譚藝捷

（廣州燃?xì)饧瘓F(tuán)有限公司，廣東 廣州 510075）

企業(yè)需要積極探索，尋求適合企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展和可持續(xù)發(fā)展的管理系統(tǒng)。而全面預(yù)算作為現(xiàn)代企業(yè)管理中的一種先進(jìn)的管理辦法，對于企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要。

一、全面預(yù)算在企業(yè)管理控制系統(tǒng)中的地位

（一）有利于規(guī)劃與計(jì)劃

全面預(yù)算管理是為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)服務(wù)的。如果沒有全面預(yù)算所提供的經(jīng)營計(jì)劃，企業(yè)決策將失去方向、沒有標(biāo)準(zhǔn)、不好協(xié)調(diào)。根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)，確定預(yù)算的長短期目標(biāo)，制定企業(yè)的全面預(yù)算綱要，并細(xì)化分解為具體的經(jīng)營指標(biāo)和工作措施。通常有營業(yè)收入、營業(yè)成本、凈利潤、毛利率、總資產(chǎn)收益率、可控費(fèi)用、資本性支出、質(zhì)量、新產(chǎn)品開發(fā)等關(guān)鍵指標(biāo)，各關(guān)鍵指標(biāo)再分解到各利潤中心，再由各利潤中心分解到各成本中心，最后細(xì)化到各成本中心一線組織及人員。

（二）有利于精細(xì)化控制

全面預(yù)算管理是對企業(yè)的戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)加以量化，并在企業(yè)的整個(gè)經(jīng)營活動(dòng)的過程中進(jìn)行調(diào)配、控制和協(xié)調(diào)資源的系統(tǒng)。全面預(yù)算的預(yù)算綱要，對企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營的資源進(jìn)行分配，同時(shí)也產(chǎn)生企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營、經(jīng)營管理等關(guān)鍵環(huán)節(jié)的控制標(biāo)準(zhǔn)。精細(xì)化、現(xiàn)代化的全面預(yù)算明確企業(yè)各利潤中心、各成本中心未來的預(yù)算目標(biāo)和收支，通過預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行情況監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度，并嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算、控制企業(yè)的開支。全面預(yù)算的執(zhí)行系統(tǒng)必須采用具體流程制約、激勵(lì)、協(xié)調(diào)，并及時(shí)反饋各環(huán)節(jié)的執(zhí)行情況，及時(shí)調(diào)整預(yù)算執(zhí)行率以回到預(yù)算期望的標(biāo)準(zhǔn)。

（三）有利于激勵(lì)與評價(jià)

在一個(gè)完整的會(huì)計(jì)年度中，全面預(yù)算有計(jì)劃綱要的職能，有精細(xì)化控制的職能，同時(shí)還必須建立績效考核機(jī)制。企業(yè)應(yīng)實(shí)施以全面預(yù)算執(zhí)行情況為基礎(chǔ)的績效考核，形成“目標(biāo)、控制、績效考核”密不可分的閉環(huán)系統(tǒng)，確保預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

二、企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

（一）全員參加水平參差不齊

全面預(yù)算管理的全面性體現(xiàn)在它是全員參與、全過程、全方位的一種管理機(jī)制。由于全面預(yù)算是全員參與編制，并采用“在下而上”“自上而下”的編制方法，企業(yè)管理層能及時(shí)、準(zhǔn)確地掌握更多的一線預(yù)算組織提供的生產(chǎn)經(jīng)營數(shù)據(jù)，為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營打好堅(jiān)實(shí)的地基。隨著現(xiàn)代企業(yè)管理理念的高速發(fā)展，各職能部門各司其職，共同制定適合企業(yè)發(fā)展的各項(xiàng)制度流程，共同促進(jìn)企業(yè)的長期發(fā)展。而全員參與編制全面預(yù)算，對編制個(gè)人的專業(yè)要求是相當(dāng)之高的。一方面全面預(yù)算編制人員需要對公司各項(xiàng)規(guī)章制度，尤其是本部門緊密相連的制度，充分熟悉，另一方面還需要對全面預(yù)算制度和編制流程充分了解。企業(yè)參與全面預(yù)算人員水平參差不齊，對全面預(yù)算的執(zhí)行、實(shí)施均產(chǎn)生不利的影響。

（二）忽視預(yù)算動(dòng)態(tài)管理

企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)立足于長期規(guī)劃，具有超前性，而年度全面預(yù)算作為企業(yè)管理一個(gè)重要的管理辦法，其編制的時(shí)間通常是在上一個(gè)年度的第四季度。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是環(huán)境分析的結(jié)果，而環(huán)境卻又時(shí)時(shí)刻刻發(fā)生變化。隨著時(shí)間推進(jìn)，企業(yè)經(jīng)營的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境均在動(dòng)態(tài)的變化過程中，如果企業(yè)全面預(yù)算的管理控制流程不能保持動(dòng)態(tài)調(diào)整，就無法有效實(shí)施戰(zhàn)略，既沒有將戰(zhàn)略目標(biāo)與實(shí)際的監(jiān)督控制系統(tǒng)相結(jié)合，也沒有實(shí)時(shí)反饋數(shù)據(jù)、調(diào)整預(yù)算來支持戰(zhàn)略。

（三）各預(yù)算模塊和實(shí)際執(zhí)行模塊的銜接存在問題

1．超預(yù)算的成本費(fèi)用追加問題

全面預(yù)算作為現(xiàn)代通用的一種先進(jìn)的企業(yè)管理方法，是對現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營決策的具體化和數(shù)量化，細(xì)化的全面預(yù)算在企業(yè)管理中發(fā)揮了重要作用。全面預(yù)算在執(zhí)行的過程中，當(dāng)反饋的數(shù)據(jù)出現(xiàn)偏差，預(yù)算可適當(dāng)調(diào)整。但現(xiàn)代部分企業(yè)全面預(yù)算方案中的某些項(xiàng)目分項(xiàng)過于細(xì)致，維度過于復(fù)雜，且追加標(biāo)準(zhǔn)過于嚴(yán)格，很可能就會(huì)影響企業(yè)的實(shí)際實(shí)施。比如在實(shí)際支付環(huán)節(jié)，某項(xiàng)成本費(fèi)用一旦超過全面預(yù)算的最高限額，系統(tǒng)設(shè)置不予支付，企業(yè)則需要啟動(dòng)全面預(yù)算的追加流程。但如果企業(yè)全面預(yù)算的追加預(yù)算的流程又過于煩瑣，那么全面預(yù)算系統(tǒng)就欠缺靈活性和科學(xué)性，不是在為企業(yè)管理而服務(wù)，反而變成了企業(yè)管理的枷鎖。

2．未形成強(qiáng)控指標(biāo)與非強(qiáng)控指標(biāo)的差異化管理

企業(yè)在實(shí)施全面預(yù)算的過程中，各部門應(yīng)按照精細(xì)化管理的要求制定一整套嚴(yán)密可行的成本控制標(biāo)準(zhǔn)。在編制企業(yè)全面預(yù)算前，從規(guī)范財(cái)務(wù)核算基礎(chǔ)入手，按照利潤中心、成本中心設(shè)置收入及成本費(fèi)用明細(xì)賬，明確各利潤中心、成本中心的財(cái)務(wù)收支預(yù)算和責(zé)任。而現(xiàn)代部分企業(yè)并沒有建立成本控制標(biāo)準(zhǔn)和費(fèi)用定額制度，在各業(yè)務(wù)流程中未完成或未采用行業(yè)定額標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)部分企業(yè)的全面預(yù)算體系，未能按照重要性原則設(shè)置需要強(qiáng)控的指標(biāo)和非強(qiáng)控指標(biāo)，或者是強(qiáng)控指標(biāo)和非強(qiáng)控指標(biāo)的未能科學(xué)地進(jìn)行分層級管理，成本管理和成本控制標(biāo)準(zhǔn)的制定欠科學(xué)，系統(tǒng)性的差異化管理未落實(shí)到位。

（四）考核與考評制度有待完善

1．全面預(yù)算的績效考核如何與各部門、各員工的工作業(yè)績掛鉤

全面預(yù)算管理是一種全新的管理理念，是企業(yè)的整體“作戰(zhàn)方案”，讓全體員工明確責(zé)任，了解全面預(yù)算和戰(zhàn)略規(guī)劃以及經(jīng)營目標(biāo)之間的關(guān)系。然而企業(yè)年終績效考核方案，如何明確各成本中心、各員工的工作職責(zé)，如何量化各成本中心、各員工的工作成果，成為企業(yè)年終績效考核的難點(diǎn)。企業(yè)的某項(xiàng)關(guān)鍵經(jīng)營指標(biāo)的達(dá)標(biāo)，是否由幾個(gè)相關(guān)成本中心配合完成，直管部門和其他相關(guān)部門的不同職責(zé)如何清晰地劃分，直管部門和其他相關(guān)部門承擔(dān)的不同職責(zé)是否對標(biāo)了相應(yīng)且清晰的考核標(biāo)準(zhǔn)，各員工的工作績效能否清晰地考評，這些問題都考驗(yàn)一個(gè)企業(yè)年終績效考核方案是否完善，是否科學(xué)。企業(yè)在制定年度預(yù)算的績效考核方案中，雖然將全面預(yù)算的執(zhí)行情況納入考核，但并沒有真正起到全面預(yù)算考核和考評的作用，考核和考評的標(biāo)準(zhǔn)不嚴(yán)謹(jǐn)、過程不嚴(yán)格，考核結(jié)果也不與各員工的薪酬掛鉤，全面預(yù)算考核基本失去意義。

2．年終績效考核和長期經(jīng)營發(fā)展的矛盾

一般來說本年度的全面預(yù)算編制通常是在上一年度的第四季度，而企業(yè)的年終績效考核通常是在本年度年末，即一個(gè)會(huì)計(jì)年度結(jié)束時(shí)。企業(yè)經(jīng)過一年的生產(chǎn)經(jīng)營時(shí)間，到年末年終績效考核時(shí)，最容易犯的一個(gè)錯(cuò)誤就是追求短期利益，比如壓縮當(dāng)年的成本費(fèi)用，僅僅追求完成當(dāng)期的年度預(yù)算利潤指標(biāo)，該投入的錢不投入，造成因小失大的局面，影響企業(yè)長期經(jīng)營發(fā)展。企業(yè)的全面預(yù)算絕不是“管、卡、壓”，全面預(yù)算是管理的一種辦法，但絕不是管理的目的。企業(yè)的年終績效考核應(yīng)朝著更加科學(xué)、更加動(dòng)態(tài)、更加靈活的方向去完善和發(fā)展。

三、加強(qiáng)企業(yè)全面預(yù)算管理的對策

（一）努力提高全員編制全面預(yù)算的效率

首先，企業(yè)應(yīng)形成全面預(yù)算管理制度，讓全員參與預(yù)算管理的人有制度可參照，有依據(jù)可執(zhí)行。其次，設(shè)置合適的組織架構(gòu)。組織架構(gòu)是部門、崗位、責(zé)任、制度等有機(jī)組合而成的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。有效的組織架構(gòu)是有效配置和開發(fā)資源的先決條件，組織架構(gòu)是否合理直接關(guān)系到企業(yè)能否高效運(yùn)轉(zhuǎn)。最后，各部門指定專人負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理。針對全員參與全面預(yù)算水平參差不齊的問題，各部門指定具備一定的財(cái)務(wù)管理、公司戰(zhàn)略管理相關(guān)專業(yè)知識的人員，成立專業(yè)的全面預(yù)算管理團(tuán)隊(duì)。通過對企業(yè)全面預(yù)算管理人員定期宣貫、定期培訓(xùn)、定期交流等等辦法，培養(yǎng)一支懂預(yù)算、懂經(jīng)營的企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)。

（二）建立動(dòng)態(tài)的全面預(yù)算復(fù)盤制度

1．每月編制月度滾動(dòng)預(yù)算及月度經(jīng)營分析

企業(yè)年度全面預(yù)算的控制過程需要分解到月度預(yù)算上。通過每月編制月度滾動(dòng)預(yù)算及月度經(jīng)營分析，及時(shí)做好對全面預(yù)算的執(zhí)行反饋和控制監(jiān)督工作。每月的月度預(yù)算編制和月度經(jīng)營分析，鑒定全面預(yù)算執(zhí)行過程中輸出的信息，并分析實(shí)際執(zhí)行數(shù)據(jù)和目標(biāo)期望值之間的偏差，并將這一偏差作為反饋信息傳輸?shù)饺骖A(yù)算控制系統(tǒng)。若本年累計(jì)的“實(shí)際預(yù)算執(zhí)行率”與“預(yù)算時(shí)間進(jìn)度執(zhí)行率”出現(xiàn)較大偏差，必要的時(shí)候可啟動(dòng)年度全面預(yù)算的調(diào)整工作。

2．企業(yè)全面預(yù)算年中預(yù)算調(diào)整

企業(yè)的全面預(yù)算年中預(yù)算調(diào)整工作，回顧上半年企業(yè)各利潤中心、各成本中心預(yù)算執(zhí)行情況，結(jié)合企業(yè)實(shí)際的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)的需要，對企業(yè)發(fā)展的內(nèi)外部市場環(huán)境、各類業(yè)務(wù)毛利水平、各類業(yè)務(wù)市場需求、各原材料價(jià)格等等進(jìn)行評估的基礎(chǔ)上，在年中對企業(yè)下半年預(yù)算的適用性進(jìn)行評估與分析，確定是否需要進(jìn)行預(yù)算調(diào)整。

3．執(zhí)行可調(diào)整的全面預(yù)算范圍

為保證全面預(yù)算管理的權(quán)威性，企業(yè)應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格制定全面預(yù)算的可調(diào)整范圍。只有企業(yè)受到不可控因素的影響，或企業(yè)預(yù)算管理委員會(huì)和企業(yè)決策機(jī)構(gòu)認(rèn)可的特殊原因，才能酌情調(diào)整預(yù)算。企業(yè)根據(jù)重要性原則，分析預(yù)算目標(biāo)完成的關(guān)鍵問題和主要因素，設(shè)定全面預(yù)算可調(diào)整的范圍，建立因特殊事項(xiàng)、特定因素的變更，立即啟動(dòng)重新修訂年度全面預(yù)算的管理機(jī)制。比如特定重要的項(xiàng)目投資額，新增或變更超過一定的金額；或者是因企業(yè)外部環(huán)境變化，企業(yè)上游原材料價(jià)格持續(xù)上漲等因素，則可以立即啟動(dòng)對年度全面預(yù)算的重新修訂。

（三）規(guī)范年度預(yù)算的變更流程

1．設(shè)置全面預(yù)算的調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)

（1）設(shè)置強(qiáng)控指標(biāo)與非強(qiáng)控指標(biāo)

企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)的需要，設(shè)置需要重點(diǎn)關(guān)注指標(biāo)，即強(qiáng)控指標(biāo)。應(yīng)當(dāng)注意的是，不同行業(yè)、不同規(guī)模的企業(yè)對于“重大”有不同的理解，所以各個(gè)企業(yè)還應(yīng)當(dāng)對“重大”進(jìn)行量的界定。一般企業(yè)通常會(huì)重點(diǎn)強(qiáng)控的指標(biāo)有：企業(yè)可控費(fèi)用、人工成本、生產(chǎn)性固定資產(chǎn)、新擴(kuò)建項(xiàng)目、信息化項(xiàng)目、重要材料等等。全面預(yù)算在編制和實(shí)施過程中，做到強(qiáng)控指標(biāo)與非強(qiáng)控指標(biāo)的分層級管理。強(qiáng)控指標(biāo)的管理，管理的維度應(yīng)更加明細(xì)，比如高值辦公用品，同品類辦公用品設(shè)置數(shù)量、單價(jià)、總價(jià)等多個(gè)管理維度。在實(shí)際支付過程中，同品類辦公用品，只要數(shù)量、單價(jià)、總價(jià)其中的某一項(xiàng)需要追加，都需要通過全面預(yù)算追加流程中各環(huán)節(jié)的審批。

（2）設(shè)置強(qiáng)控指標(biāo)與非強(qiáng)控指標(biāo)預(yù)算調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)

由于全面預(yù)算調(diào)整屬于非正常事項(xiàng)，并且牽涉面廣，對相關(guān)部門也會(huì)產(chǎn)生影響，還可能會(huì)引起一系列的變化，要從嚴(yán)把握，特別應(yīng)對調(diào)整權(quán)限進(jìn)行嚴(yán)格的控制，遵循調(diào)整權(quán)集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的原則。通常來說，企業(yè)的強(qiáng)控指標(biāo)和非強(qiáng)控指標(biāo)對于企業(yè)來說重要性不同，其追加或調(diào)整預(yù)算的審批權(quán)限也應(yīng)該不一樣。為充分提高了企業(yè)的管理效率，企業(yè)應(yīng)當(dāng)設(shè)置完善的全面預(yù)算調(diào)整審批權(quán)限，預(yù)算指標(biāo)分層級、分額度審批。比如強(qiáng)控指標(biāo)中的“重大投資”預(yù)算調(diào)整權(quán)限。對重大項(xiàng)目預(yù)算的追加，必須召開由各企業(yè)總經(jīng)理主持的預(yù)算調(diào)整會(huì)議，認(rèn)真討論項(xiàng)目的可行性研究報(bào)告、市場形勢分析報(bào)告、確定追加項(xiàng)目的預(yù)算額度，并形成書面會(huì)議決議，報(bào)企業(yè)預(yù)算管理委員會(huì)和企業(yè)決策機(jī)構(gòu)審批。而非強(qiáng)控指標(biāo)中的“中介服務(wù)費(fèi)”的調(diào)整，預(yù)算調(diào)整的最終審批人可以是費(fèi)用主管部門的部門負(fù)責(zé)人。

2．設(shè)置可追加的額度

（1）強(qiáng)控指標(biāo)的可追加額度

強(qiáng)控指標(biāo)通常是需重點(diǎn)監(jiān)控的強(qiáng)控費(fèi)用、資本性支出、生產(chǎn)性固定資產(chǎn)等。例如企業(yè)的全面預(yù)算制度，關(guān)于強(qiáng)控指標(biāo)的可追加額度，可以設(shè)不高于強(qiáng)控費(fèi)用5%和資本性支出10%的可追加額度，用于不可預(yù)見的強(qiáng)控經(jīng)營費(fèi)用和投資性支出的追加調(diào)整。

（2）其他支出的可追加額度

企業(yè)對于強(qiáng)控指標(biāo)之外的其他支出的關(guān)注度，普遍降低。比如企業(yè)全面預(yù)算制度中，其他費(fèi)用可追加的額度通常高于強(qiáng)控費(fèi)用的可追加額度。甚至有的企業(yè)，只要求完成年度預(yù)算利潤指標(biāo)，其他費(fèi)用的年度預(yù)算額度可以相互之間自行調(diào)配。

（四）制定完備的考核與考評體系

1．設(shè)置清晰的考核指標(biāo)

企業(yè)應(yīng)根據(jù)各利潤中心和各成本中心的工作內(nèi)容及特性、工作流程和規(guī)范，制定各利潤中心、各成本中心的職責(zé)。某項(xiàng)關(guān)鍵經(jīng)營指標(biāo)的達(dá)標(biāo)，是由相關(guān)幾個(gè)部門共同協(xié)助完成的，企業(yè)的年終績效考核方案，應(yīng)將量化的關(guān)鍵指標(biāo)拆分到各成本中心，每個(gè)成本中心均設(shè)置清晰的績效考核標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)年終績效考核方案的設(shè)置和實(shí)施，充分考驗(yàn)企業(yè)管理者是否具備高超的經(jīng)營管理水平，是否具備公平公正的職業(yè)操守。

2．年終績效考核指標(biāo)應(yīng)兼顧企業(yè)的短期目標(biāo)和長期目標(biāo)

企業(yè)只顧短期目標(biāo)是短視的，只顧長期目標(biāo)也忽視了短期資金鏈、短期資金利用率的問題。企業(yè)年度全面預(yù)算的制定是企業(yè)的長期戰(zhàn)略規(guī)劃與短期經(jīng)營目標(biāo)綜合平衡的產(chǎn)物，由此納入年終績效考核的考核指標(biāo)也應(yīng)兼顧企業(yè)的長期目標(biāo)和短期目標(biāo)。年終績效考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)是全面的，既有財(cái)務(wù)動(dòng)態(tài)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、也有財(cái)務(wù)靜態(tài)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，還有企業(yè)的成長性指標(biāo)等。比如某項(xiàng)研發(fā)費(fèi)用的投入，即使是損失了當(dāng)年的利潤，但都應(yīng)視同于企業(yè)的一項(xiàng)投資，可以酌情對該類成本費(fèi)用做單獨(dú)的考核和考評，并考慮將有利于企業(yè)長期利益發(fā)展的、有重大意義的成本費(fèi)用的投入作為年度考核和考評的加分項(xiàng)。