文 | 陳 成 陳子儒

這一次，阿迪、耐克的步伐盡顯蹣跚和遲鈍。

如履薄冰，大概最能形容近一年多以來，阿迪、耐克高管層的狀態(tài)。

今年8月，阿迪CEO羅思德宣布將于2023年離職。這比他原定的任期結束時間早了3年。無獨有偶，不久前耐克CEO約翰·多納霍也曾焦慮地表示：“耐克是一個屬于中國、為中國而生的品牌?！?/p>

高管們的壓力，和大中華區(qū)不佳表現(xiàn)有關。

消費者端，在Chnbrand（中企品研）發(fā)布的“2022年中國顧客運動鞋滿意度排行榜”中，原本包攬前兩名的阿迪和耐克，已被國產(chǎn)品牌安踏超越，后面還有李寧、匹克步步緊逼。

品牌也乏力，虎撲評選2021年度裝備球鞋Top5，前4名均被國產(chǎn)品牌包攬，阿迪吊車尾，耐克則是缺席。

呈現(xiàn)在業(yè)績上，更是人心惶惶。數(shù)據(jù)顯示，阿迪在大中華區(qū)的銷售額已持續(xù)下降5個季度，耐克在大中華區(qū)的營收增速連續(xù)四季度負增長。

然而，一年多以前，風向完全不是這樣的。

以電商平臺為例，在“雙11”這樣的大促中，幾乎沒有任何品牌是阿迪、耐克的對手，促銷降價一開啟，便會被消費者搶購一空。而巨大的品牌勢能，更是讓國產(chǎn)品牌望其項背。有媒體報道稱，某本土頭部運動品牌原本找一批設計師做系列產(chǎn)品，但和耐克的某一季新品撞時間，結果大量設計師選擇棄它而選耐克。市場拓展也很順利，業(yè)績表現(xiàn)一路狂奔向上。甚至耐克的前任CEO馬克·帕克爾對此在業(yè)績會上說道：“公司的兩大故事，是中國和北美。”

那么，為何短短一年多，就兩極反轉(zhuǎn)了呢？

發(fā)現(xiàn)賣不動的時候，阿迪、耐克才知道錯了

數(shù)據(jù)顯示，去年“雙11”，阿迪、耐克天貓上銷售額增速雙雙出現(xiàn)大幅下滑，阿迪的排名更是下滑到了第四位。與之相比，國產(chǎn)品牌的銷售額及增速都是大幅提升的。

羅思德今年8月接受采訪時表態(tài)：“我們不夠了解消費者，為那些做得更好的中國競爭商家留下了空間。”

這的確是事實，在這輪國潮景氣度周期里，阿迪、耐克顯得反應遲鈍。數(shù)據(jù)顯示，2020年服飾和鞋履在中國時尚潮流市場零售總額中占比分別為71.7%和11.9%。也就是說，此次國潮風口的載體主要是服裝而非鞋類。

但從產(chǎn)品結構看，阿迪和耐克都是以鞋類銷售為主，且2020—2021年，耐克的服裝類營收占比幾乎沒變化，阿迪有微弱的上升。

相比之下，李寧、安踏則是服飾占營收比重為大頭，2021年分別占比52.4%和58.0%（見圖1）。

圖1 體育品牌營收結構情況 圖片來源：公司公告，洞見數(shù)據(jù)研究院

也就是說，無論阿迪還是耐克，都并未針對中國新一代年輕人進行經(jīng)營調(diào)整，更別說推出足夠多本地化的產(chǎn)品了。

比如，終端反映阿迪在中國仍著力推動時尚運動系列，但鞋類爆款只有傳統(tǒng)經(jīng)典三葉草“貝殼頭”和“椰子”（YEEZY），服飾更是越來越偏基本款。

這樣的呈現(xiàn)，讓它們在新一代消費者中顯得吸引力不夠，“年輕人覺得穿阿迪、耐克不酷了?！币晃恍袠I(yè)資深人士說道。

不過，因錯失風口而陷入危機的情況，在阿迪、耐克的發(fā)展史中并不鮮見。而在多次危機中，其都憑借優(yōu)越的產(chǎn)品力通了關。

以阿迪來說，1985—1993年，由于錯過慢跑熱和女性運動潮，阿迪業(yè)績進入負增長。2013年通過推出Boost科技以及運用Boost科技的系列鞋款（椰子等），迎來增長新周期。

耐克也有類似的軌跡。20世紀90年代初，耐克在增氧運動風潮中競爭失利。之后通過升級Air氣墊技術，接連推出Air sole、Air Max等多代科技，產(chǎn)品力大幅增強。

那么，這次在中國市場的情況，是否也是一樣的呢？

我們可以觀察到，阿迪推出顛覆中底技術的Boost科技后，很長時間都沒有新的技術接上，直到近年推出了4D新科技。但從效果看，4D新科技可能無法重現(xiàn)Boost技術的輝煌。而消費者比較普遍的感受是：腳感相比Boost沒提升，沒有感受到科技力。更嚴峻的是，阿迪在Boost技術上和巴斯夫的獨家授權專利協(xié)議到期。

目前，耐克、李寧、安踏等陸續(xù)跟進科技，在材料配方和科技命名上延伸產(chǎn)品。與阿迪技術產(chǎn)出下行相比，國產(chǎn)品牌卻逐漸移向舞臺中央。

以李寧為例，2019年李寧發(fā)布了超臨界發(fā)泡Pebax材料工藝的“李寧?”技術，解決了“輕+彈”工藝的平衡問題。據(jù)稱，該技術回彈緩震僅次于耐克ZoomX，居世界第二。

而以特步來看，悅跑圈數(shù)據(jù)顯示，2019年廈馬賽道上，特步跑鞋穿著率僅4.2%，2021年跑進廈馬3小時的參賽者中，穿著特步160X跑鞋的人數(shù)占比達51%。

換言之，在國內(nèi)消費端認知中，國際品牌與國內(nèi)品牌的產(chǎn)品力差距在減小。而之所以會如此，和近些年來兩者在研發(fā)上的態(tài)度有關。

數(shù)據(jù)顯示，2017年以來，阿迪的研發(fā)費用支出、研發(fā)費用占比以及研發(fā)人員數(shù)量等都在持續(xù)下滑。與之相反，國產(chǎn)品牌的研發(fā)費用率占比保持高位，且疫情前處于持續(xù)上升態(tài)勢。

未來，在中國市場上等待阿迪、耐克的是一場馬拉松拉鋸戰(zhàn)，而不再是短跑沖刺。

具體到產(chǎn)品品類上，安踏和李寧的服裝類研發(fā)費用逐年提高，2018年安踏就超過了阿迪的研發(fā)費用。至于鞋類產(chǎn)品，國產(chǎn)品牌的研發(fā)費用支出也在不斷追趕，和阿迪的差距在逐漸縮小。

事實上，這種變化不只在技術上，產(chǎn)品設計方面也有著類似的情況。

北京奧運會以來，國產(chǎn)品牌對產(chǎn)品設計的重視程度持續(xù)提高，甚至為搶人才，和阿迪、耐克直接開撕。

比如，2018年安踏不僅挖來了Adidas Basketball前首席設計師Robbie Fuller，還順勢蹭了“老爹鞋”的熱潮；2020年，其又和YEEZY前設計師Salehe Bembury合作了一款鞋。

在安踏盯著阿迪“薅”時，李寧早就瞄上了耐克。2008年其把耐克的資深設計師何艾倫（Alan Hardy）挖了過來。如今，何艾倫已是李寧全球創(chuàng)意中心（GIC）的設計總監(jiān)。

總的來說，在洞悉趨勢的前提下，國內(nèi)品牌在技術和產(chǎn)品力上也一定程度承接住了趨勢，而國際品牌則基本上相反——響應用戶審美偏好以及產(chǎn)品力供給方面，都力有不逮。

如此，也就不難理解為何有不少網(wǎng)友吐槽道：阿迪、耐克，謝謝你們讓我發(fā)現(xiàn)國牌是真的不錯。

不過，上述說過阿迪已經(jīng)承認犯錯，且其對重新贏回中國市場充滿信心，對于國際知名品牌來說，應當不是無法破解的難題。

但事實真的是這樣嗎？

被庫存、產(chǎn)能供給問題扼住喉嚨？

耐克管理層在2021年第四季度財報中提到：2021年出現(xiàn)的銷售業(yè)績低迷，主要是貨品供應沒跟上。

阿迪也曾披露稱，到2021年年底，受到供應鏈約束，其銷售額損失可能高達5億歐元（約合人民幣38億元）。

也就是說，阿迪、耐克業(yè)績疲軟和產(chǎn)能供給問題有直接關系。那么，問題究竟出在哪里？又是否有改善空間呢？事實上，供應鏈問題不是個體現(xiàn)象，而是消費行業(yè)的共性難題。

最慘烈的教訓，莫過于2008年北京奧運會刺激下，各公司大量備貨、積極擴張，最終熱度下來后，全行業(yè)遭遇高庫存危機。

比如，德爾惠、喜得龍、貴人鳥等品牌，一蹶不振逐漸退出舞臺，李寧、特步等損失慘重。當然，彼時阿迪、耐克憑借強勢的品牌力，在危機中是全身而退的。

但這也導致它們之后供應鏈動作上的分化。

以李寧、安踏為首的國產(chǎn)品牌，慘痛的經(jīng)歷下，積極進行DTC改革。

從具體操作看，DTC改革實際上可以分為兩個階段：一是渠道改革，經(jīng)銷變直銷，提高效率；二是建立用戶資產(chǎn)，打造私域流量，收集終端用戶消費需求。

目前，國產(chǎn)品牌的DTC改革集中在第一階段。比如，安踏自2020年進行DTC改革以來，目前總計6600家線下門店中，直營門店的占比為52%。

持續(xù)調(diào)整優(yōu)化下，數(shù)據(jù)顯示，安踏、李寧DTC業(yè)務營收占比分別達到83.9%、50.6%。

這種改革方式帶來的變化，以安踏為例，有機構報告披露，其改革中計劃淘汰30%的低效店，擬對單產(chǎn)50萬元/月店效以上的10%—12%的頭部門店進行改造升級和擴張，提升效率。同時，調(diào)整把控60%的訂貨管理，對經(jīng)銷和直營渠道的商品差異化布局。舉例來說，頭部門店加速布局高端商圈，是尖貨、新貨的陣地；中間直營門店，除了銷售常規(guī)款，會進行差異化的貨架陳列和布局。

這反饋在結果上，數(shù)據(jù)顯示，安踏的經(jīng)銷商凈利率，從原來的12%，提升至14.6%—16%。另外，門店平均店效已經(jīng)突破30萬元/月，同店同比增速提升了10%以上。

與國內(nèi)品牌的進度統(tǒng)一相比，國際品牌在DTC改革上差距頗大。

阿迪去年才宣布進行DTC改革。在此之前，以經(jīng)銷商體系為主的模式，導致在市場靈活性上比較平。阿迪大中華區(qū)一位前選品官接受媒體采訪時說道：“為了保證產(chǎn)品能夠順利賣出去，經(jīng)銷商往往會選擇與之前類似的產(chǎn)品，不會輕易做嘗試。這往上反饋導致公司選品時多傾向于黑白灰等不出錯的配色?！?/p>

與此同時，阿迪的訂貨周期還很長。在國內(nèi)訂貨會上，經(jīng)銷商選擇的都是6個月以后的產(chǎn)品，而阿迪的部分交貨周期往往接近一年。這樣一來，導致庫存不斷上升，使得終端產(chǎn)品打折成為常態(tài)，傷害品牌力。

耐克則是很早就開始了DT C變革，其2017年在Consumer Direct Offense項目中提到：以數(shù)字化和DTC為主要策略，加強消費者聯(lián)系，創(chuàng)造更好的個性化用戶體驗。換言之，耐克一上來就直接從第二階段切入，進行私域建設。

統(tǒng)計顯示，過去幾年中耐克建立了包括SNKRS、NRC、NTC、耐克.com、耐克APP等在內(nèi)的多重數(shù)字化體系，以多角度吸引、沉淀用戶。

這讓針對普通消費者個性化體驗成為可能。據(jù)耐克2022年第二季度的電話會議：已開始在北美使用實時數(shù)據(jù)和NIKE應用程序上的個性化旅程，來測試受眾細分。

至于中國市場上，耐克實現(xiàn)了會員體系的互聯(lián)互通，不僅天貓、京東等電商平臺上的店鋪會員，線下滔博、寶勝門店中的會員，都與耐克會員體系相通，掌握消費者的消費信息。

如此來看，耐克相比國產(chǎn)品牌，離DTC改革的終極目標更近。

這也不難理解，畢竟國產(chǎn)品牌在品牌力上和耐克比仍有較大差距?；诖耍煤米陨砭€下渠道優(yōu)勢，從渠道開始改革是明智的做法。

不過，及時捕捉到用戶需求固然重要，后端的產(chǎn)能支持同樣關鍵。就這一點來說，阿迪、耐克走差了一步棋。

過去十幾年，阿迪、耐克等國際品牌進行了一場“產(chǎn)能大遷徙”——把布局于中國的產(chǎn)能，逐漸轉(zhuǎn)移到以越南、馬來西亞為首的東南亞國家。財報數(shù)據(jù)顯示，2019—2020年，耐克的鞋類產(chǎn)品有近50%產(chǎn)自越南工廠，而服裝類產(chǎn)品中的33%也產(chǎn)自這里。它們看到的是那里更低的人工成本和當?shù)卣亩愂照咚尫诺睦麧檮?chuàng)收空間，卻忽略了供給穩(wěn)定性。

耐克2022年第二季度電話會議中提到：過去兩個季節(jié)的延遲交貨，加上現(xiàn)在比計劃提前到達的假期訂單，以及越南和印度尼西亞工廠關閉的綜合影響下，我們正在采取果斷行動來清理過剩庫存。

而據(jù)阿迪2021年第三季度電話會議：北美、歐洲、中東和非洲等市場均受到供應鏈停擺影響，庫存率已下滑至60%，供應短缺的情況會延續(xù)至2022年第一季度。

相比來看，國產(chǎn)品牌的產(chǎn)能供給更為穩(wěn)定?？梢钥吹剑顚?、安踏根據(jù)零售端銷售情況靈活小批量補單下，補貨周期持續(xù)縮短，庫存水平得到改善。

如此來看，DTC改革起步較晚的阿迪，面臨的問題頗為復雜，而耐克囿于供應鏈的限制，想在中國區(qū)恢復元氣，也需要一個過程。

結語

“10億人，20億只腳?！?980年前后，在每一場討論開辟中國大陸市場的會議上，耐克創(chuàng)始人菲爾·奈特都以這句話作為沖鋒口號，并成功進入中國市場。

但時至今日，中國消費者的品位正在變得越來越高，已經(jīng)不再是“給我什么就要什么了”。未來，在中國市場上等待阿迪、耐克的是一場馬拉松拉鋸戰(zhàn)，而不再是短跑沖刺。