郭剛科思頓企業(yè)咨詢管理有限公司高級(jí)合伙人

伴隨著勘察設(shè)計(jì)行業(yè)步入成熟期，行業(yè)整合重組正在加快進(jìn)行。當(dāng)前，行業(yè)整合重組有兩種趨勢(shì)：一類是以央企和上市公司為代表發(fā)起的市場(chǎng)化重組。典型案例為中國(guó)中鐵為了完善產(chǎn)業(yè)鏈布局、強(qiáng)化技術(shù)支撐，于2020年斥資20億元先后并購(gòu)重慶市交通規(guī)劃勘察設(shè)計(jì)院、江西省水利規(guī)劃設(shè)計(jì)研究院；另一類為地方政府主導(dǎo)的行政化重組。近年來(lái)，各省市為了打造地方支柱產(chǎn)業(yè)，針對(duì)地方勘察設(shè)計(jì)企業(yè)，要么將勘察設(shè)計(jì)企業(yè)劃歸產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，要么整合當(dāng)?shù)乜辈煸O(shè)計(jì)企業(yè)組建設(shè)計(jì)集團(tuán)，例如天津、重慶、成都等多地都出現(xiàn)了設(shè)計(jì)集團(tuán)。而且，組建設(shè)計(jì)集團(tuán)的趨勢(shì)在地市級(jí)更加普遍，一批中小型設(shè)計(jì)集團(tuán)應(yīng)運(yùn)而生。然而，一些設(shè)計(jì)集團(tuán)的組建迫于事業(yè)單位體制改革和國(guó)企三年行動(dòng)方案的時(shí)間表相對(duì)倉(cāng)促，設(shè)計(jì)集團(tuán)應(yīng)該如何組建、如何運(yùn)行并沒(méi)有考慮清楚，自然就很難達(dá)到組建設(shè)計(jì)集團(tuán)的預(yù)期目標(biāo)。因此，有必要梳理明確組建設(shè)計(jì)集團(tuán)的必要性、組建設(shè)計(jì)集團(tuán)的常見(jiàn)做法、設(shè)計(jì)集團(tuán)運(yùn)作模式、設(shè)計(jì)集團(tuán)管理提升要求等關(guān)鍵問(wèn)題，以確保設(shè)計(jì)集團(tuán)發(fā)展的成功。

組建設(shè)計(jì)集團(tuán)的必要性

組建設(shè)計(jì)集團(tuán)是深化國(guó)有企業(yè)改革的具體行動(dòng)

將地方不同勘察設(shè)計(jì)企業(yè)重組為設(shè)計(jì)集團(tuán)，各企業(yè)性質(zhì)相近、業(yè)務(wù)相關(guān)，具有優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、協(xié)同發(fā)展的潛力。推進(jìn)勘察設(shè)計(jì)企業(yè)集團(tuán)化重組，有利于推進(jìn)國(guó)有資產(chǎn)統(tǒng)一監(jiān)管、提高國(guó)有資本在現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的集中度，有利于實(shí)現(xiàn)國(guó)企強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，增強(qiáng)國(guó)有資本競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)國(guó)有資產(chǎn)保值增值。

組建設(shè)計(jì)集團(tuán)是發(fā)展工程咨詢產(chǎn)業(yè)的重要舉措

將地方不同勘察設(shè)計(jì)企業(yè)重組為設(shè)計(jì)集團(tuán)，既有利于整合資源、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，提升工程咨詢產(chǎn)業(yè)的發(fā)展水平，又可以突破單一勘察設(shè)計(jì)企業(yè)資源能力的不足，有利于擴(kuò)大市場(chǎng)服務(wù)區(qū)域、拓寬業(yè)務(wù)領(lǐng)域、拓展業(yè)務(wù)模式，為地方新型城鎮(zhèn)化建設(shè)作出更大貢獻(xiàn)。

組建設(shè)計(jì)集團(tuán)是增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展動(dòng)力的現(xiàn)實(shí)需要

勘察設(shè)計(jì)行業(yè)的跨區(qū)域、跨產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，不斷擠壓勘察設(shè)計(jì)企業(yè)的市場(chǎng)空間。單一勘察設(shè)計(jì)企業(yè)受企業(yè)規(guī)模、資質(zhì)等級(jí)等限制，提升空間較小。將地方不同勘察設(shè)計(jì)企業(yè)重組為設(shè)計(jì)集團(tuán)，有利于提升綜合競(jìng)爭(zhēng)力、保持現(xiàn)有人才隊(duì)伍和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的穩(wěn)定，又可以在提升經(jīng)營(yíng)質(zhì)量的同時(shí)吸引發(fā)展資源，進(jìn)一步推進(jìn)體制改革和資本運(yùn)作，增強(qiáng)發(fā)展動(dòng)力。

組建設(shè)計(jì)集團(tuán)的常見(jiàn)做法

根據(jù)勘察設(shè)計(jì)行業(yè)組建設(shè)計(jì)集團(tuán)的經(jīng)驗(yàn)，主要有三種常見(jiàn)做法。

管理型集團(tuán)

在擬重組的若干勘察設(shè)計(jì)企業(yè)之上成立設(shè)計(jì)集團(tuán)。設(shè)計(jì)集團(tuán)沒(méi)有資質(zhì)，不直接從事業(yè)務(wù)，主要開展投資管理、經(jīng)營(yíng)統(tǒng)籌等，采用戰(zhàn)略管控模式對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行管理，類似設(shè)計(jì)集團(tuán)的典型案例包括華建集團(tuán)、甘咨詢等。

管理型集團(tuán)的優(yōu)點(diǎn)為：由于各子公司基本保持獨(dú)立運(yùn)作，集團(tuán)組建過(guò)程相對(duì)容易，阻力較小。管理型集團(tuán)的缺點(diǎn)為：各子公司資源未能有效協(xié)同，可能存在同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)象，不利于業(yè)務(wù)發(fā)展壯大；集團(tuán)管控能力不足，存在空心化現(xiàn)象，不利于形成合力；在集團(tuán)和子公司層面均設(shè)置有管理機(jī)構(gòu)，管理成本高，不利于提升效益。

管理型集團(tuán)多見(jiàn)于省級(jí)設(shè)計(jì)集團(tuán)的組建，子公司經(jīng)營(yíng)規(guī)模大，歷史悠久，保持一定獨(dú)立性的意愿更加強(qiáng)烈。此外，管理型的設(shè)計(jì)集團(tuán)一般由地方國(guó)資委直接管理。如果設(shè)計(jì)集團(tuán)的上級(jí)為產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，則成立管理型集團(tuán)的意義不大，其功能類似于上級(jí)企業(yè)的一個(gè)業(yè)務(wù)板塊管理部門。

運(yùn)營(yíng)型集團(tuán)

運(yùn)營(yíng)型集團(tuán)是以某家企業(yè)為主體，將其變更為設(shè)計(jì)集團(tuán)，同時(shí)將其他企業(yè)劃轉(zhuǎn)至設(shè)計(jì)集團(tuán)之下，成為其子公司。設(shè)計(jì)集團(tuán)直接從事業(yè)務(wù)，主要采用“運(yùn)營(yíng)+戰(zhàn)略”管控模式，對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行管理。類似設(shè)計(jì)集團(tuán)的典型案例包括天津海河設(shè)計(jì)集團(tuán)、溫州設(shè)計(jì)集團(tuán)等。

運(yùn)營(yíng)型集團(tuán)的優(yōu)點(diǎn)為：以一家企業(yè)為主體成立集團(tuán)，組建相對(duì)迅速，管理成本有一定節(jié)?。桓鶕?jù)業(yè)務(wù)同質(zhì)化程度逐步推進(jìn)子公司整合，子公司有一定保留，可以減少阻力。運(yùn)營(yíng)型集團(tuán)的缺點(diǎn)為：各子公司資源未能深度融合，仍舊存在一定的資源浪費(fèi)和效率不高的問(wèn)題；集團(tuán)直接深度參與某一方面業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)，容易忽視集團(tuán)整體的發(fā)展，對(duì)集團(tuán)管理能力提出較高要求。

運(yùn)營(yíng)型集團(tuán)主要適用于各子公司規(guī)模差異較大的設(shè)計(jì)集團(tuán)。這種情況下，選擇規(guī)模最大的企業(yè)直接轉(zhuǎn)型為設(shè)計(jì)集團(tuán)，相對(duì)容易操作。

融合型集團(tuán)

在擬重組的若干勘察設(shè)計(jì)企業(yè)之上成立設(shè)計(jì)集團(tuán)。根據(jù)設(shè)計(jì)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略，在對(duì)下屬企業(yè)業(yè)務(wù)、資質(zhì)、人員情況摸底基礎(chǔ)上，進(jìn)行深度整合。采取吸收合并的做法，去除下屬子公司的獨(dú)立法人。按照業(yè)務(wù)發(fā)展需要，設(shè)立為各專業(yè)設(shè)計(jì)分院，資質(zhì)上移，實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)集團(tuán)統(tǒng)領(lǐng)下的集團(tuán)化運(yùn)作和專業(yè)化發(fā)展。類似設(shè)計(jì)集團(tuán)的典型案例包括晉城合為規(guī)劃設(shè)計(jì)集團(tuán)、南寧建筑規(guī)劃設(shè)計(jì)集團(tuán)等。

融合型集團(tuán)的優(yōu)點(diǎn)為：業(yè)務(wù)資源深度整合，有利于業(yè)務(wù)專業(yè)化發(fā)展和集團(tuán)整體協(xié)同；人力資源深度整合，有利于降低管理成本，提升人員效能；資質(zhì)資源深度整合，有利于資質(zhì)升級(jí)，提升企業(yè)綜合實(shí)力；集團(tuán)具有較強(qiáng)的統(tǒng)領(lǐng)力，有利于提高管理水平。

融合型集團(tuán)的缺點(diǎn)為：因?yàn)樯婕暗綐I(yè)務(wù)、資質(zhì)、人員的深度整合，過(guò)程較為復(fù)雜；涉及到子公司獨(dú)立法人的撤銷，面臨較大的思想阻力，需要加強(qiáng)統(tǒng)一認(rèn)識(shí)；設(shè)計(jì)集團(tuán)具有全部資質(zhì)，承擔(dān)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，需要加強(qiáng)內(nèi)控體系建設(shè)。

融合型集團(tuán)主要適用于下屬企業(yè)業(yè)務(wù)、資質(zhì)同質(zhì)化較為明顯或者企業(yè)集團(tuán)發(fā)展要求較高的情況，推進(jìn)深度整合雖然難度較大，但是成效顯著。對(duì)于中小型設(shè)計(jì)集團(tuán)，由于其規(guī)模較小，集中資源提升綜合實(shí)力的要求更高，多采用融合型集團(tuán)的方式，推進(jìn)設(shè)計(jì)集團(tuán)的組建。

設(shè)計(jì)集團(tuán)運(yùn)作模式

在選擇設(shè)計(jì)集團(tuán)組建做法的同時(shí)，需要明確設(shè)計(jì)集團(tuán)的運(yùn)作模式，明確設(shè)計(jì)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)以及各層級(jí)定位和相應(yīng)的權(quán)責(zé)利，以保障設(shè)計(jì)集團(tuán)的高效運(yùn)作。

組織結(jié)構(gòu)

以融合型集團(tuán)的組建做法為例，對(duì)于中小型設(shè)計(jì)集團(tuán)，如果涉及重組的勘察設(shè)計(jì)企業(yè)數(shù)量較少、業(yè)務(wù)領(lǐng)域較少，可以考慮由集團(tuán)總部直接管理各業(yè)務(wù)部門，將重組的勘察設(shè)計(jì)企業(yè)的職能部門進(jìn)行整合，組織結(jié)構(gòu)形成“集團(tuán)總部—業(yè)務(wù)部門”兩個(gè)層級(jí)，整個(gè)設(shè)計(jì)集團(tuán)更加扁平化。

如果涉及重組的勘察設(shè)計(jì)企業(yè)數(shù)量較多、業(yè)務(wù)領(lǐng)域較多，則可以在整合同類業(yè)務(wù)、消除內(nèi)部同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)上形成“集團(tuán)總部—專業(yè)分院—業(yè)務(wù)部門”三層組織結(jié)構(gòu)，和重組前的勘察設(shè)計(jì)企業(yè)組織有所銜接，便于干部和人員的安排。

組織定位

設(shè)計(jì)集團(tuán)總部定位于戰(zhàn)略決策中心、資源配置中心、風(fēng)險(xiǎn)控制中心、經(jīng)營(yíng)統(tǒng)籌中心、科技創(chuàng)新中心，各專業(yè)分院定位于業(yè)務(wù)運(yùn)作中心和利潤(rùn)中心，在集團(tuán)總部統(tǒng)籌下自主經(jīng)營(yíng)，獨(dú)立核算。

集團(tuán)總部采用“運(yùn)營(yíng)+戰(zhàn)略”管控模式，對(duì)各類業(yè)務(wù)進(jìn)行管理。對(duì)于成熟業(yè)務(wù)采用戰(zhàn)略管控模式，明確各專業(yè)分院業(yè)務(wù)范圍、發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展要求，完善激勵(lì)約束機(jī)制。對(duì)于新興業(yè)務(wù)或經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)較大的業(yè)務(wù)，如工程總承包，集團(tuán)總部需要采用運(yùn)營(yíng)管控模式，加強(qiáng)對(duì)前期經(jīng)營(yíng)和關(guān)鍵環(huán)節(jié)的介入，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，提升效益。

集團(tuán)總部在充分調(diào)動(dòng)各專業(yè)分院自主經(jīng)營(yíng)積極性的基礎(chǔ)上，需要發(fā)揮經(jīng)營(yíng)引領(lǐng)和統(tǒng)籌功能。集團(tuán)總部定位于高端經(jīng)營(yíng)，積極對(duì)接地方政府和相關(guān)建設(shè)平臺(tái)的重大項(xiàng)目，做好各專業(yè)分院的經(jīng)營(yíng)協(xié)同，持續(xù)提升資質(zhì)水平，引領(lǐng)新模式、新市場(chǎng)、新業(yè)務(wù)的拓展。

集團(tuán)總部領(lǐng)導(dǎo)科技創(chuàng)新工作，統(tǒng)一開展共性技術(shù)研發(fā)工作，推進(jìn)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范建設(shè)，建立全集團(tuán)知識(shí)管理體系，搭建服務(wù)于各專業(yè)分院的科技創(chuàng)新服務(wù)平臺(tái)。集團(tuán)總部領(lǐng)導(dǎo)數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作，統(tǒng)一謀劃BIM等數(shù)字化技術(shù)的研究應(yīng)用和覆蓋整個(gè)集團(tuán)的信息化管理系統(tǒng)建設(shè)，避免資源重復(fù)投入，持續(xù)提升技術(shù)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

集團(tuán)總部為各專業(yè)分院提供共享的管理、服務(wù)平臺(tái)，包括行政管理與服務(wù)、財(cái)務(wù)管理與服務(wù)、人力資源管理與服務(wù)等，發(fā)揮資源整合效率，減少各專業(yè)分院職能的重復(fù)建設(shè)，提高集團(tuán)管理水平。

設(shè)計(jì)集團(tuán)管理提升要求

在重組基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)集團(tuán)需要大力開展管理提升工作，包括制定發(fā)展戰(zhàn)略、建設(shè)集團(tuán)管控制度、完善管理機(jī)制等，以支撐設(shè)計(jì)集團(tuán)的未來(lái)發(fā)展。

發(fā)展戰(zhàn)略

制定發(fā)展戰(zhàn)略是設(shè)計(jì)集團(tuán)成立之初需要開展的重要工作，旨在為設(shè)計(jì)集團(tuán)以及下屬各專業(yè)分院明確發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展要求。制定發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，需要結(jié)合企業(yè)實(shí)際資源和能力情況作出理性選擇，在當(dāng)前的行業(yè)環(huán)境下應(yīng)穩(wěn)中求進(jìn)，切忌好高騖遠(yuǎn)。

中小型設(shè)計(jì)集團(tuán)在技術(shù)能力、人才厚度等方面難以和大型勘察設(shè)計(jì)企業(yè)抗衡，在資金實(shí)力、資源整合等方面和施工企業(yè)也存在不小差距，但是亦有自身的優(yōu)勢(shì)。中小型設(shè)計(jì)集團(tuán)擁有地方市場(chǎng)資源、區(qū)域領(lǐng)先的人才隊(duì)伍和較強(qiáng)的屬地化服務(wù)能力，應(yīng)著眼于深耕本土，加強(qiáng)客戶服務(wù)、質(zhì)量管理和技術(shù)創(chuàng)新，發(fā)揮智庫(kù)作用，力爭(zhēng)成為當(dāng)?shù)爻青l(xiāng)建設(shè)的“總規(guī)劃師”“總設(shè)計(jì)師”。同時(shí)，應(yīng)加強(qiáng)對(duì)外合作，拓寬業(yè)務(wù)范圍，延伸產(chǎn)業(yè)鏈條，為城鄉(xiāng)建設(shè)提供包括規(guī)劃策劃、勘察測(cè)繪、工程設(shè)計(jì)、工程總承包、全過(guò)程工程咨詢、監(jiān)測(cè)檢測(cè)、數(shù)字化服務(wù)等在內(nèi)的一站式解決方案，成為“全能戰(zhàn)士”。在此基礎(chǔ)上，爭(zhēng)取政策支持，開展體制改革，引入發(fā)展資源，推進(jìn)資本運(yùn)作，努力實(shí)現(xiàn)發(fā)展模式的轉(zhuǎn)變。

集團(tuán)管控

中小型設(shè)計(jì)集團(tuán)在明確發(fā)展戰(zhàn)略和運(yùn)作模式的基礎(chǔ)上，需要加強(qiáng)集團(tuán)管控制度建設(shè)。特別是在組建融合型集團(tuán)的做法下，原本獨(dú)立的多家勘察設(shè)計(jì)企業(yè)可能存在不同的管理習(xí)慣，亟須通過(guò)制度建設(shè)規(guī)范管理，避免資質(zhì)上移后帶來(lái)的“一損俱損”的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

一般而言，集團(tuán)管控制度建設(shè)主要包括六個(gè)方面工作：一是公司治理方面的制度，如分子公司管理辦法等；二是戰(zhàn)略管控方面的制度，如戰(zhàn)略管理辦法、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理辦法、經(jīng)營(yíng)信息管理辦法等；三是財(cái)務(wù)管控方面的制度，如投資管理辦法、預(yù)算管理辦法、資金管理辦法、資產(chǎn)管理辦法等；四是人力資源管控方面的制度，如分子公司組織機(jī)構(gòu)及崗位編制管理辦法、分子公司工資總額管理辦法、分子公司高級(jí)管理人員薪酬和績(jī)效考核管理辦法、企業(yè)文化管理辦法等；五是審計(jì)法務(wù)管控方面的制度，如內(nèi)部審計(jì)管理辦法、法務(wù)管理辦法等；六是運(yùn)營(yíng)管控方面的制度，如合同管理辦法、重大項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)管理辦法、技術(shù)質(zhì)量安全管理辦法、科技創(chuàng)新管理辦法等。中小型設(shè)計(jì)集團(tuán)需要結(jié)合自身的管理基礎(chǔ)，做好系統(tǒng)策劃，完善重要管控制度建設(shè)。

管理機(jī)制

完善管理機(jī)制是穩(wěn)定人才隊(duì)伍、調(diào)動(dòng)干部和員工工作積極性的關(guān)鍵工作。

完善管理機(jī)制的重點(diǎn)之一是制定薪酬和績(jī)效考核管理辦法。就設(shè)計(jì)集團(tuán)而言，薪酬管控模式一般是“搭框架+管固薪”，即集團(tuán)總部主要管下屬各專業(yè)分院的工資總額、負(fù)責(zé)人薪酬、薪酬科目和固定薪酬。在工資總額和負(fù)責(zé)人薪酬設(shè)計(jì)方面，一方面要考慮重組前各勘察設(shè)計(jì)企業(yè)的薪酬水平，另一方面需要對(duì)標(biāo)行業(yè)薪酬水平、企業(yè)效益和人均效益情況，在平穩(wěn)過(guò)渡的同時(shí)強(qiáng)化績(jī)效導(dǎo)向，進(jìn)一步推進(jìn)薪酬市場(chǎng)化改革，激發(fā)內(nèi)部動(dòng)力。在薪酬科目和固定薪酬設(shè)計(jì)方面，需要在完善設(shè)計(jì)集團(tuán)員工職業(yè)發(fā)展體系的基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)統(tǒng)一的崗位工資體系，實(shí)現(xiàn)對(duì)員工業(yè)績(jī)和能力成長(zhǎng)的及時(shí)激勵(lì)。

完善管理機(jī)制的重點(diǎn)之二是解決歷史遺留問(wèn)題。當(dāng)前，一些中小型設(shè)計(jì)集團(tuán)的組建是在事業(yè)單位體制改革基礎(chǔ)上推進(jìn)的。由于各勘察設(shè)計(jì)企業(yè)安置人員數(shù)量不同、經(jīng)濟(jì)效益不同，在原事業(yè)編職工退休待遇保障上可能存在一定差異，設(shè)計(jì)集團(tuán)需要針對(duì)可能存在的問(wèn)題制定方案。在尊重歷史的基礎(chǔ)上，通過(guò)企業(yè)年金等補(bǔ)充機(jī)制逐步實(shí)現(xiàn)在同一集團(tuán)下的相對(duì)統(tǒng)一，確保人才隊(duì)伍的穩(wěn)定。

當(dāng)前，組建的中小型設(shè)計(jì)集團(tuán)面臨著市場(chǎng)的下滑和更加白熱化的競(jìng)爭(zhēng)，挑戰(zhàn)重重。但另一方面，通過(guò)深度整合、完善管理帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)質(zhì)量的改善和綜合實(shí)力的提升又切實(shí)可期。中小型設(shè)計(jì)集團(tuán)應(yīng)統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，謀定后動(dòng)，深化改革創(chuàng)新，夯實(shí)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的根基。