羅艷妮 薛丁語 周鑫孺

（西安歐亞學院，陜西 西安 710065）

一、C汽車公司預算管理現(xiàn)狀

C股份有限公司于1996年10月創(chuàng)立，擁有得天獨厚的優(yōu)勢和廣泛的業(yè)務，主要從事創(chuàng)新汽車，生產(chǎn)汽車以及銷售汽車這三個環(huán)節(jié)的產(chǎn)業(yè)鏈，主銷汽車的種類繁多包括轎車SUV、小型卡車等，當然它的發(fā)動機產(chǎn)品也銷量較高。該公司在國內(nèi)外都有生產(chǎn)基地，加強與國內(nèi)外各種汽車企業(yè)的投資與合作，促使汽車銷售能力大大提高，并且由于汽車價格中等，質(zhì)量良好，使得近年來銷量在國內(nèi)數(shù)一數(shù)二，創(chuàng)造了更大的品牌價值。

C汽車公司的現(xiàn)行預算組織架構(gòu)設置較為復雜，由股東大會擔任最高審批機構(gòu)；董事會制定年度財務預算方案；由監(jiān)事會檢查公司財務狀況；總經(jīng)理和副經(jīng)理根據(jù)本年度的相關(guān)信息和去年的數(shù)據(jù)編制年度預算報表，經(jīng)過審查后，將其分發(fā)到各個部門進行執(zhí)行。C汽車公司現(xiàn)行的預算目標是追求利潤最大化。根據(jù)公司前一年的銷售發(fā)展情況，對成本、費用實施有效的管理，減少非必要支出，提高銷售額，增加研發(fā)經(jīng)費預算，保證公司繼續(xù)開發(fā)新產(chǎn)品，擴大市場，從而獲得最大的收益。在預算內(nèi)容與編制方法上，C汽車公司的全面預算管理包含了經(jīng)營預算、專門決策預算、財務編制預算三大部分的內(nèi)容。

二、C汽車公司預算管理存在的問題

1.企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)預算脫軌

企業(yè)進行預算管理是為未來的發(fā)展做好準備，以便充分發(fā)揮資源的作用，而要實現(xiàn)長遠的發(fā)展，就必須要有一個好的戰(zhàn)略。C汽車公司的發(fā)展戰(zhàn)略是由公司董事會來決定，但預算是由財務部門制定，二者是分離的。比如根據(jù)2017年凈利潤、銷售能力等，公司預計2018年凈利潤為99.72億元，但公司的管理人員著眼于近期的盈利預期可以顯著提高，期望在110億元以上，銷量增加一倍，顯然難度較大。當前汽配產(chǎn)品市場已經(jīng)飽和，企業(yè)仍在擴大生產(chǎn)，造成銷量下滑，這也與公司的革新戰(zhàn)略不符。

2.缺乏全面有效的預算管理工具

目前，C汽車公司缺乏全面而有效的預算管理工具，這嚴重的制約了預算的編制管理工作，全面的企業(yè)預算編制管理工具對企業(yè)能否有效率地實施全面預算管理有很大的影響。C汽車的ERP系統(tǒng)沒有預算模塊，這是C汽車全面預算管理的重大紕漏。

3.預算組織機構(gòu)不健全

從C汽車公司的組織架構(gòu)來看，公司的總體預算都是由總經(jīng)理和副總經(jīng)理負責，董事長會對其預算編制進行審批，最后分發(fā)給各部門。所以預算的編制和監(jiān)督需要很長的一段時間，這就造成了公司內(nèi)部一些比較關(guān)鍵的事情被耽擱，從而影響到公司的運營。另外，由于公司的財務管理權(quán)力主要集中在管理層內(nèi)部，導致了財務管理部門人員工作熱情不足，影響了預算執(zhí)行的有效性。

4.全面預算的考核機制不完善

C汽車公司缺乏一套完善的績效考核制度，缺乏科學的績效評價制度，對員工的評價水平也很低，考評僅限于員工的薪酬調(diào)整和獎金分配，從而導致了整體預算的執(zhí)行效率下降，長此以往，公司和員工就會更加關(guān)注眼前的利益，而忽略了更高的利潤，無法有效地激發(fā)員工的工作熱情，如果不能積極地實現(xiàn)預算目標，就會給公司的發(fā)展帶來巨大的風險。

三、C汽車價值鏈導向的全面預算優(yōu)化思路

做好企業(yè)的全面預算管理，可以進一步實現(xiàn)成本控制優(yōu)化，充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部管理的系統(tǒng)性。通過對企業(yè)內(nèi)、外部價值鏈的分析，有效地改善企業(yè)經(jīng)營狀況。其最重要的思想是通過對企業(yè)價值鏈中的每個部分進行系統(tǒng)分析，發(fā)現(xiàn)增值空間較大的部分，加大投資力度和開發(fā)力度。優(yōu)化思路如圖。

圖1 價值鏈導向的全面預算管理框架圖

1.C汽車內(nèi)部價值鏈分析與優(yōu)化

通過內(nèi)部價值鏈的分析，確定價值鏈核心部分，并將其分解為增值業(yè)務和非增值業(yè)務，尋找有提升空間的部分，并對其內(nèi)部進行優(yōu)化，從而達到顧客的要求。C汽車擁有很強大的研發(fā)實力，但在一定程度上缺乏創(chuàng)新，人才儲備能力不足。在企業(yè)的采購中，采購與運送費用也就比較高。在營銷上營銷手段較為單一。該公司的產(chǎn)品開發(fā)、銷售、采購是提高銷售和產(chǎn)品附加值的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在這三個環(huán)節(jié)中，通過以下途徑實現(xiàn)價值鏈的最優(yōu)化。

在研發(fā)過程中，持續(xù)打造“以客戶為中心、以產(chǎn)品為主線”的矩陣式組織模式。強化專業(yè)技術(shù)人員的培訓，建立以市場為導向的用人機制；合同式人才供給系統(tǒng)；通過多種途徑引入軟件、新能源、智能化等領(lǐng)域的成熟人才。

在采購環(huán)節(jié)上，采用自主制造與外部采購的方式進行配套，并采用自建的方法進行成本管理。針對不同的產(chǎn)品制定了不同的采購策略。整合企業(yè)的常規(guī)產(chǎn)品，實行集中采購，統(tǒng)一招標。

在銷售環(huán)節(jié)上，通過數(shù)字化手段進行客群分析，推行數(shù)字營銷改革，以創(chuàng)新、豐富的營銷思想與模式，不斷地為消費者帶來喜愛的產(chǎn)品、技術(shù)及服務。

通過優(yōu)化公司內(nèi)部價值鏈，提高公司各個部分的凝聚力。價值鏈中各個部分相互聯(lián)系，有效地提升各個部門的工作效能，進而產(chǎn)生更大的效益。

2.C汽車公司外部價值鏈分析與優(yōu)化

C汽車公司的外部價值鏈分析如圖2所示。

圖2 C汽車公司外部價值鏈分析

（1）供應商價值鏈分析

通過對供應商業(yè)績的評估，實現(xiàn)對供應商的優(yōu)勝劣汰、可進可出的激勵機制，增強競爭力，減少采購費用。與供應商進行戰(zhàn)略協(xié)作，根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要和產(chǎn)品類型特征，充分利用自身的優(yōu)勢，實現(xiàn)資源共享、成本優(yōu)化、伙伴式深度協(xié)作，構(gòu)建具有品牌特色的C汽車供應商的企業(yè)命運共同體。激勵供應商挖掘降低成本的潛力，實現(xiàn)成本效益的分享，實現(xiàn)雙贏。通過外部采購將產(chǎn)業(yè)資源集中起來，并根據(jù)需要選取適當?shù)墓┴浬虂韺崿F(xiàn)安全和智能，實現(xiàn)公司的利潤最大化，從而為公司的持續(xù)發(fā)展提供支撐。主要供應商情況如表1所示。

表1 C汽車公司主要供應商情況

（2）顧客價值鏈分析

重慶、北京、河北、合肥、意大利都靈、日本橫濱、英國伯明翰、美國底特律、德國慕尼黑被稱為“六國九地”，C汽車公司的產(chǎn)品從1991年開始已遠銷50多個國家，并在42個主要的合作國家和地區(qū)，其中68%是“一帶一路”沿線國家，并形成了10個重要的國外市場。

關(guān)于顧客價值鏈的分析，主要的下游顧客分布及占比如表2所示。

表2 C汽車主要客戶情況表

該公司從服務客戶向經(jīng)營客戶轉(zhuǎn)型，在滿足客戶多樣化情況下，迅速回應客戶的需求，增強客戶體驗感。傾聽客戶心聲，與公司主管進行網(wǎng)上交流，讓用戶的觀點直達公司管理層，進而促使顧客滿意度不斷提高。

（3）競爭環(huán)境分析

C汽車公司通過引進世界領(lǐng)先的技術(shù)理念，依靠著國內(nèi)領(lǐng)先的技術(shù)實力，研制出一批高科技、高附加值的車型，有效的支持了“以車為本，轎車為主，發(fā)展商用，進軍服務，開拓海外”的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略，形成了微、轎、客、重、高、中、低檔等較為完整的汽車產(chǎn)品系列，并在市場中牢牢占有優(yōu)勢。

當前，行業(yè)轉(zhuǎn)軌導致競爭范圍擴張，C汽車需要建立起自己的核心能力，加強國際間協(xié)作，提高企業(yè)國際競爭力。中國的汽車產(chǎn)業(yè)要想變得更強大，就必須向國外擴展。

四、價值鏈導向的C汽車全面預算管理體系構(gòu)建

1.價值鏈導向的全面預算管理組織機構(gòu)設置

企業(yè)需建立起相應的預算管理機構(gòu)來進行財務預算，通過合理的分工，增強公司總體價值鏈的預算效應，并對各個環(huán)節(jié)的執(zhí)行進行有效的監(jiān)控。

圖3 C汽車公司基于價值鏈的全面預算管理組織機構(gòu)

2.價值鏈導向的全面預算戰(zhàn)略目標

公司通過運用BSC制定預算管理戰(zhàn)略目標，主要包括四個部分：財務、客戶、內(nèi)部流程、學習和成長。財務方面：在制定財務預算時，采用經(jīng)濟增值法，既能反映公司收益、資產(chǎn)的增減，又能反映公司的現(xiàn)金情況，使編寫公司財政預算更方便?？蛻舴矫妫涸谔嵘櫩蜐M意度、加強顧客之間的聯(lián)系、擴大新顧客群體方面，我們的工作重點是獲得顧客的滿意度，并對顧客進行訪談，對顧客的滿意度進行評估，從而達到提升顧客滿意度的目的。內(nèi)部流程方面：優(yōu)化內(nèi)部流程，為企業(yè)節(jié)約大量的人力和物力，為客戶提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務。學習和成長方面：必須重視公司的人才培養(yǎng)與革新。要不斷地進行員工技能培訓，以各種形式的薪酬和福利來增加人員的保留，以保證公司的長遠發(fā)展。

3.價值鏈導向的全面預算管理的編制

在編制預算時，要遵循以最小的代價、最大的效益為思想，以各工序的作業(yè)預算為中心，并與公司實際情況相聯(lián)系，確保預算的精確度和有效性。

第一，公司運用顧客價值鏈分析對有關(guān)產(chǎn)品進行預算。通過對顧客價值鏈進行研究，能夠全面掌握顧客的真實需要和所處市場的情況，從而使公司能夠得到更加精確的信息，使公司根據(jù)上一年的銷量對產(chǎn)品進行改造升級，表3為銷售預算。

第二，根據(jù)銷售預算表編制成本預算。

表4 生產(chǎn)預算表

第三，公司利用生產(chǎn)預算表和供應商價值鏈相結(jié)合，編制采購預算、人力資源預算、財務費用預算等。

第四，編制財務預算。本文以利潤預算表為例，具體見表5。

表5 利潤預算表

4.價值鏈導向的全面預算管理的執(zhí)行與控制

C汽車的預算方案由預算管理委員會經(jīng)辦，將其分解到每個季度并由各個部門中心對其進行監(jiān)管與控制。為了更合理、科學、準確地管控公司的財務狀況，可以把該公司的年度計劃細分到各季度，并定期的對其進行分析，與實際進行比較，發(fā)現(xiàn)問題并提出相應對策。同時根據(jù)實際預算情況，持續(xù)進行滾動預算，逐步調(diào)整預算目標，以達到更接近實際的效果，發(fā)揮公司價值鏈引導作用。

預算控制是全面預算管理的核心，它的作用直接關(guān)系到整個預算管理的成效?；趦r值鏈條的全面預算，既要對其進行動態(tài)的分析與管理，又要強化其事前、事后的監(jiān)控。事前控制指對C公司的外部價值鏈進行研究，并根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，根據(jù)企業(yè)的內(nèi)部價值鏈制定特定的預算，劃分工作，并將其分解為制造費用。事中控制指通過ERP對預算的實施進行監(jiān)督，并能及時地反映出與預設的不同之處，并對其產(chǎn)生的影響進行分析。事后控制指即時進行預算考評，并通過適當?shù)莫剟詈蛻土P手段來激發(fā)職工的工作積極性。

圖4 利用ERP系統(tǒng)進行預算執(zhí)行的控制

5.價值鏈導向的全面預算管理的考評與激勵

以價值鏈為基礎(chǔ)的預算考評與獎勵是實現(xiàn)全面預算管理的關(guān)鍵。C汽車公司在具體考評時，要把每個責任部門的預算指標劃分到個人，對每個部門和個人進行評估，并將其進行對比，發(fā)布通告。C汽車公司的預算考評可以分為定性、量化、年度三個階段進行。定性評價就是評價部門的工作人員在工作中是否存在違法行為，以及對他們的工作進行檢查和監(jiān)督。如有違反規(guī)定的問題，將會被逐項扣除。量化評價以財務和非財務指標為基礎(chǔ)。沒有達到預期的責任部門和個人都會被處罰。以防各個責任部門有意高估和虛報，對預算的實施進行調(diào)整。全面預算管理小組負責將考核后的獎勵和懲罰報告反饋到人事部門，并將獎懲相結(jié)合。對表現(xiàn)突出的人，也要給予激勵，以激勵他們實現(xiàn)目標。具體懲罰情況見表6。

表6 懲罰情況表

總之，全面預算管理是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的重要手段，是企業(yè)經(jīng)營管理不可缺少的工具，所以本文基于價值鏈導向?qū)汽車公司具體情況進行預算改善，通過對其內(nèi)外部價值鏈分析，改善預算管理機構(gòu)設置，明確價值鏈導向的全面預算管理戰(zhàn)略目標，重新確定預算編制內(nèi)容和方法以及制定預算執(zhí)行的控制方案?？傻贸觯夯趦r值鏈導向的全面預算編制，有效避免了傳統(tǒng)預算模式下，最終預算執(zhí)行產(chǎn)生差異時只能追究到部門而難以深入追責的情況。該預算模式不僅是對非增值作業(yè)的有效管理，更可以對公司有限的資源進行合理配置，無論是對成本控制還是總體價值的增值都有著重要的戰(zhàn)略意義。同時，將價值鏈理論融合于企業(yè)全面預算管理，有助于企業(yè)管理能力的提升。通過對企業(yè)內(nèi)外部價值鏈分析來整合企業(yè)的作業(yè)流程，從而改善企業(yè)的全面預算管理，優(yōu)化資源配置，實現(xiàn)企業(yè)價值增值。