□蘇 震

【作者單位：山東大學人事部（人才工作辦公室）。】

習近平總書記在中央人才工作會議上指出“要深化人才發(fā)展體制機制改革。要賦予科學家更大技術路線決定權、更大經費支配權、更大資源調度權，同時要建立健全責任制和軍令狀制度，確保科研項目取得成效”，同時強調“要打造大批一流科技領軍人才和創(chuàng)新團隊”。各高校聞令而動，通過不斷探索實踐將人才發(fā)展體制機制改革引向深入。本文基于深化人才發(fā)展體制機制改革視域，立足于國內知名高校A 大學發(fā)展實際，從總結國內其他高校科研創(chuàng)新團隊建設成功經驗入手，分析A 大學建設培育科研創(chuàng)新團隊面臨的關鍵問題，探討適合A 大學的科研創(chuàng)新團隊建設培育路徑。

一、背景

A 大學是一所學科齊全、實力雄厚的重點綜合性大學，學校堅持人才引領發(fā)展戰(zhàn)略地位，牢固樹立“人才是第一資源”理念，深入實施人才強校戰(zhàn)略，持續(xù)深化人才發(fā)展體制機制改革，瞄準國家重大戰(zhàn)略需求和學校一流學科建設需要，探索通過“大師+團隊”的人才引育模式加速形成人才雁陣格局，加快凝練培育一批以高層次人才為核心的科研創(chuàng)新團隊，有力支撐學?！按笃脚_、大團隊、大項目、大成果”建設。

二、科研創(chuàng)新團隊建設的重要意義

（一）科研創(chuàng)新團隊建設是強化人才引育的關鍵舉措

國內高水平研究型大學的引才政策、引才機制，正逐漸從單一的人才引進政策，向建設“近者悅而盡才,遠者望風而慕”的人才生態(tài)環(huán)境轉變，從依靠政策釋放被動引才向優(yōu)化人才環(huán)境促進人才主動集聚轉變。孤立的引才政策并不能從根本上滿足學校事業(yè)發(fā)展的人才需求問題，引進人才要與培育創(chuàng)新團隊統(tǒng)一規(guī)劃、一體推進。科學整合高水平人才存量，大力建設高水平創(chuàng)新團隊，對吸引、集聚、培育杰出人才具有決定性意義。

（二）科研創(chuàng)新團隊建設是全面深化改革的有力抓手

加強團隊建設，摸索建設具有A 大學特色的科研創(chuàng)新團隊運行模式，不僅是人力資源管理問題，還涉及學校各類資源的優(yōu)化配置，是一個復雜的系統(tǒng)工程，做好這個工作，既需要尊重規(guī)律，更需要學校各級、各部門有刀刃向內的改革決心。

（三）科研創(chuàng)新團隊建設是推進內涵式高質量發(fā)展的應有之義

A 大學“十四五”事業(yè)發(fā)展規(guī)劃強調以質圖強、內涵式高質量發(fā)展，要求學校人才部門在未來發(fā)展中不僅要重視人才隊伍增量，更要重視人才隊伍建設質量，把高水平成果產出、學術和行業(yè)影響力、經濟和社會貢獻力等創(chuàng)新實績指標，納入“大人才”工作視野，改善團隊生存環(huán)境，提升團隊建設水平，通過內涵式發(fā)展建設，做到既能以增量帶動存量，又能以存量吸引增量。團隊強，才是真的強。在知識爆炸時代，缺乏體系支撐的個別人才和獨立團隊單打獨斗，必然無法持續(xù)有效引領學科建設。只有把高水平人才放在高水平的團隊中，才能釋放人才隊伍的最大能量，才能充分檢驗引育人才的層次質量。

三、國內部分高校科研創(chuàng)新團隊建設成功經驗

（一）堅持從學校實際出發(fā)

改革不是非黑即白、拿來主義的選擇題，是借鑒他人經驗，但不照搬照抄他人經驗，結合自身實際，依靠集體智慧，描繪屬于我們自己的嶄新藍圖并付諸實踐的創(chuàng)新過程。我們要相信自己具備改革的智慧和能力，在各種制約條件下，發(fā)現并實踐與國際接軌的最佳路徑，堅持從實際出發(fā)，把長期目標與循序漸進的改革步驟有機結合，這是改革成敗的關鍵。

（二）堅持遵循人才成長規(guī)律

在整合高校資源、優(yōu)化再造高校制度、促進高水平團隊建設的過程中，我們必須考慮高校教師的職業(yè)特點、工作性質，遵循人才成長規(guī)律，注重打造寬松、進取的環(huán)境，形成人盡其才、人才輩出的良好氛圍。

（三）堅持統(tǒng)籌處理好引進人才與原有人才的關系

既要關心和幫助引進人才與現有人才的磨合，幫助引進人才盡快適應新環(huán)境，又要盤活現有人才隊伍，在待遇、職稱、事業(yè)空間等各方面做到相對公平，實現原有人才和引進人才的均衡發(fā)展。高?？筛鶕W科建設的需要，利用重大科研項目，將引進人才與現有人才優(yōu)化組合。

（四）堅持選拔綜合能力突出的復合型人才擔任團隊帶頭人

綜合能力突出的首席科學家，應在其專業(yè)領域有著較高的造詣，要充分擁有管理智慧，協調團隊中的人際關系，營造良好的團隊文化，根據學科、國家、市場等方面的發(fā)展變化，對研究的方向做出戰(zhàn)略性的調整與選擇。既要充分利用自己的專業(yè)背景資源，還要形成自己的行業(yè)資源，與工商業(yè)界保持密切聯系，試圖調解利益相關者之間的關系，以完成科研成果的轉化。

（五）堅持統(tǒng)籌兼顧團隊績效考核與個人績效考核

考核時，如果只注重個人績效，而忽視團隊績效，這將會導致團隊成員之間產生激烈的競爭，甚至會出現其他成員或者整個團隊的集體利益屈從于個人利益。相反，如果只重視團隊績效，而忽視個人績效，團隊成員個人的努力就得不到體現。一旦個人的努力得不到體現，他就會對工作產生懈怠，不承擔責任，最終導致團隊整體努力下降，效率降低。統(tǒng)籌兼顧團隊績效考核與個人績效考核，優(yōu)化二者結合方式，促進實現團隊效益最大化。

（六）堅持抓好團隊文化建設

團隊的高效運行離不開團隊文化的支持，團隊文化為團隊的運行提供精神動力。在首席科學家的努力下，以共同愿景為出發(fā)點，樹立正確的目標、價值觀和良好形象，營造民主、團結、生動、活潑的學術氛圍，打造尊重知識、鼓勵創(chuàng)新、善于協作、甘于奉獻的團隊精神，不斷提升團隊凝聚力和創(chuàng)新力。

四、A 大學團隊建設面臨的關鍵問題及對策建議

（一）如何構建從單位用人向崗位用人的用人機制

給人才事業(yè)編制是A 大學吸引人才的重要要素之一，通過研究國內部分高校科研創(chuàng)新團隊首席科學家制改革，筆者辨證地發(fā)現“事業(yè)編制”恰恰是制約首席科學家制在中國落地的深層次障礙。教師進來了就很難出去，職務上去了就很難下來，人是固定屬于某一個用人單位的，嚴重制約面向學科或項目的科研創(chuàng)新團隊組建。在建設高水平科研創(chuàng)新團隊的過程中，建議與團隊成員共同協商確定聘用人員的期限及待遇，聘用人員只與應聘的崗位發(fā)生關系，不與高校發(fā)生直接關系。逐漸淡化人事管理中的身份屬性，強化合同意識，逐步建立從身份管理向合同管理的人事管理體制。

（二）如何兼顧團隊規(guī)模差異與團隊績效考核公平

“團隊”不是“學科”，也是不“平臺”，團隊有可能是依托學院、平臺、實驗室組建的有共同學術追求的團隊，也有可能是以項目、課題為牽引組成的攻關團隊。A 大學有些以項目攻關為牽引的科研創(chuàng)新團隊，結構扁平，層次簡單，短小精干不超過30 人；還有一些舉平臺之力建設的超級團隊，團隊內部可能存在壯觀的樹狀結構，首席科學家下帶各個二級團隊，二級團隊各自都有自己的學生和項目，總人數可能超過百人。面對不同團隊規(guī)模，如硬性規(guī)定統(tǒng)一的團隊績效考核指標，顯失公平公正。設計科研創(chuàng)新團隊績效考核辦法，因團隊規(guī)模結構不同，需要考慮公平公正問題，可考慮設計彈性變量考核指標，以適應不同規(guī)模團隊的成果計量。也可嘗試采取學校與科研創(chuàng)新團隊協議約定績效考核指標方式，更有針對性地量身定制績效指標，比如團隊在申報書中自定需求資助額、績效指標、負激勵措施的方式，參與遴選競爭，入選后與學校簽訂協議。

（三）如何構建有利于團隊合作的科研績效評估制度

一是可由首席科學家考核團隊成員，認定團隊成員對同一成果的貢獻度，學校承認考核結果；二是學校不再按年度考核科研創(chuàng)新團隊，僅開展中期和期滿考核；三是對學科交叉團隊中校內雙聘人員的考核結果，實行原單位和科研創(chuàng)新團隊雙邊認可制度。

（四）如何加強輔助性人員隊伍建設

科研創(chuàng)新團隊建設，除了要有科研骨干研究人員外，還需要一支得力的輔助隊伍。目前，A大學科研創(chuàng)新團隊建設中對輔助性人員隊伍建設沒有引起足夠重視，人員的數量較少且質量不高，無法滿足團隊高效運作的需要，也影響了人才全身心投入學術研究的熱情。創(chuàng)新團隊中參加管理的輔助性人員肩負“把時間還給科學家”的重要使命，學校、學院、團隊可以建立輔助性人員用人成本共擔機制，按比例分擔輔助性人員薪酬績效，促進科研創(chuàng)新團隊建立穩(wěn)定、成熟的輔助隊伍。

（五）如何建強學部推進學科融合

部分高水平研究型大學，有各個學部實體行政機構，學校頂層設計的改革方案不需要面面俱到，學校將宏觀改革方案分送各學部，各學部針對自身學科建設特點結合學院意見細化改革方案，同時學院有充足的行政管理人員去實踐、反饋，行政運作中有一套立體化的改革推進體系。A 大學缺乏學部實體行政機構這一中間層的有力支撐，二級學院數量多且部分學院機關改革實踐能力偏弱，改革舉措嚴重依賴學校頂層事無巨細的籌劃推進，制約了A 大學深入開展人才發(fā)展體制機制改革。建強學部，打破學院壁壘，促進學科匯聚融合，不僅是A 大學建設科研創(chuàng)新團隊的需要，也是A 大學學科建設的需要，更是A 大學推進事業(yè)發(fā)展綜合改革的需要。

（六）如何整合各部門資源

A 大學科研創(chuàng)新團隊對于資源供給的關注焦點，集中在研究生指標、實驗室空間方面，影響高層次人才引進和科研創(chuàng)新團隊建設的關鍵資源掌握在人才、科研部門以外的業(yè)務部門。人才和團隊的迫切需求，學校機關各部門就要協力強勢推進保障資源供給，人才發(fā)展體制機制改革不能局限于人事人才工作本身，學校可以把人才滿意度直接納入各部門績效考核，把人才需求納入年度學校辦實事清單，讓人才深切感受到各級各部門把人才當作第一資源，把滿足人才的需求當作第一追求。

五、關于A 大學科研創(chuàng)新團隊建設的幾點設想

（一）加強前瞻布局設計

一是集中力量支持重點學科領域的成熟科研創(chuàng)新團隊“出尖出峰”。對接學校已有科研創(chuàng)新團隊支持計劃，緊緊圍繞學校一流學科建設布局，統(tǒng)籌配置資源，充分授權賦能，鞏固提升主干學科建設水平，引領帶動支撐學科快速發(fā)展。二是支持建設學科交叉型創(chuàng)新團隊，形成新的創(chuàng)新增長極。鼓勵首席科學家跨學科、跨學院、跨平臺組建團隊，匯聚人才，集智攻關，側重開展具有明確目標和應用導向的重大科研任務，在交叉領域形成創(chuàng)新增長“新峰”。通過供給人事人才特區(qū)政策穩(wěn)定、凝聚隊伍，促進有發(fā)展?jié)摿Φ膶W科交叉型創(chuàng)新團隊可持續(xù)發(fā)展。

（二）加強人才政策支持

一是賦予崗位設置自主權?？蒲袆?chuàng)新團隊根據團隊發(fā)展目標和人才隊伍發(fā)展規(guī)模，結合學校人事人才政策，自主制訂崗位設置方案，明確崗位名稱、人員規(guī)模、職責任務、任職條件等報學校審核。學校結合各教學科研單位編制崗位設置情況，核定各團隊崗位設置方案。各團隊根據核定的崗位設置方案，自主組織人員招聘和崗位聘任工作。二是賦予用人自主權。為符合條件的團隊開通學校人才體系評審綠色通道。團隊可自主招聘科研教師、博士后、專聘科技人員，符合學校標準的上述人員可以轉入長聘機制。為專聘科技人員評定職稱，科研團隊可以實行低職高聘。團隊還可自主招聘管理首席科學家、科研助理、財務助理、科研成果轉化專員等管理人員，團隊成員實行協議工資制。

（三）加強考核評價支持

一是學校考核首席科學家。團隊考核指標由學校相關職能部門聯合論證制定，團隊考核等次直接作為首席科學家個人考核等次。二是首席科學家考核團隊成員。首席科學家負責制定團隊成員的考核指標、評價標準和績效分配方案，學校認可其考核結果。對交叉融合創(chuàng)新團隊，雙邊認可雙聘人員科研項目及成果。三是賦予團隊績效分配自主權。由首席科學家依據團隊成員協議與貢獻情況統(tǒng)籌分配。四是對考核不合格的團隊成員，首席科學家有權決定采取對其按低一級崗位聘用、轉聘其他類別崗位、解除聘用合同等措施。