文|海 游

每年這個時候都是快消品企業(yè)做來年年度預(yù)算規(guī)劃的時間段，最近接到不少關(guān)于年度規(guī)劃的電話，希望給出幾個預(yù)算關(guān)鍵提醒點。我總結(jié)之前企業(yè)預(yù)算的規(guī)劃歷程，梳理出幾個必須關(guān)注的點分享給大家。

銷售預(yù)算與回顧

來年的銷量指標(biāo)和利潤指標(biāo)一直是企業(yè)的重中之重，說大了涉及企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展，說小了涉及每一名員工的切身利益，所以上下都會高度關(guān)注，這里我提幾個關(guān)鍵點。

維度一：人口數(shù)、人均消費額、人均產(chǎn)出。

對快消品而言，人口數(shù)是區(qū)域銷售容量和利潤容量的代表指標(biāo)，人均消費額是區(qū)域目前的經(jīng)營狀況指標(biāo)，人均產(chǎn)出是區(qū)域廠商的能效指標(biāo)。

這三個指標(biāo)是企業(yè)常見的度量指標(biāo)，但是還不夠，要再加一點：競爭維度。也就是說要充分考慮現(xiàn)有銷量是怎么來的，將來如何良性增長。如果是從競品份額搶奪而來，其間付出了什么樣的代價。不要出現(xiàn)銷量增速遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于費用增速的情況。拿費用換銷量，不匹配當(dāng)前的市場經(jīng)濟狀況。

維度二：分品牌&品類做預(yù)算規(guī)劃。

以產(chǎn)品線為預(yù)算核心在快消品行業(yè)很常見，這里需要關(guān)注的是：不同市場要應(yīng)用好強勢市場的“短板原理”和弱勢市場的“長板原理”，尋求一條更匹配市場的增長之路，企業(yè)高層要指一條“明路”，中層要做好執(zhí)行。

維度三：重點關(guān)注一線執(zhí)行人員的基礎(chǔ)管理成效。

市場都是人做的，預(yù)算要匹配管理成效，比如人均生產(chǎn)力、拜訪成功率、客戶活躍率、訂單平均SKU數(shù)、網(wǎng)點月度產(chǎn)出等系列指標(biāo)。這樣做的目的是管理那些“無為而治”的基層營銷單位，做好人力資源管理成效盤點，提供生產(chǎn)力的人力保障（企業(yè)團隊和經(jīng)銷商團隊）。

以產(chǎn)品線為核心的銷量目標(biāo)

每一個快消品企業(yè)均會生產(chǎn)不同的品類，也可以叫作品類子品牌，例如一般的瓶裝水企業(yè)會有水品牌和非水品牌（果汁類品牌、汽水類品牌等）。企業(yè)的年度銷量目標(biāo)來源于各產(chǎn)品的銷量目標(biāo)組合，以產(chǎn)品線為基準(zhǔn)，結(jié)合各子品牌所在行業(yè)賽道情況確認(rèn)目標(biāo)是快消品企業(yè)通用版本。這里也有幾個關(guān)鍵點。

維度一：分品牌市場份額目標(biāo)。

企業(yè)慣用的關(guān)鍵指標(biāo)有品牌A今年的實際銷量、品牌A來年的銷量目標(biāo)、增量空間分析（增量通過什么渠道、什么手段來實現(xiàn)）等。此時也需要再加一點：第一競品的銷售預(yù)測以及和本品的對比分析。今天的競爭是在存量或者縮量市場環(huán)境下進(jìn)行的，沒有競品維度的銷量預(yù)測是不科學(xué)的。

維度二：分品牌基礎(chǔ)指標(biāo)分析。

把每一個子品牌都當(dāng)作一個獨立的核算單位來分析其鋪貨率。傳統(tǒng)鋪貨率具有兩種形式，即數(shù)量指數(shù)（數(shù)值鋪貨率）與加權(quán)指數(shù)（加權(quán)鋪貨率）。鋪貨率數(shù)量指數(shù)是指在計算期內(nèi)曾經(jīng)銷售該產(chǎn)品或品牌商店的百分比，這個指標(biāo)體現(xiàn)了鋪貨的覆蓋程度。鋪貨率加權(quán)指數(shù)是指在計算期內(nèi)曾經(jīng)銷售該類產(chǎn)品的金額占全部商店銷售同類產(chǎn)品金額的百分比，這個指標(biāo)說明各商店的重要程度。具體指標(biāo)計算如下：

某品牌鋪貨率數(shù)量指數(shù)=某品牌本期銷售店數(shù)/全部樣本店

某品牌鋪貨率加權(quán)指數(shù)=某品牌已鋪貨的商店中該類產(chǎn)品本期銷售額/全部樣本店該類產(chǎn)品銷售額

我建議再補充一點：排面鋪貨率，即在計算期內(nèi)曾經(jīng)銷售該產(chǎn)品或品牌商店的排面總數(shù)占全部商店銷售同品類產(chǎn)品排面的百分比，這是評估商店品牌力的指標(biāo)。

維度三：增長來源保障。

SWOT分析是常見的分析工具，增長來源于產(chǎn)品策略、渠道策略、費用策略等，其中機會點的把控是增長聚焦的方向。

表1 月度預(yù)算規(guī)則

分品牌月度預(yù)算規(guī)則。這里盡可能地將銷量潛移，以今麥郎飲品為例，營銷公司的月度預(yù)算規(guī)劃1—8月基本上完成了當(dāng)年預(yù)算的80%，這樣可以確保年度預(yù)算的達(dá)成結(jié)果。當(dāng)然預(yù)算潛移不太適合體量超100億元的企業(yè)，但是預(yù)算潛移的諸多優(yōu)點還是值得企業(yè)去探討。另外，月度規(guī)劃要明確階段性的銷售特征及推廣策略，這要落實到時間、目標(biāo)、人員等（見表1）。

各銷售層級的預(yù)算制約。用“制約”這個詞是想防止各銷售單元兩個極端：一是懶惰式的揚長避短，即用子品牌A的增量掩蓋子品牌B的不作為；二是投機取巧式的“田忌賽馬”，即計劃放棄某月指標(biāo)，就把某月的銷量任務(wù)調(diào)整到最大化，確保其他月份的高績效。

渠道網(wǎng)絡(luò)發(fā)展與渠道價格體系規(guī)劃

這項規(guī)劃需要企業(yè)突破現(xiàn)有認(rèn)知。我經(jīng)常給企業(yè)高管舉例：某品牌商一直致力于訂單虛假和費用的有效落地，于是逐年加大訂單的檢核力度以及費用規(guī)則制度的顆粒度，越做越累，組織越做越煩冗。

今麥郎從來不查訂單的虛假，因為渠道模式是“小老板承包”，他肯定不會自己騙自己；農(nóng)夫山泉從來不發(fā)動企業(yè)力量去查費用是否有效落地，因為渠道模式是“經(jīng)銷商承包”。

企業(yè)費用的終極目的是達(dá)成業(yè)績，企業(yè)費用與業(yè)績掛鉤，經(jīng)銷商自己花自己的錢會更加精打細(xì)算，其費用花到哪里的顆粒度細(xì)致到企業(yè)都無法制訂。

具體渠道網(wǎng)絡(luò)發(fā)展與渠道價格體系規(guī)劃要關(guān)注以下要點：

1.渠道網(wǎng)絡(luò)發(fā)展的第一關(guān)永遠(yuǎn)是渠道覆蓋模式，模式就是廠商權(quán)、責(zé)、利的重新定義，沒有這個全局觀，后面的系列操作只能定義為“揚湯止沸”。

2.沒有網(wǎng)點就沒有銷量，網(wǎng)點來源于經(jīng)銷商、分銷商的有效覆蓋。企業(yè)要規(guī)劃好渠道商的數(shù)量。經(jīng)銷商不是越多越好，而是越精越好。企業(yè)可以根據(jù)能力和意愿維度將現(xiàn)有經(jīng)銷商分類管理，該放權(quán)的放權(quán)，該幫扶的幫扶，該引導(dǎo)的引導(dǎo)，該淘汰的淘汰。

3.渠道策略的三個關(guān)鍵點：一是標(biāo)準(zhǔn)化的網(wǎng)點管理（數(shù)量和質(zhì)量），標(biāo)準(zhǔn)化的銷售執(zhí)行（拜訪頻次以及線路規(guī)劃）；二是贏在終端，以渠道為核心，規(guī)劃各網(wǎng)點的生動化布局、各網(wǎng)點銷售&消費場景的搭建（可以建立評分體系衡量）；三是消費者溝通規(guī)劃、消費者體驗活動、消費者促銷活動場次、規(guī)則等。

4.渠道價格體系：我相信每一個企業(yè)都有自己的標(biāo)準(zhǔn)價格體系，預(yù)算規(guī)劃中需要注意的是今年與企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)價格體系的差異點、差異說明。這一點很關(guān)鍵，越是一線品牌，越要重視，沒有合理的渠道利潤，就沒有理想的渠道驅(qū)動，甚至?xí)霈F(xiàn)渠道商“藏著賣”“當(dāng)作引流炮灰產(chǎn)品”的現(xiàn)象，影響到業(yè)績的根基。

費用投入規(guī)劃

費用投入規(guī)劃也是年度預(yù)算的核心指標(biāo)，總結(jié)上一年的情況，結(jié)論不外乎三種：

一是銷量達(dá)成了，費用有結(jié)余。這不一定是好事，謹(jǐn)防該做的市場活動沒有做，要清楚今天的市場活動影響的不是今天的銷量，而是明天的。

二是銷量達(dá)成了，費用剛剛好。謹(jǐn)防年底突擊花錢，檢查錢是否花對了地方，花錢的指標(biāo)是否達(dá)標(biāo)。

三是銷量沒達(dá)成，費用早花沒了。要分析過程指標(biāo)，這也是企業(yè)最不愿意看到的，可能是費用使用維度和銷量增長沒有很好地匹配，更值得深入調(diào)研。

企業(yè)的費用投入規(guī)劃要做好以下要點：

1.做好各子品牌的目標(biāo)與行動規(guī)劃：要規(guī)劃好各子品牌來年的主要市場行動，做好子品牌投資計劃規(guī)劃。比如，某產(chǎn)品計劃在傳統(tǒng)渠道做多少個標(biāo)準(zhǔn)地堆，多少個標(biāo)準(zhǔn)端架，多少個多點特陳，排面占比指數(shù)是多少，等等，費用要依次做預(yù)算，并做好投入產(chǎn)出分析。

2.結(jié)合淡旺季做好投入規(guī)劃：費用投入與銷量有關(guān)系，但不能彼此制約。道理很簡單，評估費用投入價值不僅僅是銷量，還有品牌顯現(xiàn)，市場的成熟度不同，費用的使用階段也不同，可以理解為先有雞還是先有蛋的邏輯。

3.資源使用的自由度：費用預(yù)算如何按照產(chǎn)品線做規(guī)劃，顆粒度不要太細(xì)，做到省區(qū)市這一層級即可。下面的人在市場上和競品廝殺，如果士兵遇到敵人用一顆子彈都要申請的話，那么企業(yè)就應(yīng)該反省“官僚主義”了。

人力編制規(guī)劃

隨著人力成本的增加，企業(yè)對人員編制的管控也越來越細(xì)致，高銷量的品牌商可以根據(jù)片區(qū)和網(wǎng)點數(shù)做人員規(guī)劃（200個有效網(wǎng)點一個編制，可以是品牌商人員，也可以是經(jīng)銷商人員，還可以是廠商一起承擔(dān)費用的人員)，一般品牌商可以根據(jù)來年銷量預(yù)估做規(guī)劃，比如300萬元銷量一個編制。

以上規(guī)劃很合理，但需要考慮一個原則：比起窮，很多人更愿意多干活，可以按照“345”原則規(guī)劃編制，用3個人干5個人的工作發(fā)4個人的工資（也可以發(fā)5個人的工資）。通過人的原始欲望，激發(fā)人員的主觀能動性。

年度預(yù)算是企業(yè)來年布局的核心，需要對今年的經(jīng)營進(jìn)行復(fù)盤，但是很多人并沒有重視起來，只是當(dāng)作在“渡劫”，沒有深刻理解企業(yè)年度預(yù)算規(guī)劃的重要性，沒有對今年現(xiàn)狀進(jìn)行深入分析，而是隨波逐流做這件事。

對于這種情況，我的建議是：成立由老板、總經(jīng)理、高管等組成的預(yù)算答辯小組，類似于大學(xué)論文答辯，逐個過預(yù)算，隨時提問，考慮不清楚就留總部繼續(xù)規(guī)劃，不帶著問題下市場。