文|劉春雄

商業(yè)觀點(diǎn)皆有立場(chǎng)。

導(dǎo)購(gòu)不死，商超不活，也是如此。

站在廠商立場(chǎng)，不希望導(dǎo)購(gòu)消亡，不相信導(dǎo)購(gòu)會(huì)消亡。導(dǎo)購(gòu)對(duì)廠商單向有利。

站在商超立場(chǎng)，導(dǎo)購(gòu)是慢性毒藥。商超今日的困境、苦果，導(dǎo)購(gòu)有一份“功勞”。

導(dǎo)購(gòu)無(wú)罪，但導(dǎo)購(gòu)代表的商業(yè)模式有毒。

導(dǎo)購(gòu)的本質(zhì)是：廠商繳納各項(xiàng)費(fèi)用，商超讓渡賣場(chǎng)前臺(tái)表演權(quán)給廠商，付出的代價(jià)是消費(fèi)者的自由選購(gòu)權(quán)被干擾。

“盤(pán)中盤(pán)”模式為什么崩盤(pán)？

最早消亡的導(dǎo)購(gòu)，是白酒、啤酒派駐餐飲店的導(dǎo)購(gòu)。

白酒終端“盤(pán)中盤(pán)”模式興起后，“買店+導(dǎo)購(gòu)”成為終端“盤(pán)中盤(pán)”的標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作。

餐飲店導(dǎo)購(gòu)曾經(jīng)是一支龐大的隊(duì)伍。曾經(jīng)，某個(gè)白酒品牌在全國(guó)的導(dǎo)購(gòu)有數(shù)萬(wàn)人；某個(gè)白酒全國(guó)運(yùn)營(yíng)商，在商超長(zhǎng)年保持5000人左右的導(dǎo)購(gòu)隊(duì)伍，春節(jié)檔更是超萬(wàn)人。

白酒“盤(pán)中盤(pán)”模式的直接后果，就是中高端自帶酒的興起，中高端白酒終端模式從此崩盤(pán)。消費(fèi)者自帶酒是被逼出來(lái)的，其中導(dǎo)購(gòu)有一份“功勞”。

“盤(pán)中盤(pán)”模式為什么崩盤(pán)？因?yàn)檫@個(gè)模式對(duì)消費(fèi)者有害。

買店，意味著某個(gè)或某幾個(gè)品牌壟斷了終端。終端壟斷，消費(fèi)者沒(méi)有了選擇權(quán)。買店后廠商派駐導(dǎo)購(gòu)，利用各種導(dǎo)購(gòu)技巧引導(dǎo)、說(shuō)服消費(fèi)者。白酒消費(fèi)，本來(lái)就是面子消費(fèi)。在場(chǎng)景之下，在導(dǎo)購(gòu)引導(dǎo)之下，消費(fèi)者經(jīng)常被迫做出不情愿的選擇。久而久之，消費(fèi)者以自帶酒的方式進(jìn)行反抗。

“盤(pán)中盤(pán)”模式，對(duì)消費(fèi)者不利，短期對(duì)廠家、餐飲有利。單向有利的模式無(wú)法長(zhǎng)久。

自帶酒的盛行，“盤(pán)中盤(pán)”的崩盤(pán)，導(dǎo)購(gòu)難道不是“幫兇”角色？

有害的不是導(dǎo)購(gòu)，而是導(dǎo)購(gòu)成為“盤(pán)中盤(pán)”這種有毒營(yíng)銷模式的一環(huán)。導(dǎo)購(gòu)無(wú)罪，但導(dǎo)購(gòu)依托的營(yíng)銷模式有毒，無(wú)法長(zhǎng)久。

與餐飲導(dǎo)購(gòu)一同消失的，是白酒作為餐飲店收入的來(lái)源。想當(dāng)年，無(wú)論餐飲店怎么做推廣活動(dòng)，“白酒海鮮不打折”。

傳統(tǒng)商業(yè)模式的消亡

導(dǎo)購(gòu)是中國(guó)特色，國(guó)外少見(jiàn)。

終端攔截，就是對(duì)消費(fèi)者自由選擇的干擾，怎么能大行其道呢？

無(wú)論對(duì)廠商還是對(duì)商超，導(dǎo)購(gòu)都是過(guò)去相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)基本商業(yè)模式中的一環(huán)。離開(kāi)導(dǎo)購(gòu)，這套商業(yè)模式還真的難以高效運(yùn)行。

對(duì)于廠商，這套模式就是深度分銷，以及終端攔截模式。

對(duì)于商超，這套模式就是商業(yè)的后臺(tái)贏利模式。

上述兩套模式，完成了有效對(duì)接與匹配，形成了中國(guó)商業(yè)的階段性特色。但都是已經(jīng)過(guò)時(shí)的商業(yè)模式。

要講清導(dǎo)購(gòu)的消亡，還真得從這兩套模式講起。

導(dǎo)購(gòu)的消亡，就是傳統(tǒng)商業(yè)模式的消亡。

作為廠家渠道策略的一部分，導(dǎo)購(gòu)是頭部品牌商超策略的一環(huán)。

深度分銷之后是終端攔截。終端攔截有三大動(dòng)作：買終端、終端攔截、商超帶流通。對(duì)于快消品頭部企業(yè)，這套策略已經(jīng)深入骨髓。

買終端，把商超最佳的陳列、堆頭買下來(lái)，然后集中陳列，彰顯品牌力量。這套動(dòng)作，早期在商超比較常見(jiàn)，現(xiàn)在已經(jīng)延伸到稍有規(guī)模的零食小店。通過(guò)抬高終端門(mén)檻，把弱勢(shì)競(jìng)品排斥在終端之外，就是這套模式的邏輯。

買終端只是提供了流量可能性，只有導(dǎo)購(gòu)的終端攔截才能實(shí)現(xiàn)流量轉(zhuǎn)化。這一角色，早期叫促銷，現(xiàn)在叫導(dǎo)購(gòu)。

頭部品牌這么做的結(jié)果，就是做商超不賺錢(qián)。做商超不賺錢(qián)，為什么還投入那么大的人力、政策呢？因?yàn)樯坛瑤Я魍ā?/p>

雖然做商超不賺錢(qián)，但商超能夠帶動(dòng)流通啊！流通是真正賺錢(qián)的渠道。

商超帶流通，對(duì)于老品牌，這套邏輯仍然行得通；對(duì)于新品牌或者老牌新品，這套邏輯基本無(wú)效。

繳納后臺(tái)費(fèi)用買終端，導(dǎo)購(gòu)前臺(tái)攔截用戶，商超帶動(dòng)流通。對(duì)于廠商，這套模式是正循環(huán)。除了不滿于商超后臺(tái)費(fèi)用越來(lái)越高，看不出來(lái)對(duì)廠商有什么危害。

如果營(yíng)銷沒(méi)有進(jìn)化，如果商超的后臺(tái)贏利模式仍然走得通，快消品頭部企業(yè)仍然有強(qiáng)烈的意愿使用導(dǎo)購(gòu)模式。所以，快消品頭部企業(yè)是不愿意承認(rèn)導(dǎo)購(gòu)即將消亡的。

看看快消品頭部品牌的人員結(jié)構(gòu)就清楚：數(shù)百人的經(jīng)銷商管理隊(duì)伍，數(shù)千人的分銷隊(duì)伍，數(shù)萬(wàn)人的導(dǎo)購(gòu)隊(duì)伍。當(dāng)然，行業(yè)規(guī)模不同，上述數(shù)據(jù)稍有差距。另外，導(dǎo)購(gòu)隊(duì)伍有的歸屬?gòu)S家，有的歸屬經(jīng)銷商。雖然歸屬不同，但承擔(dān)的角色一樣。

消亡的不是導(dǎo)購(gòu)，而是導(dǎo)購(gòu)賴以存在的整套終端營(yíng)銷體系。

商超的覺(jué)醒

真正影響導(dǎo)購(gòu)存亡的是商超的覺(jué)醒。

中國(guó)商超是世界商業(yè)的奇葩，奇怪之處在于：全世界都是前臺(tái)贏利模式，但中國(guó)商超是后臺(tái)贏利模式。

沃爾瑪曾經(jīng)在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)堅(jiān)持前臺(tái)贏利模式，換來(lái)的是在中國(guó)的早期發(fā)展落后于家樂(lè)福，然后沃爾瑪被迫做出改變，驗(yàn)證了“劣幣驅(qū)逐良幣”。

簡(jiǎn)單講，前臺(tái)贏利模式是：供應(yīng)商提供好產(chǎn)品，銷售的事由商超完成。商超利潤(rùn)從商品加價(jià)中來(lái)。

后臺(tái)贏利模式是：商超收取后臺(tái)費(fèi)用（各種進(jìn)店費(fèi)、陳列費(fèi)、促銷費(fèi)等眾多費(fèi)用），然后“短租”柜臺(tái)（陳列、堆頭等），廠商完成陳列、導(dǎo)購(gòu)、推廣銷售。商超主要利潤(rùn)從后臺(tái)費(fèi)用中來(lái)。

后臺(tái)贏利模式實(shí)質(zhì)是把前臺(tái)（賣場(chǎng)）讓渡給供應(yīng)商（廠家、經(jīng)銷商等），使前臺(tái)成為廠商表演的舞臺(tái)。

當(dāng)前臺(tái)成為廠商表演的舞臺(tái)時(shí)，導(dǎo)購(gòu)的角色就很重要。沒(méi)有導(dǎo)購(gòu)的存在，就相當(dāng)于只有舞臺(tái)，沒(méi)有演員。

收取后臺(tái)費(fèi)用，讓出前臺(tái)舞臺(tái)。后臺(tái)贏利模式的優(yōu)缺點(diǎn)都在其中。

在前臺(tái)舞臺(tái)里，主角是導(dǎo)購(gòu)。導(dǎo)購(gòu)在前臺(tái)承擔(dān)著三大角色：一是理貨角色；二是終端攔截引流；三是導(dǎo)購(gòu)，擴(kuò)大銷售。廠商現(xiàn)有的終端體系里，缺了導(dǎo)購(gòu)還真不行。

收取后臺(tái)費(fèi)用，商超的角色簡(jiǎn)單了，利潤(rùn)有了保證。當(dāng)然，危險(xiǎn)也隨之而來(lái)。但在商超高速發(fā)展的早期，危險(xiǎn)被掩蓋了。后臺(tái)贏利模式雖然有毒，但慢性中毒的危險(xiǎn)早期看不出來(lái)。

廠商繳納費(fèi)用，獲利前臺(tái)舞臺(tái)，因而有了舞臺(tái)表現(xiàn)機(jī)會(huì)。對(duì)于快消品頭部企業(yè)絕對(duì)是有利的。所以，盡管頭部企業(yè)對(duì)商超費(fèi)用過(guò)高有意見(jiàn)，但其實(shí)簡(jiǎn)化了商超競(jìng)爭(zhēng)，不管商超費(fèi)用多高，頭部品牌還是愿意投入。

終端攔截對(duì)消費(fèi)者有害還是有利？總體看，有利是顯性的，有害是隱性的。但導(dǎo)購(gòu)對(duì)消費(fèi)者購(gòu)物時(shí)的自由選擇的干擾是有后遺癥的?，F(xiàn)場(chǎng)聽(tīng)導(dǎo)購(gòu)，回家就后悔的事很常見(jiàn)。

白酒自帶酒的出現(xiàn)是消費(fèi)者的極端反抗，但營(yíng)銷界沒(méi)有人對(duì)此做出反思。導(dǎo)購(gòu)在賣場(chǎng)對(duì)消費(fèi)者自由購(gòu)物行為的干擾，一定會(huì)慢慢積累形成質(zhì)變。

商超的覺(jué)醒，就是后臺(tái)贏利模式再也走不下去了。

從后臺(tái)贏利模式到前臺(tái)贏利模式

零售業(yè)現(xiàn)在很難。

有人說(shuō)零售業(yè)的困難是受到電商影響，有人說(shuō)零售業(yè)的出路是新零售。

新零售是不是出路還在嘗試，暫無(wú)定論。傳統(tǒng)零售有毒，已經(jīng)百病纏身，已有共識(shí)。病因就是后臺(tái)贏利模式。

把讓渡給廠商的前臺(tái)收回來(lái)，賣場(chǎng)不是廠商表演的舞臺(tái)，而是商超自身表演的舞臺(tái)。不再讓導(dǎo)購(gòu)干擾消費(fèi)者購(gòu)物，這是必然趨勢(shì)。

我不是零售業(yè)專家，但有不成熟的觀察。零售業(yè)的轉(zhuǎn)型，通過(guò)觀察許昌胖東來(lái)、宜昌雅斯等優(yōu)秀企業(yè)，我大致總結(jié)為四句話：場(chǎng)景吸引人氣，體驗(yàn)提升轉(zhuǎn)化，b C（零售商和消費(fèi)者）強(qiáng)化關(guān)系，自有品牌獲取利潤(rùn)。這是回歸前臺(tái)贏利模式。

1.場(chǎng)景吸引人氣。賣場(chǎng)場(chǎng)景化，讓消費(fèi)者沉浸在場(chǎng)景之中，讓場(chǎng)景喚醒需求。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代可以隨時(shí)隨地下單的情況下，用場(chǎng)景喚醒需求非常重要。少點(diǎn)交易色彩，多點(diǎn)生活場(chǎng)景，在場(chǎng)景中喚醒消費(fèi)需求，這是場(chǎng)景導(dǎo)向營(yíng)銷模式的核心。

2.體驗(yàn)提升轉(zhuǎn)化。只做體驗(yàn)，不做銷售否則賣場(chǎng)警告。這是一些零售企業(yè)的新做法。相信這套做法會(huì)快速得到推廣。即使廠商派出賣場(chǎng)人員，也只能做產(chǎn)品體驗(yàn)，不對(duì)消費(fèi)者的購(gòu)物行為形成干擾。

3.bC強(qiáng)化關(guān)系。就是通過(guò)bC一體化手段強(qiáng)化賣場(chǎng)與用戶的關(guān)系。

4.自有品牌獲取利潤(rùn)。自有品牌獲利，這是胖東來(lái)秘而不宣的訣竅，也是發(fā)達(dá)國(guó)家零售業(yè)的主要利潤(rùn)模式。不僅大型商超要推出自有品牌，中型商超也要聯(lián)合推出自有品牌。比如，102家規(guī)模2億元以上的商超聯(lián)合體“螞蟻商聯(lián)”的自有品牌就很成功。

越是知名品牌，越難賺取零售利潤(rùn)。所以商超可以通過(guò)知名品牌與自有品牌在賣場(chǎng)的合理組合，提高自有品牌銷量。自有品牌的零售毛利更高，將成為未來(lái)零售的主要獲利方式。

隨著自有品牌的出現(xiàn)，商超發(fā)現(xiàn)，可以通過(guò)知名品牌引流，通過(guò)自有品牌贏利。這成為商超前臺(tái)的表現(xiàn)形式。如此一來(lái)，知名品牌集中陳列對(duì)商超的危害就很大。因此，商超必然不會(huì)再讓知名品牌成為前臺(tái)的主角。

上述四條，核心是“不再讓渡賣場(chǎng)舞臺(tái)給廠商”，其結(jié)果必然是導(dǎo)購(gòu)角色的消失。

當(dāng)然，行業(yè)轉(zhuǎn)型都有漫長(zhǎng)的過(guò)渡階段。后臺(tái)模式有害，早有定論。但前臺(tái)模式的形成，不是某個(gè)零售店能夠單獨(dú)轉(zhuǎn)變的。傳統(tǒng)零售業(yè)是一個(gè)生態(tài)，其轉(zhuǎn)型是生態(tài)的集體轉(zhuǎn)型。

同時(shí)，消亡的不是導(dǎo)購(gòu)，而是廠商與商超的整個(gè)生態(tài)。

導(dǎo)購(gòu)不死，商超不活。這是站在商超立場(chǎng)的商業(yè)觀點(diǎn)。

營(yíng)銷角色的變遷

從事?tīng)I(yíng)銷30年，我預(yù)言并見(jiàn)證了一系列營(yíng)銷角色的消亡。這是營(yíng)銷進(jìn)化的必然。

從1998年開(kāi)始，我見(jiàn)證了推銷員角色的消亡。取而代之的是業(yè)務(wù)員角色的興起。

從2014年開(kāi)始，我預(yù)言了業(yè)務(wù)員角色的消亡。現(xiàn)在只有中小企業(yè)還有業(yè)務(wù)員，頭部企業(yè)用分銷員代替了業(yè)務(wù)員。

自2019年我提出bC一體數(shù)字化轉(zhuǎn)型概念后，預(yù)言了分銷員也會(huì)消亡。

20年前，我觀察國(guó)外商超時(shí)發(fā)現(xiàn)它們沒(méi)有導(dǎo)購(gòu)角色，就開(kāi)始思考這個(gè)問(wèn)題：為什么中國(guó)有導(dǎo)購(gòu)這個(gè)角色？

2010年，我觀察胖東來(lái)時(shí)，看到胖東來(lái)自有品牌是其核心的核心，就感覺(jué)到自有品牌才是廠商最大的對(duì)手。

大約4年前，我感覺(jué)導(dǎo)購(gòu)的存在對(duì)商超危險(xiǎn)太大了。2年前，我看到有些賣場(chǎng)已經(jīng)不允許導(dǎo)購(gòu)存在了，代之以類似體驗(yàn)官角色。

多數(shù)營(yíng)銷角色的消亡，是營(yíng)銷持續(xù)進(jìn)化過(guò)程中的必然結(jié)果。因?yàn)闋I(yíng)銷職能變化，崗位的變遷，原有的崗位消失了。

快消品導(dǎo)購(gòu)一定會(huì)消亡。因?yàn)閷?dǎo)購(gòu)總體來(lái)講是有害角色，特別是廠家導(dǎo)購(gòu)。

當(dāng)然，有些行業(yè)仍然會(huì)存在導(dǎo)購(gòu)。比如汽車銷售、服裝銷售等。但導(dǎo)購(gòu)一定要以商家為主，為商家整體利潤(rùn)服務(wù)。

中國(guó)導(dǎo)購(gòu)的問(wèn)題，在于它是為品牌商服務(wù)的，是向商超繳納費(fèi)用的。于是，服務(wù)的宗旨就容易從消費(fèi)者利益最大化和商超利益最大化，變成品牌商利益最大化。

導(dǎo)購(gòu)對(duì)誰(shuí)有害？對(duì)消費(fèi)者有害，對(duì)終端有害。當(dāng)然，導(dǎo)購(gòu)對(duì)消費(fèi)者的有害是隱性的。

有害無(wú)利的事肯定沒(méi)人干。導(dǎo)購(gòu)對(duì)廠商有利，特別是短期見(jiàn)效。有害是慢性的，有利是立馬見(jiàn)效。這是導(dǎo)購(gòu)較長(zhǎng)時(shí)間存在的原因。當(dāng)有害積累到一定程度時(shí)，就直接導(dǎo)致崗位的消失。

導(dǎo)購(gòu)模式有毒，但導(dǎo)購(gòu)無(wú)罪。

從商超角度，導(dǎo)購(gòu)不死，商超不活。商超的前臺(tái)贏利模式正在成形。

從廠商角度，導(dǎo)購(gòu)消失，就是終端模式過(guò)時(shí)，新的模式是什么？這是我們要盡快思考的問(wèn)題。