文|王 賽

戰(zhàn)略管理領(lǐng)域有一個著名的比利牛斯山地圖的故事。在一次軍事演習(xí)中，一個匈牙利偵察小組受年輕上尉的派遣深入阿爾卑斯山脈的崇山峻嶺，卻遭遇了暴風(fēng)雪。惡劣的天氣加上正值夜晚，上尉和這支軍隊失去了聯(lián)系。第三天，就在上尉認(rèn)為這個偵察小組可能已經(jīng)全軍覆沒的時候，他們竟然回來了。原來，就在這個偵察小組窮途末路之際，一個士兵在自己的口袋中發(fā)現(xiàn)了一張地圖，他們利用這張地圖重新規(guī)劃了行軍路線，最終安全返回。事情的戲劇性并不在這里，而是當(dāng)上尉把地圖要過來仔細(xì)看時，才發(fā)現(xiàn)這張地圖根本不是阿爾卑斯山地圖，而是一張比利牛斯山地圖！

錯誤的地圖都能起到作用，更不用說正確地圖的制勝作用了。企業(yè)做增長規(guī)劃，最重要的是如何設(shè)計這張增長地圖上的增長線。所謂企業(yè)的增長線，是企業(yè)從現(xiàn)有資源和能力出發(fā)所能找到的一切業(yè)務(wù)增長點的總和。

如果說業(yè)務(wù)成長底線的核心在于“守”，那么增長線的要訣就在于如何“攻”。增長線的設(shè)計只有一個目標(biāo)，那就是幫助企業(yè)找到可以走向未來的增長點。

增長地圖就是要從市場增長（而不是由卓越管理、運營和執(zhí)行帶來的增長）來設(shè)計增長線，并把這些增長線所展示的路徑有效邏輯化。增長地圖可以用一個公式來表達(dá)，即：企業(yè)的增長地圖=市場界面所有增長路徑的系統(tǒng)集合+動態(tài)變化。一旦設(shè)計出增長地圖，企業(yè)就能清晰地判斷未來可以增長的方向，清點手中可以增長的底牌，以及預(yù)期在遭遇競爭對手模仿時可以選擇的增長路徑。

增長路徑的選擇是中國企業(yè)普遍面臨的問題。我們用兩個具體案例來解讀如何設(shè)計企業(yè)的增長地圖。

圖1 餓了么增長地圖（咨詢討論版）

案例實踐1：餓了么增長地圖

2017年我被餓了么邀請參與討論該企業(yè)的增長課題，其高管也提出要尋找企業(yè)增長路徑的問題。

餓了么要做增長，有哪些路徑可以實施？當(dāng)時有人建議，餓了么應(yīng)實施“定位戰(zhàn)略”，通過定位占領(lǐng)消費者心智，配合大規(guī)模的線上線下廣告，提升市場份額。也有人說應(yīng)該深耕渠道，在消費者聚集的地方，模仿當(dāng)年攜程的做法，在終端拓客。還有人建議更換品牌代言人，在終端重塑一個新的餓了么品牌形象。在會議的最后，我說，這些方法都有實現(xiàn)的可能性，但是又都非常碎片化，企業(yè)的增長應(yīng)該形成一張增長地圖。

增長地圖就相當(dāng)于一份棋譜，企業(yè)可以選擇在合適的時機進行路徑切換。只有這樣，所有的增長策略才能“可視化”，企業(yè)增長路徑才能形成一張正確的“比利牛斯山地圖”。

于是，我和我的助手們構(gòu)建出這樣一張增長地圖（見圖1）。

在這張增長地圖上，左邊是結(jié)構(gòu)化增長，右邊是戰(zhàn)略性增長。結(jié)構(gòu)化增長就是通過分拆指標(biāo)，能夠倒推這種做法可以帶來增長。而戰(zhàn)略性增長則相當(dāng)于采取一個化學(xué)變化的方式，換上新武器去拉動增長。戰(zhàn)略性增長的結(jié)果在先前是不可被量化的，但是一旦決策正確，就會為企業(yè)帶來具備長遠(yuǎn)意義的增長。

結(jié)構(gòu)化增長

結(jié)構(gòu)化增長的核心可以分解成3項要素，分別是獲取更多用戶、鎖定用戶和經(jīng)營用戶價值，這3項之間是存在邏輯關(guān)系的。

1.獲取更多用戶。有一些企業(yè)把增長重點聚焦在獲取更多用戶上，在這個錨點下，就要進一步確定是占領(lǐng)新區(qū)域，還是拓展新客群。以網(wǎng)絡(luò)外賣O2O市場為例，可以通過后臺數(shù)據(jù)去分析用戶畫像，如中國哪些區(qū)域被覆蓋，空白市場在什么地方，如果覆蓋了一線市場，是否可能將市場下沉去獲得更多用戶？所以，我們看到美團進入外賣O2O市場后，能夠不斷把市場下沉，三、四線城市的用戶數(shù)量迅速增長，就是受益于抓住了市場空白點，占領(lǐng)了新區(qū)域。

企業(yè)還可以通過不同的細(xì)分手段來獲取新的客群。通過大數(shù)據(jù)用戶畫像，我們可以看到餓了么早期的主流用戶是在校大學(xué)生，后期開始轉(zhuǎn)向公司白領(lǐng)。在這種市場情境的轉(zhuǎn)變下，對于新的細(xì)分客戶群，需要采取的產(chǎn)品、渠道策略肯定不同，這些策略的調(diào)整能幫助企業(yè)獲取更多用戶。

獲取更多用戶還可以采取新的推廣手段，從原來的線下媒體投放到利用社交媒體的裂變實現(xiàn)增長。騰訊和眾安保險就有這樣一個合作，它們用騰訊大數(shù)據(jù)找到在線上買眾安保險的用戶，并通過用戶在線上的社交關(guān)系，把產(chǎn)品和服務(wù)精準(zhǔn)推送給周邊同等偏好的用戶，用社交媒體獲取用戶，實現(xiàn)裂變。

2.鎖定用戶。結(jié)構(gòu)化增長的另一條增長路徑就是深度鎖定用戶。一般情況下，企業(yè)的增長伴隨著更多用戶的獲取，但是有很多企業(yè)一邊在獲取新用戶，一邊在不斷流失老用戶。所以鎖定用戶尤其重要。如果餓了么選擇從這條增長路徑出發(fā)，就應(yīng)該研究到底是哪些要素造成了用戶流失，有沒有更好的策略去鎖定用戶，提高用戶的轉(zhuǎn)換成本?；诖耍I了么實施了超級用戶策略。

3.經(jīng)營用戶價值。還有一條增長路徑是經(jīng)營用戶價值。這里的價值指的是顧客終身價值。顧客終身價值是每個購買者未來可能為企業(yè)帶來的收益總和。如果從這條增長路徑出發(fā)，餓了么可以把增長策略定義在“滲透用戶的錢包份額”上。比如，以前某個細(xì)分客戶群在餓了么的消費支出是每周100元，現(xiàn)在我們可以把增長點的突破放在如何把消費支出從100元提升到150元。在這條路徑下，餓了么又可以延伸出很多支撐性的增長路徑，比如大數(shù)據(jù)的精準(zhǔn)營銷會使得產(chǎn)品更精準(zhǔn)地匹配用戶的需求；比如把原有的外賣產(chǎn)品進行品類深化與拓展，通過原有的物流配送系統(tǒng)嫁接到更多的服務(wù)，即從外賣食品延伸到外賣下午茶、藥品、日常生活用品等領(lǐng)域。后來我們看到，餓了么和美團都布局了這個增長路徑。在每個增長路徑下，其實都會不斷細(xì)分出更多增長點。

戰(zhàn)略性增長

戰(zhàn)略性增長主要包括差異化的定位增長和新價值整合增長。比如提升品牌對消費者的吸引力，可稱為“認(rèn)知型”的差異化定位增長。它通過廣告投入激發(fā)市場需求，改變企業(yè)的定位、品牌認(rèn)知，以此來獲得增長。戰(zhàn)略性增長還可以做價值鏈的整合，包括向上整合和向下整合。比如，要不要進入上游的供應(yīng)環(huán)節(jié)，或者進入下游的配送物流環(huán)節(jié)，介入的價值鏈環(huán)節(jié)不同，企業(yè)自身的增長重心也會完全不同。美團利用數(shù)據(jù)和流量，投資一些線下零售品牌，阿里巴巴的天貓承包了美的、TCL等7條產(chǎn)品線的生產(chǎn)，這些都是價值鏈環(huán)節(jié)的介入。如果我們把這些增長要素進行整合，可以完成一個整體的增長模型，全部指向GMV（網(wǎng)站成交金額）及整體銷售額的提升。

我們可以看到，當(dāng)把企業(yè)的每一條增長路徑，以及每一條增長路徑下的支撐路徑、增長點設(shè)計出來后，就會形成企業(yè)增長線的所有集合，企業(yè)的增長地圖也就形成了。

案例實踐2：BIAD增長地圖

再舉一個B2B 公司的案例。BIAD（北京市建筑設(shè)計院）是中國專注建筑設(shè)計業(yè)務(wù)的最大企業(yè)之一，我在為它規(guī)劃市場層面的增長戰(zhàn)略時，也是以增長地圖作為出發(fā)點的。BIAD的增長地圖總體上有兩條路徑：結(jié)構(gòu)化增長和創(chuàng)新型增長。我依據(jù)這個總路徑再分解各個可能的增長點，并依據(jù)各個增長點上的經(jīng)營數(shù)據(jù)，結(jié)合市場環(huán)境進行決策。在這張增長地圖上，當(dāng)時我們重點關(guān)注了增長決策（見圖2）。

結(jié)構(gòu)化增長

1.經(jīng)營與鎖定客戶。BIAD有60多年的歷史，長安街上大部分標(biāo)志性建筑都出自該公司設(shè)計師之手，多年來積累了大量的政府與央企客戶，這些客戶是持續(xù)交易的基礎(chǔ)。而數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)，這些客戶與BIAD之間的關(guān)系并不牢固，BIAD并沒有有效管理這些長年交易的深度客戶，因此，我提出要把增長重點從經(jīng)營項目轉(zhuǎn)移到經(jīng)營客戶上，設(shè)立大客戶管理中心，對客戶錢包份額（即BIAD占客戶相應(yīng)采購額的占比）進行滲透。

圖2 BIAD增長地圖

2.獲取更多機會。獲取更多業(yè)務(wù)機會這個增長點又可以再分解為區(qū)域擴張與深度擴張。通過數(shù)據(jù)分析我們發(fā)現(xiàn)，盡管BIAD作為中國本土頂級建筑設(shè)計企業(yè)，號稱布局全中國，但是它的真正業(yè)務(wù)客戶還是聚集在北京以及周邊三四個省份，所以增長點可以從北京向全國擴張。在這個增長假設(shè)下，BIAD就可以進一步設(shè)計區(qū)域市場的進入策略，比如如何形成潛在客戶池，如何把這些潛在客戶池中的客戶轉(zhuǎn)化成業(yè)務(wù)交易，并對其客戶忠誠度進行管理。基于此，我為BIAD設(shè)計了一整套區(qū)域市場擴張策略，進而規(guī)劃出從新客戶吸收到留存管理的一套增長系統(tǒng)。

3.拿單成功率。建筑設(shè)計公司是典型的B2B（企業(yè)對企業(yè)）企業(yè)，B2B營銷和B2C（企業(yè)對消費者）營銷不一樣，它是組織對組織的解決方案型銷售。而我們的數(shù)據(jù)研究發(fā)現(xiàn)，在絕大多數(shù)B2B企業(yè)中，5%的超級銷售人員貢獻了企業(yè)95%的銷售訂單，所以如果要增長，還有一條核心的路徑，即如何把5%的超級銷售明星的成功基因提取出來，復(fù)制到其他95%的業(yè)務(wù)人員身上。

創(chuàng)新型增長

當(dāng)然，還有創(chuàng)新型增長的路徑。比如BIAD有沒有可能去做外部收購來發(fā)展呢？對于建筑設(shè)計企業(yè)這種輕資產(chǎn)企業(yè)，客戶資產(chǎn)是最大的資產(chǎn)，所以，如果有很好的模式吸納客戶，那么不用花費高額的收購代價，就能形成“杠桿性增長”。BIAD還可以采取平臺策略，模仿波士頓HourlyNerd（一個按需兼職平臺）的模式，把專業(yè)建筑設(shè)計師的業(yè)務(wù)全部放在一個平臺上。

所以，企業(yè)可以增長的路徑很多，把所有的路徑進行邏輯化、分解化、系統(tǒng)化，就形成了企業(yè)整體的增長地圖。

如何分解是增長地圖設(shè)計的關(guān)鍵。比如以BIAD獲取更多業(yè)務(wù)機會中的區(qū)域擴張為例，可以再往下分解成國內(nèi)市場和國際市場。建筑設(shè)計行業(yè)的發(fā)展與中國城市化的發(fā)展息息相關(guān)，要找到增長機會，就要把焦點放到城市化高速發(fā)展的區(qū)域，基于此，我當(dāng)時給出的一個重要增長建議就是聚焦城市群和新區(qū)。

事實上，可以分解的增長機會點很多，但更重要的是把這些機會點有效地連接成一張地圖。當(dāng)增長地圖設(shè)計完成之后，企業(yè)未必布局所有的增長路徑，而是可能在若干個周期中去鎖定其中一個或一些增長路徑，然后依據(jù)競爭環(huán)境的變化，動態(tài)選擇布局增長點。因此，增長地圖的設(shè)計是構(gòu)建好增長的第一步。

好的業(yè)務(wù)增長線設(shè)計，應(yīng)該以增長地圖為基礎(chǔ)，形成市場界面所有增長路徑的系統(tǒng)集合，并依據(jù)外部環(huán)境和競爭動態(tài)不斷地調(diào)整變化。這些增長路徑以及增長路徑下的增長點，就是企業(yè)決勝競爭、不斷進行業(yè)務(wù)擴張的底牌。