文|田 濤

幾年前，我應(yīng)邀在國(guó)內(nèi)某著名商學(xué)院舉辦演講，在問(wèn)答環(huán)節(jié)，一位50歲出頭的企業(yè)家講道：“三分管理七分命，任正非的命好，華為也不過(guò)是‘幸存者偏差’，倒下的企業(yè)已不能開(kāi)口，任由成功者講述‘活下來(lái)的奇跡’。”

而一位留美回國(guó)創(chuàng)業(yè)的38歲科技公司管理者反駁道：“我既相信個(gè)人的力量，也不否認(rèn)命運(yùn)的力量，但我更信賴管理的力量，七分管理三分命……”

必須承認(rèn)，管理落后是中國(guó)企業(yè)今天普遍面臨的最大困境之一。企業(yè)家和商人群體在創(chuàng)業(yè)的早中期，更相信個(gè)人意志的能量，成功后有些人更偏執(zhí)地相信個(gè)人呼風(fēng)喚雨的能力，也有不少人在面臨危機(jī)時(shí)，常常寄望于通過(guò)某種外在的神秘力量去對(duì)抗外部經(jīng)濟(jì)政治周期的不確定性，卻忽視內(nèi)部管理。

但任何外力都充滿了不可預(yù)測(cè)性，以不確定性力量應(yīng)對(duì)不確定性風(fēng)險(xiǎn)，無(wú)異于緣木求魚(yú)。內(nèi)部管理的確定性才是戰(zhàn)勝外部不確定性沖擊的唯一法寶。

危機(jī)管理之企業(yè)家精神

當(dāng)宿命論者認(rèn)為那些優(yōu)秀的企業(yè)和卓越的企業(yè)家不過(guò)是“上帝的擲骰子游戲”，是某種僥幸使他們“活出了神化的樣子”時(shí)，危機(jī)，一個(gè)接一個(gè)危機(jī)卻在不斷驗(yàn)證著企業(yè)成敗的理性法則。危機(jī)管理最能凸顯企業(yè)與企業(yè)的不同競(jìng)爭(zhēng)力，凸顯不同企業(yè)家在意志力、洞察力、感召力、組織力、思想力方面的差別。

企業(yè)家是一種單調(diào)的職業(yè)，像一位船長(zhǎng)，每天都在重復(fù)掌舵。在日復(fù)一日的平凡的管理中，很難區(qū)分誰(shuí)才是卓越的企業(yè)家，什么才是真正的企業(yè)家精神，但在狂風(fēng)巨浪呼嘯而來(lái)時(shí)，高下立判。

華為是中國(guó)乃至世界范圍內(nèi)的危機(jī)管理經(jīng)典標(biāo)本，任正非也應(yīng)該是世界級(jí)的危機(jī)管理企業(yè)家模板之一。

35年前，任正非因生活所迫，創(chuàng)立了華為技術(shù)有限公司。我1999年初識(shí)任正非時(shí)，華為已是中國(guó)頗有影響力的通信制造企業(yè)，在全球業(yè)界也有一定知名度，但我當(dāng)時(shí)最深刻的印象卻是，他在與一群人、幾個(gè)人一起交流或與我單獨(dú)交流時(shí)，時(shí)常哽咽流淚，某些情形下甚至在大庭廣眾失控痛哭。

所以，我經(jīng)常以任正非為例，給一些中青年企業(yè)家講，不要講什么男兒有淚不輕彈，彈完淚，壓力暫時(shí)疏解了，再昂首挺胸去應(yīng)對(duì)壓力和戰(zhàn)勝壓力。

1997年，華為的銷售額在“巨大中華（巨龍通信、大唐電信、中興通訊、華為技術(shù)）”這四大通信巨頭中位列第一，華為卻遭遇了諸多有形無(wú)形力量的打壓。

無(wú)奈之下，1999年，華為與摩托羅拉公司秘密談判，打算以近百億美元的價(jià)格出售給對(duì)方，不過(guò)在最后一刻被摩托羅拉新任董事長(zhǎng)否決了。華為在20世紀(jì)90年代也曾謀求成為一家上市公司，被以“華為沒(méi)有科技含量”而否定。

這種種因素逼出了華為的一系列管理創(chuàng)新：大規(guī)模的員工普遍持股制、技術(shù)與研發(fā)創(chuàng)新管理、市場(chǎng)管理創(chuàng)新、激勵(lì)制度創(chuàng)新、財(cái)經(jīng)管理創(chuàng)新等。嚴(yán)格地講，華為的全球化也是被內(nèi)外危機(jī)逼出來(lái)的。與此同時(shí)，任正非也被逼成了獨(dú)具風(fēng)格的管理思想家。

企業(yè)家的理念和信念既需要少數(shù)人的堅(jiān)定支持，也需要對(duì)多數(shù)人的感染和爭(zhēng)取。

我對(duì)一些企業(yè)家講：你們不能做閉門僧，不能自我神秘化，要時(shí)常出現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)之中，要做演說(shuō)家、鼓動(dòng)家，向微軟前CEO史蒂夫·鮑爾默和現(xiàn)任CEO薩蒂亞·納德拉學(xué)習(xí)，向喬布斯學(xué)習(xí)，向馬斯克學(xué)習(xí)，向任正非學(xué)習(xí)。

任正非每天工作的一大半時(shí)間是在和不同層級(jí)、不同部門的管理者、專家、普通員工進(jìn)行各種正式或非正式座談交流。

企業(yè)管理在一定意義上是一種信心預(yù)期，尤其是在企業(yè)面臨重大危機(jī)的關(guān)頭。而企業(yè)家則是構(gòu)建信心的源頭，也是信心的發(fā)動(dòng)者和最核心的傳播者。

何謂基業(yè)長(zhǎng)青？有質(zhì)量地活下來(lái)

任正非說(shuō)華為的最低與最高綱領(lǐng)都是活下來(lái)，其實(shí)這不僅僅是他對(duì)華為管理的切身體驗(yàn)，也是任何有使命追求的企業(yè)家的基礎(chǔ)性管理哲學(xué)。

不創(chuàng)新會(huì)死，不變革會(huì)死，不構(gòu)建范式會(huì)死，不打破范式會(huì)死，缺失活力會(huì)死，缺失秩序會(huì)死，甚至某一批產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題會(huì)導(dǎo)致一家生機(jī)勃勃的企業(yè)頓時(shí)墜入冰河……

哪有什么基業(yè)長(zhǎng)青？基業(yè)永固是夢(mèng)想，危機(jī)四伏與挑戰(zhàn)重重才是大多數(shù)企業(yè)永遠(yuǎn)的現(xiàn)實(shí)，東西方概莫能外。

在全球經(jīng)濟(jì)政治周期面臨前所未有的不確定性和巨大風(fēng)險(xiǎn)的今天，我結(jié)合華為以及西方一些偉大企業(yè)的危機(jī)管理實(shí)踐，提出幾條關(guān)于怎樣抵抗和應(yīng)對(duì)危機(jī)的對(duì)策性建議，僅供參考。

總的基調(diào)是：最壞的預(yù)期，最充分的準(zhǔn)備，最堅(jiān)韌的意志，長(zhǎng)期不懈的奮斗。戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)原則是：穩(wěn)住陣腳，收縮戰(zhàn)線，夯實(shí)基礎(chǔ)，等待時(shí)機(jī)，提速前進(jìn)。

更具體的應(yīng)對(duì)危機(jī)的方法論，也可以用12個(gè)字加以表達(dá)：深挖洞，廣積糧，高筑墻，緩稱王。

深挖洞：在優(yōu)質(zhì)市場(chǎng)（包括潛在優(yōu)質(zhì)市場(chǎng)）和優(yōu)質(zhì)客戶（包括潛在優(yōu)質(zhì)客戶）上充分聚焦，進(jìn)行資源傾斜。

廣積糧：一是向業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)要利潤(rùn)，要現(xiàn)金流。實(shí)現(xiàn)有利潤(rùn)的增長(zhǎng)，有良好現(xiàn)金流的利潤(rùn)。二是通過(guò)多渠道資本運(yùn)作（包括出讓非核心業(yè)務(wù)等多種方式）儲(chǔ)備充沛的現(xiàn)金流，以應(yīng)對(duì)不確定性風(fēng)險(xiǎn)。

高筑墻：打造強(qiáng)大的技術(shù)與產(chǎn)品實(shí)力、組織實(shí)力。

緩稱王：韜光養(yǎng)晦，隱忍潛行，等待時(shí)機(jī)。

什么叫最壞的預(yù)期？我們可以一廂情愿地幻想：一切不確定性背后都是一場(chǎng)庸人自擾，或者上帝格外偏愛(ài)我，風(fēng)暴席卷世界，這邊風(fēng)景獨(dú)好。抱有這種心態(tài)的人最好不要做企業(yè)家。

企業(yè)家是職業(yè)風(fēng)險(xiǎn)家，優(yōu)秀的企業(yè)家從來(lái)都是熱烈的理想主義與冷峻的現(xiàn)實(shí)主義的結(jié)合體：擁有理想，不抱幻想，從最壞處著眼，向最好處努力。

穩(wěn)住陣腳，越是在烏云蓋頂?shù)奈C(jī)期，企業(yè)家越要最大限度地調(diào)動(dòng)自身的多巴胺能量，并高密度、高頻度地出現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)中間，充分展現(xiàn)勇氣、力量、自信心，并與團(tuán)隊(duì)形成強(qiáng)烈的使命與激情共振。

危機(jī)時(shí)期是最好的團(tuán)隊(duì)建設(shè)期，要?jiǎng)?chuàng)造性地開(kāi)展多元化的物質(zhì)與精神激勵(lì)。華為在這方面積累了很多成功案例。比如華為在2002年曾經(jīng)開(kāi)展過(guò)高中層干部集體降薪活動(dòng)，有人主動(dòng)寫報(bào)告要求降薪，卻被任正非打了回去：“你沒(méi)資格降薪，你的工資達(dá)不到降薪標(biāo)準(zhǔn)，我們還要給你加薪！”

企業(yè)在面臨危機(jī)或預(yù)期危機(jī)發(fā)生時(shí)，裁員與降薪是通行的方式之一，但企業(yè)家對(duì)此要有系統(tǒng)性思考：究竟要不要裁員，要不要降薪？怎么裁員，怎么降薪？如何做到震蕩最小化？又如何通過(guò)裁員和降薪活動(dòng)更有效地激發(fā)團(tuán)隊(duì)士氣，而不是形成恐懼效應(yīng)？

這些無(wú)不體現(xiàn)著管理的辯證法。一遇危機(jī)就一刀切地粗暴裁員和降薪，既未對(duì)員工負(fù)起責(zé)任，也會(huì)損害企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)競(jìng)爭(zhēng)力。

收縮戰(zhàn)線并不僅僅是危機(jī)來(lái)臨時(shí)的應(yīng)激之舉，其實(shí)企業(yè)管理的整個(gè)過(guò)程，就是擴(kuò)張―收縮―擴(kuò)張―收縮的動(dòng)態(tài)演進(jìn)史。

我觀察和研究華為，發(fā)現(xiàn)幾十年來(lái)，它每?jī)赡甓际窃跀U(kuò)張中前進(jìn)，研發(fā)與產(chǎn)品線會(huì)在這兩年左右冒出不少新項(xiàng)目，在市場(chǎng)上也攻城略地，高歌猛進(jìn)。

但進(jìn)入第三年，又進(jìn)入收斂期，砍掉一些研發(fā)項(xiàng)目，壓縮一些產(chǎn)品，市場(chǎng)體系從一味“打山頭，搶合同”轉(zhuǎn)向既要打仗又要抓合同質(zhì)量，追求利潤(rùn)增長(zhǎng)和現(xiàn)金流增長(zhǎng)。一年左右的調(diào)整見(jiàn)效后，又進(jìn)入新一輪擴(kuò)張期。

企業(yè)在外部不確定性因素越來(lái)越大和經(jīng)營(yíng)環(huán)境越來(lái)越差時(shí)，收縮戰(zhàn)線是明智之策，但收縮不代表放棄和不思進(jìn)取。

收縮戰(zhàn)線的辯證觀是：守住核心產(chǎn)品，砍掉一些當(dāng)下不能帶來(lái)業(yè)績(jī)、未來(lái)預(yù)期有限或渺茫的產(chǎn)品，同時(shí)布局新的技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品研發(fā)；守住關(guān)鍵市場(chǎng)和關(guān)鍵客戶，放棄一些雞肋市場(chǎng)和雞肋客戶；無(wú)論是技術(shù)、產(chǎn)品（包括新技術(shù)和新產(chǎn)品）還是服務(wù)，都要把有限的資源向優(yōu)質(zhì)客戶和潛在優(yōu)質(zhì)客戶傾斜。

人才與變革，技術(shù)與產(chǎn)品

夯實(shí)基礎(chǔ)可以從3個(gè)環(huán)節(jié)展開(kāi)：

1.夯實(shí)人才基礎(chǔ)

危機(jī)時(shí)期，企業(yè)要收縮戰(zhàn)線，砍掉某些產(chǎn)品部門和縮小非作戰(zhàn)部門，最大程度降低運(yùn)營(yíng)成本以爭(zhēng)取活下來(lái)，這自然會(huì)涉及裁員甚至規(guī)模性裁員。

但為了未來(lái)更好地活下去，有遠(yuǎn)見(jiàn)的企業(yè)還必須在裁員的同時(shí)，抓住機(jī)會(huì)，引進(jìn)一些緊缺的優(yōu)質(zhì)人才，比如專業(yè)性強(qiáng)的技術(shù)領(lǐng)軍人才、財(cái)經(jīng)管理專家、風(fēng)控專家等，也包括招聘剛剛大學(xué)畢業(yè)的新員工，以補(bǔ)充新鮮血液。

俄烏沖突以來(lái)，全球人才市場(chǎng)普遍迎來(lái)了從短缺到富余、從超高價(jià)格到理性價(jià)格的階段（頂尖人才例外），這對(duì)有人才需求的企業(yè)無(wú)疑是機(jī)遇。華為的做法值得借鑒：趁勢(shì)吸納市場(chǎng)上過(guò)剩人才的同時(shí)，不但不借勢(shì)降低人才價(jià)格，相反給予頂尖人才更高的待遇。

2.夯實(shí)組織基礎(chǔ)

危機(jī)也是進(jìn)行組織變革的機(jī)遇期。華為的變革經(jīng)驗(yàn)證明，企業(yè)在發(fā)展勢(shì)頭良好時(shí)，推動(dòng)各方面的變革最為有利，變革的成本最低。

但華為的變革實(shí)踐也同樣證明，在企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，業(yè)務(wù)增長(zhǎng)較好，外部壓力和威脅較低時(shí)，往往變革動(dòng)力不足，阻力也比較大。相反，在危機(jī)壓頂時(shí)，組織進(jìn)入“應(yīng)戰(zhàn)狀態(tài)”，變革則進(jìn)入提速期，反對(duì)變革的噪聲降低，擁護(hù)變革的響應(yīng)度顯著提高，變革的速度和成效也有提升。

變革是面向未來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)工程，人們無(wú)論是出于公心還是私心，懷疑甚至抵制變革本屬正常，但不進(jìn)行實(shí)驗(yàn)、畏懼失敗就不會(huì)有變革，沒(méi)有變革也就沒(méi)有未來(lái)。

比如華為正在進(jìn)行的合同在代表處審結(jié)的體制變革、向谷歌學(xué)習(xí)并進(jìn)行自身創(chuàng)新的軍團(tuán)組織變革，都是一種針對(duì)大企業(yè)病和應(yīng)對(duì)外部危機(jī)的積極試驗(yàn)，成敗與成效究竟如何，都需要經(jīng)過(guò)三至五年的結(jié)果檢驗(yàn)：是否提升了組織活力和競(jìng)爭(zhēng)力？是否激發(fā)和促進(jìn)了個(gè)體的主動(dòng)性和創(chuàng)造性？是否明顯改善和提升了部門和企業(yè)整體的績(jī)效？

即使出現(xiàn)某些挫敗或與變革預(yù)期的差距，變革也一定比不變革好。死水一潭、上下板結(jié)的企業(yè)，結(jié)局就是靜悄悄地走向衰落，這樣的案例在全球大企業(yè)中比比皆是。

3.夯實(shí)技術(shù)和產(chǎn)品基礎(chǔ)

我們必須清醒地認(rèn)識(shí)到，中國(guó)經(jīng)濟(jì)正在告別“蘿卜快了不洗泥”的原始積累期，大眾理性消費(fèi)時(shí)代正在到來(lái)。

所以，企業(yè)間今天和未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)，是技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品價(jià)格的綜合競(jìng)爭(zhēng)。衰退也許會(huì)讓企業(yè)家們變得更理性、更沉著，讓各行各業(yè)的企業(yè)真正回歸商業(yè)常識(shí)，回歸管理常識(shí)：質(zhì)量是產(chǎn)品的核心生命力。

衰退與繁榮的經(jīng)濟(jì)周期律，對(duì)企業(yè)和企業(yè)家們來(lái)說(shuō)，既預(yù)警著黑暗，也預(yù)示著曙光。

而對(duì)中國(guó)企業(yè)而言，我們應(yīng)有一種基礎(chǔ)預(yù)期：14億人的物質(zhì)消費(fèi)與精神消費(fèi)是每時(shí)每刻都會(huì)發(fā)生的，這是一個(gè)長(zhǎng)期的、不間斷的、龐大的內(nèi)需市場(chǎng)，但這也是一個(gè)越來(lái)越趨于理性消費(fèi)的剛需市場(chǎng)。更何況國(guó)家堅(jiān)持對(duì)外開(kāi)放的國(guó)策不變，貿(mào)易開(kāi)放政策不變，國(guó)際市場(chǎng)的剛需消費(fèi)也是大可期待的。

危機(jī)期，企業(yè)（企業(yè)家）與企業(yè)（企業(yè)家）之間的競(jìng)爭(zhēng)，核心表現(xiàn)在誰(shuí)更具樂(lè)觀精神，誰(shuí)更具危機(jī)意識(shí)，誰(shuí)的團(tuán)隊(duì)更具戰(zhàn)斗力、凝聚力和忍耐力，誰(shuí)最先倒下去，誰(shuí)是最后活下來(lái)的那一批企業(yè)。

還有更直接和更具體的挑戰(zhàn)是，誰(shuí)在夏天備好了過(guò)冬的棉襖。（本文內(nèi)容節(jié)選自《理念——卓越組織的原動(dòng)力》，中信出版集團(tuán)）