文/盛利星（浙江君瀾酒店管理有限公司）

在當前新時期背景下，酒店行業(yè)的競爭愈發(fā)激烈，如何順應時代發(fā)展和經濟進步、提高酒店行業(yè)的競爭力、適應環(huán)境變化、強化經營管理水平、使酒店能夠得以健康可持續(xù)發(fā)展成為當前酒店企業(yè)管理所重點研究的課題。全面預算管理在企業(yè)管理中的地位和價值越來越得以凸顯，且受到各界的廣泛關注。其與企業(yè)經營管理的效率有著直接的關系，由此也使得酒店的企業(yè)越來越重視全面預算管理的應用，全面預算管理可在很大程度上提升酒店戰(zhàn)略管理質效，為營業(yè)收入的提高提供有力的保障，并確保酒店各種資源的高效利用，節(jié)約經營成本，對酒店經營能夠起到監(jiān)督與控制管理風險的作用。

一、全面預算管理相關理論闡述

全面預算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理中結合不同管理方法所研究和得以應用的新管理模式，在很多行業(yè)的企業(yè)當中發(fā)揮了重要的作用，也是很多酒店企業(yè)制定戰(zhàn)略發(fā)展目標并進行管理實施的方法之一，其主要是以市場調研把握市場需求，再以此為依據進行準確的預測，并以銷售預算為起點，滲透至酒店管理當中各成本管理、投資管理、資金收支平衡等經濟活動管理的多個方面，完整的全面預算主要包括財務預算、業(yè)務預算、資本支出預算。而酒店行業(yè)來講，其全面預算管理包括了收入預算、成本費用預算、資本性支出預算，并匯總為經營預算表，與本文財務預算相對應，其能夠做到酒店資源的合理整合與配置的優(yōu)化，提高其經濟效益。

從本質上來說，全面預算所反映的是酒店企業(yè)在未來某一特定時期內所有運營活動的相關財務計劃，其核心是以酒店目標利潤為目標，將收入預測作為根本出發(fā)點，預測成本和現(xiàn)金收支，真實反映出酒店在某一特定區(qū)間內的財務狀況和經營成果[1]。

二、酒店經營管理中全面預算管理應用的難點分析

首先，酒店預算指標細化與量化有著較大難度。對于酒店經營管理而言，在構建全面預算管理體系過程中，所進行的預算指標細化和量化有著很大的難度，這意味著全面預算管理的應用中必然有著較為復雜且煩瑣的流程，多數酒店本身缺少全面預算管理的經驗，尤其在全面預算管理目標制定方面無法做到準確的細化和量化，且容易出現(xiàn)諸多不確定性影響因素，致使預算管理中的全面預算管理具體要求在貫徹執(zhí)行時無法保證切實落地，這是導致很多酒店經營管理當中對全面預算管理應用成為一種形式化的主要原因。而且，部分酒店經營管理當中，全面預算管理運用時最為明顯也難度最高的部分為無法確保對預算指標細化與量化的精準把握，這也會影響全面預算管理體系實際運用的質效，不但會制約預算的有效執(zhí)行，而且也會壓縮酒店經營管理活動中執(zhí)行的空間。因此，全面預算管理應用下的酒店經營管理活動也僅僅只能夠體現(xiàn)在淺層次運用方面，整體上，全面預算管理體系的構建浪費了很多人力與物力以及資金，卻未取得良好的效果。

其次，全面預算管理報告利用率未達到最佳。作為全新的管理模式，全面預算管理進行具體應用和管理工作開展時，往往是以具體且全面的預算管理報告形式呈現(xiàn)，但部分酒店沒有重視財務與業(yè)務的協(xié)調聯(lián)系，雖然能夠構建出合理的全面預算管理體系，但其實際執(zhí)行并不到位，尤其全面預算管理報告利用率方面遠沒有達到相對較為理想的狀態(tài)，這也使得其管理體系的構建和全面預算管理體系的完善都無法起到其應該具有的價值作用。

三、全面預算管理在酒店經營管理中應用策略的思考

以筆者所在酒店企業(yè)為例，酒店于2017年設立管理會計崗位，核心領導層聯(lián)合財務管理主管在仔細研究和了解全面預算管理相關理論后，與管理會計人員共同建立了全面預算管理體系，并打造了較為完備的全面預算管理體系結構。并且還將全面預算管理納入財務內部控制體系，以此來促進酒店綜合運營管理體系中對全面預算管理的運用，并要求其他酒店也將全面預算管理在運營管理當中的應用作為重點管理內容，同時在實際實踐應用中不但強化對預算管理理念上的轉變，利用全面預算管理來進行預算管理的改進與創(chuàng)新，為酒店運營管理中實施全面預算管理奠定了良好的內部條件。

（一）積極明確全面預算管理的目標

酒店經營管理內容較為繁雜，且牽涉眾多，所以，預算管理要明確其目標，梳理出管理的重點，并將大部分管理精力放在企業(yè)戰(zhàn)略方面，涵蓋集團企業(yè)和本酒店的戰(zhàn)略發(fā)展目標，首先要確定企業(yè)戰(zhàn)略，在以此為依據制定酒店的預算目標，而預算目標主要是進行戰(zhàn)略目標分解和細化與量化的結果，是確保戰(zhàn)略目標得以達成的工具和手段。因此，酒店需積極進行全面預算管理目標的明確，在進行預算編制過程中，預算目標的定位包括兩種傾向：

其二則是定位過低，其結果是預算指標容易達成，年底實際會超出預算。且超出部分數額較大，導致預算失去激勵動力，降低了預算的價值和功能。

準確的預算定位目標應是將預算目標融入或作為戰(zhàn)略發(fā)展目標，并體現(xiàn)在酒店本期預算中，其是以企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標為具體指向，引領年度預算目標與指標。所以，酒店在進行全面預算管理應用過程中，首要部分是組織各經營部門進行深入廣泛的行業(yè)經營環(huán)境與市場調研，并運用SWOT分析方法來予以研究，以此為基礎明確酒店具體的發(fā)展定位和經營戰(zhàn)略目標以及預算目標。

在酒店經營預算指標的制定過程中，酒店經營預算指標可分為兩類，其一為財務指標，包含費用成本、營業(yè)收入、經營毛利潤、應收賬款回收率；其二是非財務指標，包括市場滲透率、賓客滿意度、員工滿意度等。

所以，在具體進行預算指標制定時，需要遵循兩項原則：

第一是以市場實際原則出發(fā)，預算指標不可憑空擬定，其需要以市場的準確預測為基礎，提高預算指標的指導作用，其中市場既包括客源市場，同時也包括產品市場與勞動力市場，酒店銷售價格與實際利潤收入會受到客源市場制約，而酒店所消耗的人力資源成本、食品原料、營運物資、能源費用等成本費用支出也會受到勞動力產品市場的制約。

第二是要充分挖掘潛能，酒店運營的主要目的在于確保股東利益的最大化，所體現(xiàn)的是最大程度上獲取高收益，而其最低標準則是收益不可低于同行業(yè)平均水平，所以預算指標的制定能夠積極參考同行業(yè)財務與非財務指標，進行酒店盈利能力和潛力的最大程度上挖掘，盡可能提高經濟效益[2]。

（二）全面提高預算編制的準確性

對于酒店經營而言，全面預算管理的應用為明確并量化其經營目標，實現(xiàn)管理與控制的規(guī)范和各部門責任的落實，以及各級責權的明確提供了可靠的依據，這也必然會涉及酒店各部門的利益，所以，在進行預算編制過程中，無論從編制方法還是編制流程的選擇，要全面考慮多方面所存在的影響因素，并合理選擇符合實際的方法編制預算，并通過各部門之間的溝通與協(xié)調來降低矛盾，提高各部門之間的共識。

目前，預算編制流程主要分類包括自上而下、自下而上、上下結合等三種方式，需要依據不同的酒店運營環(huán)境和管理目標來予以選擇，還要重點關注銷售預算的準確性，可以說，銷售預算是酒店經營管理當中全面預算管理應用的起點，出于酒店市場變化較大等因素考慮，酒店預算編制準確性是全面預算管理應用的一大難點。銷售預算編制不準確會導致全面預算管理當中相關數據的不準確，使整個預算發(fā)生失真的問題，難以真正作為日常經營管理活動的標準和目標。

嚴苛的“入門標準”之外，成立理財子公司對于各家商業(yè)銀行來說仍然有很多問題和挑戰(zhàn)需要面對。各家銀行的理財子公司還處于籌備階段，眼下急需明確與解決的是人員調整和存量業(yè)務的轉移交接問題。

事實上，銷售預算編制不準確是真實反映出酒店銷售管理水平不足和市場缺乏系統(tǒng)分析與科學判斷能力的表現(xiàn)。由此可見，全面預算管理是酒店各部門共同參與的一項較為系統(tǒng)性的工程，而不是財務部門的工作。所以，在銷售預算編制過程中，要充分注重酒店市場營銷部門與各營業(yè)部門之間的協(xié)調作用，財務部門也要明確自身在銷售預算編制中的輔助支持作用[3]。

（三）重點關注預算信息的反饋和分析

預算信息反饋是全面預算管理應用當中進行各職能調控的前提，預算信息反饋主要包含了預算信息反饋系統(tǒng)和分析報告制度。

首先是預算信息反饋系統(tǒng)的建立。

目前來講，酒店經營管理當中對全面預算管理應用應建立科學健全的預算信息反饋系統(tǒng)，包括兩種模式，主要為雙軌制和單軌制。

雙軌制解釋為預算信息反饋系統(tǒng)相對財務會計反饋系統(tǒng)的獨立，財務會計反饋系統(tǒng)則是以會計制度相關標準為依據進行賬簿的設置，以滿足外部會計報表報送相關要求。

預算信息反饋系統(tǒng)則主要是依據責任會計相關要求，為滿足內部預算管理相關標準對各預算責任主體預算目標進行體現(xiàn)，如責任成本與責任利潤的核算，雙軌制方式主要的優(yōu)勢在于能夠便于理解和操作，酒店可以完全依據酒店管理企業(yè)相關要求進行責任會計核算，不會受到會計制度的制約，有著很強的靈活性，這也有助于責任會計預算執(zhí)行信息全面與細化以及及時的反饋。但雙軌制的應用也有其不足的一面，其重復設置兩種反饋系統(tǒng)會致使大量重復的勞動量，增加核算的工作量，而且兩種核算之間也可能會產生一定的操作與信息的沖突，所以，雙軌制僅僅是作為一種暫時的方式，會隨著酒店管理環(huán)境條件的變化和會計信息化以及會計工作人員有素質地提升而逐漸發(fā)生變化，并向單軌制轉換。

而單軌制是將責任會計核算納入財務會計核算體系當中，實現(xiàn)兩者的融合，僅進行一套賬簿的設立，并作出財務會計與責任會計核算，其能夠免去大量重復性勞動，增強了責任會計與財務會計之間的協(xié)調和溝通，可及時全面反映出預算執(zhí)行的實際水平和所引起的企業(yè)財務狀況變化情況，有著較強的適用性[4]。

其次是預算信息反饋分析報告制度。

預算信息反饋分析報告制度主要包括了內容標準和時間頻度。

在內容方面，其主要包括系統(tǒng)性、相關性、靈活性的要求。

內容系統(tǒng)性方面，預算信息反饋分析報告要求要以責任預算為根本前提，通常會以基層部門為基礎逐級進行報告分析，并形成整個酒店全面預算反饋報告系統(tǒng)。

資料相關性方面則主要反映在預算信息反饋，分析報告要求提供對經營決策具有價值的信息，除揭示預算執(zhí)行所具有的差異性之外，其重點在于對預算執(zhí)行中所出現(xiàn)的問題，提出意見建議與解決策略，從而起到預算調控和管理的作用。

靈活性方面則主要是指預算信息反饋分析報告所應用的形式，其通常會使用報表或數據分析或文字說明等多種形式，也可以采用口頭報告或會議討論等方式，有著較強的靈活性。

時間頻度安排方面，由于全面預算管理的管理核心對象為日常運營管理，所以，及時行使預算信息反饋分析報告是發(fā)揮價值作用的關鍵基礎，通常預算信息反饋分析報告可依據月度、季度、年度進行編報，如存在特殊情況要隨時予以匯報。此外，為了能夠滿足預算反饋信息的及時性，酒店需要利用早會及每周例會，定期進行預算信息反饋分析報告匯報和研究，從而實現(xiàn)預算信息反饋的優(yōu)化[5]。

四、結束語

結合上述文章內容所述，如今全面預算管理已經成為現(xiàn)代企業(yè)管理中的重要模式之一，應用全面預算管理進行管理目標的分解能夠做到資源的合理化配置，并結合經營運行實際的研究，可準確、及時地反映企業(yè)現(xiàn)實需求，實現(xiàn)作業(yè)協(xié)同、戰(zhàn)略貫徹和加強各部門的協(xié)調，通過對完成情況的控制，實現(xiàn)對員工績效的準確考核，對達到經濟效益最大化、推動酒店持續(xù)發(fā)展、優(yōu)化經營狀態(tài)有著至關重要的作用。