文/謝燕琴（江蘇中皓建設(shè)集團(tuán)有限公司）

全部過程成本管控模式是現(xiàn)代企業(yè)成本管理的主流模式，將該模式應(yīng)用于建筑施工企業(yè)當(dāng)中，不僅能夠?qū)κ┕て陂g所需的各項資源進(jìn)行有效整合及調(diào)節(jié)，還能夠快速、準(zhǔn)確地解決實(shí)際經(jīng)營期間產(chǎn)生的各種偏差，將施工期間所產(chǎn)生的一些實(shí)際支出都納入成本計劃目標(biāo)當(dāng)中，并結(jié)合實(shí)際情況提出科學(xué)有效的成本節(jié)省措施?；诮ㄖ┕て髽I(yè)的角度而言，重視工程項目的全過程成本管控，是減少項目施工成本以及提升自身形象的重要手段。所以，針對建筑施工企業(yè)項目全過程中成本管控展開剖析對于促進(jìn)企業(yè)發(fā)展、獲取更廣闊的發(fā)展空間而言意義重大。

一、建筑施工企業(yè)項目全過程成本管控的重要性

（一）有利于工程管理水平的提升

對于建筑企業(yè)而言，只有不斷提高企業(yè)的發(fā)展活力，才能夠增強(qiáng)成本管理的效果，促使企業(yè)快速進(jìn)步。實(shí)際上，成本管理及控制是對工程項目流程的管理，不僅關(guān)系到各環(huán)節(jié)的運(yùn)作，還能夠?qū)こ添椖康陌踩①|(zhì)量及工期等方面帶來影響。

在具體實(shí)施期間，相關(guān)管理人員選擇極具針對性的手段對項目成本展開全過程管控，有效管理成本信息，提升成本管理效果，促使企業(yè)在施工過程中發(fā)揮各項要素的有效性，將施工成本控制在一定范圍內(nèi)，提高管理效率。

（二）有利于建筑施工企業(yè)的發(fā)展

科學(xué)地縮減成本，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)效益最大化是建筑施工企業(yè)實(shí)現(xiàn)質(zhì)量達(dá)標(biāo)和占據(jù)更多市場份額的重要前提，所以在工程項目建設(shè)前期就需要對成本管理及控制引起重視，并將降低施工成本作為優(yōu)勢來要求相關(guān)管理人員及預(yù)算人員展開緊密協(xié)作，從而編制出符合企業(yè)及工程項目的成本管控措施，并對措施的執(zhí)行及落實(shí)進(jìn)行全面跟蹤，增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力。由此可見，加強(qiáng)全過程成本控制與管理具有較強(qiáng)的積極意義，可以在企業(yè)之中實(shí)施。

（三）有利于提升建筑施工企業(yè)的經(jīng)濟(jì)收益

由于建筑工程的施工周期相對較長，所以在具體施工期間經(jīng)常會受到各種因素的影響，使得項目的建筑成本出現(xiàn)不同程度的浮動變化，導(dǎo)致建筑成本與最初預(yù)算出現(xiàn)偏差。針對這一現(xiàn)狀，相關(guān)管理人員應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步加強(qiáng)成本管理，使成本核算工作發(fā)揮作用，把時間成本、價格成本以及調(diào)控預(yù)留金額等全部納入項目預(yù)算當(dāng)中[1]。同時，對工程項目展開全過程成本管控，可以更加合理地控制各流程的建設(shè)進(jìn)度與質(zhì)量，可以及時發(fā)現(xiàn)并控制建設(shè)期間出現(xiàn)的各種經(jīng)濟(jì)虧損，減少成本超支概率，促進(jìn)建筑施工企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的最大化。

二、建筑施工企業(yè)項目全過程成本控制與管理存在的不足

（一）缺乏成本控制與管理意識

目前，建筑施工企業(yè)所采取的成本管控方式是由項目負(fù)責(zé)人承擔(dān)主要責(zé)任的成本管理機(jī)制，這一模式也在業(yè)內(nèi)得到了普遍的認(rèn)同，所呈現(xiàn)出的效果也較為理想。這樣的成本管控方式不僅提高了管理人員的成本管控意識，還在一定程度上創(chuàng)新了管控手段。但在具體實(shí)施期間，項目管理人員不具備科學(xué)管理理念，導(dǎo)致在管理過程中過于重視整體，忽視了項目的成本管理，導(dǎo)致施工成本居高不下。另外，項目設(shè)計人員也過于強(qiáng)調(diào)整體施工是否按照既定方案進(jìn)行，一旦出現(xiàn)進(jìn)度緩慢或者與方案不符的情況，就會通過增加施工人員的方式來追趕進(jìn)度，從而導(dǎo)致工程項目的人力成本偏高，成本管控難度增加。在此情況下，施工人員數(shù)量過多，成本管控工作冗繁復(fù)雜，無法快速推進(jìn)施工進(jìn)度。

（二）成本控制及管理的責(zé)任機(jī)制不完善

建筑施工工程涉及的領(lǐng)域尤其廣泛，所以在施工過程中各個部門都要積極配合，把成本控制貫穿于工程的各個方面，使得各個部門和崗位都能承擔(dān)起相應(yīng)的成本控制職責(zé)。換言之，只有健全的成本控制才能夠有效地提升項目的成本管控效果[2]。但從建筑施工企業(yè)的實(shí)際管理層面來看，項目管理人員將管理重點(diǎn)集中到了建設(shè)品質(zhì)和施工安全等方面，對于人力成本、建材成本以及機(jī)械成本等要素缺乏應(yīng)有的管控，使得企業(yè)的成本控制作用得不到任何有效的發(fā)揮，盡管企業(yè)管理層多次強(qiáng)調(diào)成本管控的重要性，也沒有被項目管理者所重視。出現(xiàn)此種狀況的原因就在于責(zé)任機(jī)制不夠完善，各個崗位不明確自身的具體職責(zé)，導(dǎo)致實(shí)際工作中互相推諉，尤其是在出現(xiàn)問題時，推脫責(zé)任的現(xiàn)象較為嚴(yán)重。

（三）成本過程中管控不健全

完整的成本控制與管理機(jī)制應(yīng)該在施工流程中體現(xiàn)出來，而非僅存在于成本計算環(huán)節(jié)。究其本質(zhì)，成本核算的目的就是對施工期間產(chǎn)生的各項費(fèi)用進(jìn)行計算及匯總，從而反映出項目預(yù)算的落實(shí)情況，使各項工作順利開展，流程控制十分重要，是成本管控過程中不可或缺的重要內(nèi)容，但是有很多建筑施工企業(yè)仍然將成本核算作為重點(diǎn)，缺少對成本預(yù)算及流程的管控，不僅造成作用而期間成本信息不健全，還會對成本管控造成錯誤引導(dǎo)。而且，成本過程管控的工作內(nèi)容不夠完善，以至于項目建設(shè)過程中無法真正提升成本管控力度，整體效果相對較差。

（四）對質(zhì)量成本控制存在不足

在既定工期內(nèi)完成工程項目建筑而產(chǎn)生的費(fèi)用成本是完成該項目的合理花費(fèi)，也是建筑工程施工所必須投入及產(chǎn)生的成本。但很多時候建筑施工企業(yè)為了能夠提高工程質(zhì)量，加快實(shí)施進(jìn)度及項目建設(shè)的周期性導(dǎo)致項目成本不斷增加。但從建筑施工企業(yè)角度分析，其經(jīng)常忽視工程工期及建筑質(zhì)量，使得項目質(zhì)量不達(dá)標(biāo)，進(jìn)而產(chǎn)生額外成本，不僅導(dǎo)致項目質(zhì)量受到了影響，還在無形當(dāng)中增加了成本。在此情況下，能夠看出在進(jìn)行成本控制的過程中，質(zhì)量成本控制存在的不足，以至于項目的質(zhì)量較差，對建筑施工企業(yè)的企業(yè)形象產(chǎn)生一定的影響。

（五）相關(guān)人員的成本意識較為薄弱

實(shí)際上，在大部分項目管理中都能夠看到各部門各自為政的現(xiàn)象，導(dǎo)致建筑施工企業(yè)始終未能形成完整的合作機(jī)制，例如：技術(shù)人員只負(fù)責(zé)工程技術(shù)與質(zhì)量；材料人員只負(fù)責(zé)采購等，久而久之就會導(dǎo)致項目施工需要投入更多的人力、物力和工時，導(dǎo)致項目成本無法得到有效控制。加上機(jī)械設(shè)備管理缺位以及操作人員不具備專業(yè)資格等情況，使得設(shè)備的養(yǎng)護(hù)維修不規(guī)范，存在人為損壞的現(xiàn)象。另外，有些企業(yè)還存在盲目購買設(shè)備的現(xiàn)象，不僅導(dǎo)致投資無法取得回報，還會造成資金、設(shè)備浪費(fèi)。

（六）工程項目的成本核算流于形式

對于工程項目成本核算而言，一旦缺少可操控性的核算依據(jù)，就會導(dǎo)致成本核算成為一紙空談。雖然說大部分建筑項目都具有專業(yè)的預(yù)結(jié)算人員，但也不過是按照設(shè)計圖紙和現(xiàn)場指令展開成本核算，并未結(jié)合實(shí)際工序及成本對項目成本進(jìn)行修正，這樣一來即使發(fā)生了成本超支現(xiàn)象，也很難落實(shí)相應(yīng)的進(jìn)程制度，最終使得成本管理不具備指導(dǎo)意義。

三、建筑施工企業(yè)項目全過程成本控制與管理途徑

（一）增強(qiáng)建筑工程項目的全過程中成本管控意識

項目負(fù)責(zé)人要不斷加強(qiáng)自身的成本管控意識，并將成本管控理念貫徹落實(shí)到每一位參建員工當(dāng)中，將節(jié)約成本思想深入人心，實(shí)現(xiàn)對成本的有效控制。一方面，要不斷提高施工人員的節(jié)約意識，堅決杜絕浪費(fèi)現(xiàn)象的發(fā)生。同時作為負(fù)責(zé)人需要形成一個明確的成本管控目標(biāo)，并針對這一目標(biāo)制定詳細(xì)的實(shí)施計劃，便于施工人員有據(jù)可循；另一方面，建筑施工企業(yè)需要制定全過程成本監(jiān)管制度，并將各項職責(zé)落實(shí)到崗位當(dāng)中，明確各個崗位應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任及義務(wù)，只有這樣才會在發(fā)生問題后不會出現(xiàn)相互推諉的現(xiàn)象[3]。

（二）優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部管控機(jī)制

建筑企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)內(nèi)部控制，與企業(yè)實(shí)際相結(jié)合，促使企業(yè)施工成本動態(tài)管理。首先，應(yīng)該結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀，立足于企業(yè)實(shí)際情況，完善標(biāo)準(zhǔn)信息數(shù)據(jù)庫，以此來提高成本管控質(zhì)量，促進(jìn)建筑施工企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益最大化。其次，相關(guān)人員需要結(jié)合施工人員成本形成針對性的預(yù)警機(jī)制，并增設(shè)監(jiān)控防線，將業(yè)務(wù)風(fēng)險布局作為重要依據(jù)，對風(fēng)險預(yù)警等級進(jìn)行合理劃分，對風(fēng)險因素實(shí)施跟蹤監(jiān)控，在發(fā)現(xiàn)風(fēng)險時需要及時向上級進(jìn)行匯報。最后，針對建筑施工項目編制科學(xué)內(nèi)控機(jī)制，保證成本管控可以落實(shí)到個人頭上，提高建筑施工企業(yè)的運(yùn)行效率和成本管控質(zhì)量。采取此種方法，可以積極促進(jìn)建筑施工項目成本控制順利開展，減少資金支出，使企業(yè)的經(jīng)營收益不斷提高。

（三）加強(qiáng)成本管理的要素控制

1.人工費(fèi)用控制

為了能夠提高作業(yè)人員的綜合素養(yǎng)，建筑施工企業(yè)需要設(shè)置一個專門的勞務(wù)公司，并由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)管，將能力較強(qiáng)的班組整合到企業(yè)當(dāng)中，并以年度為周期對所有施工班組的表現(xiàn)進(jìn)行評價，在各班組之間形成競爭機(jī)制。在企業(yè)進(jìn)行新項目的過程中，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)施工人員調(diào)配，減少由于人員所造成的經(jīng)濟(jì)損失，同時，勞務(wù)企業(yè)管理過程中，建筑施工企業(yè)還可以通過招標(biāo)的形式選擇最佳的施工團(tuán)隊，按照相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)加強(qiáng)企業(yè)施工，這樣不但可以使企業(yè)資源成本降低，也能夠減少企業(yè)經(jīng)濟(jì)損失，使建筑企業(yè)提高經(jīng)營水平，增強(qiáng)企業(yè)利潤。[4]建筑施工企業(yè)還可以利用勞務(wù)企業(yè)，使施工團(tuán)隊的勞務(wù)費(fèi)用市場化，使企業(yè)投標(biāo)工作更加便利。

2.材料費(fèi)用控制

建筑施工企業(yè)要建立建筑材料的采購費(fèi)用管理機(jī)構(gòu)，對市場上的建筑材料售價進(jìn)行研究，將建筑材料的價格變化情況掌握，選擇具有較高性價比的建筑材料，以確保建筑材料的購置費(fèi)用不高于預(yù)算。若發(fā)生了較為嚴(yán)重的市場危機(jī)，導(dǎo)致建筑材料的銷售價格發(fā)生重大變動，就要重新評估建筑材料采購費(fèi)用，并主動承擔(dān)市場風(fēng)險，盡量減少因市場變動而造成的項目造價波動。對建筑公司而言，要節(jié)約建筑材料的投資成本，其成本差別是一個很大的影響，也就是提供原材料的供應(yīng)商所報的報價與開發(fā)商所決定的工程造價之間的差距。采購到低價建材最理想的辦法就是加大購買數(shù)量，所以建筑施工企業(yè)需要搭建一個統(tǒng)一的購買平臺，針對鋼筋、混凝土等建材以統(tǒng)一采購的方式為主，對于瓷磚、燈具等材料則可以與大型企業(yè)建立合作，避免因售價不一致的問題而使得材料質(zhì)量存在不足。

3.機(jī)械費(fèi)用控制

從建筑施工企業(yè)角度來說，自有機(jī)械與租賃機(jī)械對于企業(yè)的工程項目成本管控有著極大的影響，并且在施工期間對機(jī)械的管控也會影響到企業(yè)成本的全過程管控，所以對于現(xiàn)場管理人員的專業(yè)知識與技能要求較高。對于自有設(shè)備而言，需要在日常使用期間進(jìn)行定期維護(hù)保養(yǎng)，針對容易毀壞之處需要制定完善的保養(yǎng)方案，并合理按照項目工期對機(jī)械的使用次序進(jìn)行安排，在提高機(jī)械設(shè)備使用效率的同時，縮減設(shè)備成本。同時，在日常工作中，需要注重將老舊淘汰的機(jī)械設(shè)備變現(xiàn)，盡可能使老舊機(jī)械設(shè)備產(chǎn)生最大價值，增強(qiáng)建筑施工企業(yè)的成本管控效果。

（四）形成完善的動態(tài)化控制

由于成本控制工作是基于持續(xù)變動的環(huán)境下展開的管理活動，所以需要秉持動態(tài)化管理原則，也就是將料、工、機(jī)都投入到施工過程中，對施工期間發(fā)生的實(shí)際成本進(jìn)行收集并與計劃成本進(jìn)行比較，查看兩者是否存在偏差，如果不存在偏差則可繼續(xù)施工；若偏差較為明顯則需要采取有效的措施進(jìn)行應(yīng)對。除此之外，成本管控需要嚴(yán)格遵循“例外”的管理手段，而“例外”指的是在施工期間不常出現(xiàn)，但卻能夠?qū)Τ杀灸繕?biāo)的順利完成造成影響的問題，需要對此高度重視。雖然說很多成本差異儼然超過了規(guī)定的比例或最低限額，但始終在控制臨界線上徘徊，均應(yīng)該視為“例外”。也就表示最初的成本預(yù)估不準(zhǔn)確，需要按現(xiàn)實(shí)狀況適時做出相應(yīng)的修正[5]。同時，有些費(fèi)用項目是管理人員所不能掌控的，即便存在顯著的差別，也應(yīng)該被認(rèn)為是“例外”，例如：拆遷、征地以及臨時租用費(fèi)用等。只要對施工全過程帶來影響的成本項目，即使未達(dá)到重要地位，也需要受到管理人員的關(guān)注和重視。

（五）加強(qiáng)質(zhì)量安全管理，控制質(zhì)量與安全成本

建筑施工企業(yè)在施工期間需要對工程質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格把控，所有的質(zhì)檢人員需要以定點(diǎn)、定崗、定責(zé)的方式加強(qiáng)對施工工序的檢查與管理，并將質(zhì)量檢查工作貫穿于整個施工過程。以有效的防范手段促使工程項目一次成型、一次合格，避免出現(xiàn)返工的現(xiàn)象，耗費(fèi)不必要的時間和成本。除此之外，還需要做好竣工階段的成本控制工作，在工程項目完工后需要立即對施工團(tuán)隊進(jìn)行決算。企業(yè)的審計部門也需要在完工后對項目展開竣工審計，針對業(yè)主拖延決算的現(xiàn)象可以通過決算前和決算后二次審計的方法防范，在決算后未得到審計批準(zhǔn)前，項目部不可以私自提高施工團(tuán)隊的計價。針對實(shí)際成本與計劃成本不符的現(xiàn)象需要在找出差距的同時對問題產(chǎn)生的原因進(jìn)行剖析，為后續(xù)的成本管理積累經(jīng)驗(yàn)。

（六）改進(jìn)成本核算流程，提高成本核算效率

首先，施工企業(yè)應(yīng)該對相關(guān)成本數(shù)據(jù)進(jìn)行更加細(xì)致的分析，并將其分類，以保證同一類的費(fèi)用資料可以通過同一程序快速地計算。其次，企業(yè)需要提升費(fèi)用核算的整體效率，使其可以更加靈活，對各個環(huán)節(jié)的成本核算起到積極效果，選擇不同方法，如果采用相同的核算方法，極有可能會造成不同的結(jié)果，所以企業(yè)需要嚴(yán)格按照成本數(shù)據(jù)類型劃分標(biāo)準(zhǔn)來編制合理的成本核算體系，提升企業(yè)的成本核算效率。最后，建立成本數(shù)據(jù)庫，將各類工程造價相關(guān)資料進(jìn)行錄入，從而保證會計人員能夠利用聯(lián)機(jī)的造價資料庫對工程造價資料進(jìn)行快速核實(shí)。在此情況下，會計人員的工作效率將會進(jìn)一步提高，企業(yè)經(jīng)營收益會隨之提升。

四、結(jié)束語

總而言之，建筑施工企業(yè)項目全過程成本控制與管理是目前較為科學(xué)的一種動態(tài)管理方式，貫穿于整個項目建設(shè)始終，所以其涉及的內(nèi)容十分廣泛。想要做好項目的全過程成本控制與管理工作就必須要從增強(qiáng)建筑工程項目的全過程中成本管控意識、優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部管控機(jī)制、加強(qiáng)成本管理的要素控制、形成完善的動態(tài)化控制、加強(qiáng)質(zhì)量安全管理、控制質(zhì)量與安全成本、改進(jìn)成本核算流程、提高成本核算效率等手段對每一個環(huán)節(jié)的成本進(jìn)行嚴(yán)格把控，在保證工程項目成本管控工作順利開展的同時，提高建筑施工企業(yè)的市場競爭力。