文/劉洪新（青島愛雙利建筑勞務(wù)有限公司）

全面預(yù)算管理從建筑企業(yè)長遠(yuǎn)目標(biāo)出發(fā)，規(guī)范內(nèi)部經(jīng)濟活動。通過建立全面預(yù)算與企業(yè)發(fā)展的聯(lián)系，優(yōu)化企業(yè)資源配置，對預(yù)算實施環(huán)節(jié)進行監(jiān)督，可以有效促進企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)。建筑企業(yè)涉及多個項目以及采購、施工、銷售等流程，業(yè)務(wù)范圍比較廣闊，通過開展全面預(yù)算管理，可以更加適應(yīng)市場經(jīng)濟的發(fā)展。建筑企業(yè)已經(jīng)從野蠻生長階段過渡到經(jīng)濟化管理階段，原有的管理體系對企業(yè)的精益化、標(biāo)準(zhǔn)化改革產(chǎn)生了一定的阻力，影響了全面預(yù)算管理的實施效果，建筑企業(yè)需要從實際情況出發(fā)，采取有效的措施推動全面預(yù)算管理的實施，進一步挖掘企業(yè)潛力，引領(lǐng)建筑企業(yè)向著更高的目標(biāo)奮進。

一、建筑企業(yè)推行全面預(yù)算管理概述

建筑企業(yè)全面預(yù)算管理通過有效的預(yù)算管理手段進行分配和考核、控制企業(yè)內(nèi)部各個部門及各種生產(chǎn)財務(wù)資源，實現(xiàn)對企業(yè)有效的組織和協(xié)調(diào)，保證生產(chǎn)經(jīng)營活動有效開展，完成既定發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)[1]。建筑企業(yè)全面預(yù)算管理是優(yōu)化資源配置、改善經(jīng)營情況、加強風(fēng)險控制的有效管理措施。全面預(yù)算管理作為一種精細(xì)化管理模式，是適應(yīng)新時期發(fā)展的必然條件，有利于提升企業(yè)的競爭力，讓企業(yè)在競爭激烈的市場環(huán)境中實現(xiàn)長期發(fā)展，完善和落實企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，提高經(jīng)營效率，提升建筑企業(yè)的經(jīng)濟效益和社會效益。

二、建筑企業(yè)推行全面預(yù)算管理的阻礙

（一）不同部門未進行有效溝通

全面預(yù)算管理要求建筑企業(yè)全員參與預(yù)算管理，從管理層到基層員工都要參與預(yù)算管理，這對企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)有著較高的要求。但是部分建筑企業(yè)因思想層面意識不足，在實際工作的開展中沒有設(shè)立預(yù)算管理部門，預(yù)算管理工作缺乏成熟的體系制度，僅作為財務(wù)部門工作的一部分，沒有將各個業(yè)務(wù)部門納入預(yù)算管理體系中[2]。這樣的預(yù)算管理方式，將預(yù)算工作全部交由財務(wù)部分完成，預(yù)算內(nèi)管理范圍狹窄，大大地增加了財務(wù)工作的難度。此外，不同部門以及工程項目之間并沒有做到有效的信息交流，財務(wù)部門不了解業(yè)務(wù)部門流程、業(yè)務(wù)部門不了預(yù)算目標(biāo)和實際收支情況，導(dǎo)致各個部門之間信息失真，預(yù)算管理缺乏全面性和精確性。當(dāng)前，大部分建筑企業(yè)預(yù)算編制工作由財務(wù)部門承擔(dān)，各業(yè)務(wù)部門只是隨意應(yīng)付，未對預(yù)算目標(biāo)以及預(yù)算執(zhí)行進行深入的了解，預(yù)算方案無法進行考核；同時，業(yè)財融合度較低，財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門之間缺乏有效的協(xié)作和交流，導(dǎo)致全面預(yù)算管理流于形式，尤其是各工程項目開展過程中，由于缺乏全面預(yù)算管理監(jiān)督，導(dǎo)致工程開展過程無法控制收支情況，在財務(wù)核算時發(fā)展項目資金嚴(yán)重不足，建筑企業(yè)不得不繼續(xù)追加投資，甚至導(dǎo)致工程項目停滯，對于企業(yè)的進一步發(fā)展造成了嚴(yán)重影響。

（二）跟蹤力度欠缺

全面預(yù)算管理要求建筑行業(yè)進行全過程預(yù)算管理，建筑行業(yè)通過事前預(yù)算、事中控制、事后審核的方式，對各項經(jīng)營管理活動以及各項目的開展情況進行控制，從而保證預(yù)算的實施效果。

當(dāng)前，部分建筑企業(yè)未建立關(guān)于預(yù)算工作的管理模式，導(dǎo)致企業(yè)在進行預(yù)算管理的過程中缺乏客觀部門進行監(jiān)督，這就容易出現(xiàn)很多問題，如出現(xiàn)人工支出混亂、采購合同不明確、材料庫存管理不精確、工程量清單混亂等，財務(wù)數(shù)據(jù)核算缺乏及時性，實際支出超過預(yù)算目標(biāo)。這些問題通常只有在財務(wù)審核過程中才能發(fā)現(xiàn)，無法通過財務(wù)預(yù)算進行預(yù)防，只有通過有效的事中控制手段對預(yù)算執(zhí)行進行跟蹤，才能及時識別財務(wù)管理風(fēng)險，對預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算決策進行調(diào)整。預(yù)支執(zhí)行追蹤是當(dāng)前大多數(shù)建筑企業(yè)所欠缺的地方，缺乏預(yù)算監(jiān)督機制，或者預(yù)算監(jiān)督執(zhí)行不嚴(yán)格等問題比較普遍，導(dǎo)致建筑企業(yè)預(yù)算管理僅僅是紙上談兵，對于企業(yè)的促進作用不大。

（三）無法發(fā)揮預(yù)算考核導(dǎo)向作用

預(yù)算考核評價是全面預(yù)算管理目標(biāo)實現(xiàn)的推動力，通過對預(yù)算指標(biāo)進行考核，對預(yù)算執(zhí)行效果進行評價，對于任何工作來說，擁有科學(xué)完善的考核評價體系可以在很大程度上促進工作的開展，對實現(xiàn)目標(biāo)有強大的推動力。

在預(yù)算管理工作中也是如此，預(yù)算考核是針對執(zhí)行效果所做的客觀評價，在此基礎(chǔ)上制定針對性的措施，促進預(yù)算目標(biāo)的落實。當(dāng)前，部分建筑企業(yè)全面預(yù)算工作流于形式，預(yù)算考核指標(biāo)設(shè)置不合理，和企業(yè)實際經(jīng)營狀況、項目開展情況不符合，各個部門對于預(yù)算管理指標(biāo)了解不夠清晰，預(yù)算考核指標(biāo)無法對內(nèi)部管理進行指導(dǎo)[3]。同時，詳細(xì)完善的獎懲機制和個人績效評估機制，因現(xiàn)階段大部分企業(yè)缺乏對員工的管理制度，缺乏對工作效率高的員工進行獎勵，預(yù)算考核和員工的經(jīng)濟收入聯(lián)系不大，導(dǎo)致員工缺乏參與預(yù)算管理的欲望。此外，績效考核機制不夠完善，缺乏工作標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)，沒有發(fā)揮預(yù)算考核的導(dǎo)向作用，預(yù)算目標(biāo)實現(xiàn)情況較差，預(yù)算管理工作開展效果差。

（四）缺乏信息交流平臺

建筑企業(yè)全面預(yù)算管理涉及工程造價、人力資源、工程管理等多個專業(yè)知識，對于預(yù)算管理人員的專業(yè)知識要求較高；在工程項目實施的過程中，各個環(huán)節(jié)都需要大量的數(shù)據(jù)作為支撐，預(yù)算管理工作量較大。因此，建筑企業(yè)要積極開展信息化建設(shè)，用信息化手段推動具體工作的實施進度，促進預(yù)算管理工作朝著科學(xué)化方向發(fā)展，提升工作效率，對預(yù)算執(zhí)行的數(shù)據(jù)進行收集、自動核算與處理，為建筑企業(yè)的預(yù)算管理工作提供強有力的支持。結(jié)合現(xiàn)階段的情況來看，有的企業(yè)缺乏信息交流平臺及信息化管理人才，導(dǎo)致信息收集不完善、信息處理效率低、信息準(zhǔn)確率低等問題，不能及時對工程項目開展過程進行監(jiān)控，無法發(fā)現(xiàn)風(fēng)險，對企業(yè)的正常運作留下隱患。

三、建筑企業(yè)推行全面預(yù)算管理建議

（一）加強預(yù)算編制精細(xì)化、科學(xué)化

建筑行業(yè)相對其他行業(yè)比較復(fù)雜，在進行預(yù)算編制時要結(jié)合項目信息以及企業(yè)實際經(jīng)營情況，結(jié)合歷史數(shù)據(jù)、市場信息以及經(jīng)營預(yù)測，科學(xué)地編制預(yù)算方案。建筑企業(yè)的首要任務(wù)是做好相關(guān)的準(zhǔn)備工作，以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，和各業(yè)務(wù)部門進行深入的溝通，從而了解企業(yè)的實際經(jīng)營情況，以制定針對性預(yù)算目標(biāo)[4]。其次，建筑企業(yè)要對工程項目情況進行分析，加大市場調(diào)研力度，對市場情況進行充分的了解，從而根據(jù)市場需求制定預(yù)算指標(biāo)。再次，要加強對預(yù)算編制過程中的管控，合理選擇預(yù)算編制方法，根據(jù)建筑企業(yè)的具體情況選擇恰當(dāng)?shù)念A(yù)算編制方法，評估不同方式之間的區(qū)別，對比優(yōu)點和缺點；根據(jù)項目情況制定流程，實現(xiàn)對生產(chǎn)資源的分配。此外，在預(yù)算編制過程中進行資源分配時，建筑生產(chǎn)企業(yè)要以采購和生產(chǎn)預(yù)算為基礎(chǔ)進行科學(xué)的分配，從而提升資源利用效率，降低項目施工成本；同時根據(jù)采購、施工、銷售預(yù)算制定獨立的決策預(yù)算和財政預(yù)算，制定更加規(guī)范的預(yù)算編制系統(tǒng)，從而保證預(yù)算編制效率，提升預(yù)算方案的實時性，能夠更加準(zhǔn)確地反映市場情況。最后，要加強預(yù)算深化，根據(jù)建筑企業(yè)的實際情況進行預(yù)算方案審核、論證，從不同的角度審視問題、發(fā)現(xiàn)問題、提出解決問題的建議，以此最大限度保證預(yù)算編制的精細(xì)化、科學(xué)化。

（二）完善管理組織體系

全面預(yù)算管理目標(biāo)的實現(xiàn)是以完善的組織體系為基礎(chǔ)，因此建筑企業(yè)要搭建成熟完善的管理體系，并選擇符合專業(yè)的工作人員。該管理機構(gòu)包括預(yù)算決策、預(yù)算編制、預(yù)算管理等事項，涉及建筑企業(yè)各項經(jīng)濟活動以及工程項目預(yù)算的編制、執(zhí)行、考核，需要企業(yè)各個部門的共同參與，需要一個團隊組織各部門協(xié)調(diào)完成預(yù)算編制以及管理工作。因此，建筑企業(yè)要成立全面預(yù)算管理團隊，該團隊由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和各職能部門主要負(fù)責(zé)人組成，負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理涉及各個業(yè)務(wù)的管理制度以及工作流程的制定和執(zhí)行，對全面預(yù)算目標(biāo)進行分解，落實到各個部門、各個崗位，實現(xiàn)全員參與預(yù)算編制、執(zhí)行、考核。這需要建筑企業(yè)管理人員從思想層面做出改變，正確認(rèn)識到全面預(yù)算在企業(yè)經(jīng)營過程中的重要意義，對生產(chǎn)經(jīng)營活動的成本進行控制，從而通過全面預(yù)算管理實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)[5]。企業(yè)可從內(nèi)部管理出發(fā)，向員工強調(diào)全面預(yù)算管理的重要性，強化內(nèi)控管理理念，通過全面預(yù)算管理構(gòu)建企業(yè)現(xiàn)代化管理文化，從上至下樹立全面預(yù)算管理理念，營造良好的預(yù)算管理環(huán)境。從而引導(dǎo)建筑企業(yè)全體人員積極參與全面預(yù)算管理，加強預(yù)算執(zhí)行力度，強調(diào)各個部門協(xié)作，從而將企業(yè)各個層次、各個環(huán)節(jié)、各個員工統(tǒng)一納入全面預(yù)算管理體系中，更好地實現(xiàn)預(yù)算管理目標(biāo)。

（三）明確職責(zé)權(quán)限，細(xì)化管理的分析與反饋

由于建筑項目具有其特殊性，建筑企業(yè)會面臨許多突發(fā)狀況，由于建筑項目跨度時間長，資金周轉(zhuǎn)周期長，各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)開展過程中需要大量的資金周轉(zhuǎn)，不少建筑企業(yè)都進行了墊資運行，導(dǎo)致建筑企業(yè)經(jīng)營過程中存在著較大的財務(wù)風(fēng)險。為了保證建筑企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，企業(yè)及工程項目在進行投資融資決策時，需要貫徹全面風(fēng)險管理的原則和要求，將全部經(jīng)營管理業(yè)務(wù)納入預(yù)算管理體系中，密切跟蹤預(yù)算實施和完成情況，建立預(yù)算信息分析反饋制度，及時對預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)信息進行收集、歸納、處理，從而為經(jīng)營管理決策者提供參考。以月度、季度、年度為單位開展對預(yù)算執(zhí)行情況分析，對主要的預(yù)算執(zhí)行情況進行反饋，測評企業(yè)財務(wù)經(jīng)營風(fēng)險，對預(yù)算指標(biāo)和實際情況的差異進行分析，制定針對性的改進措施，從而對企業(yè)全面預(yù)算管理進行督促，以此保證全面預(yù)算管理執(zhí)行到位[6]。

建筑企業(yè)要構(gòu)建完善的預(yù)算分析反饋機制，對預(yù)算情況進行分析、管理，監(jiān)督預(yù)算整改等情況。在預(yù)算執(zhí)行過程中，要加強財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門的融合，財務(wù)部門要對業(yè)務(wù)開展的流程以及工作程序進行了解，發(fā)揮財務(wù)部門的監(jiān)管作用，對預(yù)算執(zhí)行過程中存在的問題進行分析，形成專業(yè)的預(yù)算執(zhí)行分析報告，提出解決措施，經(jīng)企業(yè)管理層討論后對相關(guān)問題進行整改。在全面預(yù)算管理分析和反饋過程中，可以從以下幾個方面入手：

首先，要對預(yù)算管理目標(biāo)進行監(jiān)控和分解。將企業(yè)的年度預(yù)算目標(biāo)進行分解，以月度、季度為單位劃分預(yù)算指標(biāo)，并進行考核；同時建立企業(yè)經(jīng)營數(shù)據(jù)管理數(shù)據(jù)庫，及時更新相關(guān)數(shù)據(jù)，對數(shù)據(jù)進行分析，形成專業(yè)的預(yù)算分析報告；并按照月度、季度召開預(yù)算管理分析會議，對存在問題進行糾正、及時整改，以保證預(yù)算執(zhí)行效果。

其次，重點工作計劃的執(zhí)行。將全面預(yù)算管理目標(biāo)進行分解、細(xì)化，以月度、季度的形式呈現(xiàn)，在具體執(zhí)行時加強重點計劃的控制，并對其進行持續(xù)追蹤，形成考核機制，確保全面預(yù)算管理實現(xiàn)預(yù)期效果。

最后，注重資金的預(yù)算管理工作。對于建筑企業(yè)來說，內(nèi)部控制的主要內(nèi)容在于資金的預(yù)算管理，一旦出現(xiàn)資金風(fēng)險，可能導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)濟業(yè)務(wù)、項目施工無法開展，不僅影響企業(yè)自身的運行，甚至引發(fā)社會問題。在進行資金預(yù)算管理時，必須要編制科學(xué)的預(yù)算目標(biāo)，嚴(yán)格按照預(yù)算執(zhí)行，對資金收支情況進行嚴(yán)格審核，無預(yù)算資金款項不允許支付，必須經(jīng)過內(nèi)部論證后才能進行支付。

（四）構(gòu)建系統(tǒng)化考核體系，搭建信息化管理平臺

在開展全面預(yù)算管理時，必須要構(gòu)建系統(tǒng)化考核體系，落實責(zé)任主體的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)，通過績效考核，將內(nèi)部人員和全面預(yù)算管理相聯(lián)系，更加有效地推行預(yù)算內(nèi)管理。建筑企業(yè)要建立預(yù)算考核管理體系，根據(jù)預(yù)算案要求，建立預(yù)算考核與崗位的聯(lián)系，要制定科學(xué)的預(yù)算考核激勵機制，在公平公正的原則下根據(jù)相關(guān)管理方法對員工進行獎罰，從而激發(fā)員工參與積極性，使其更加積極主動參與全面預(yù)算管理。

在執(zhí)行過程中，利用差異化的預(yù)算考核方式強化員工職責(zé)，在進行考核體系構(gòu)建時，企業(yè)必須要根據(jù)實際情況落實預(yù)算責(zé)任人，針對不同工程項目、不同部門、不同崗位的實際情況，制定針對性的約束獎勵機制，將預(yù)算考核工作落實，利用有效的措施，明確考核的周期、內(nèi)容、指標(biāo)，并將考核結(jié)果納入建筑企業(yè)考核體系中，和員工的經(jīng)濟收入聯(lián)系在一起，從而建立完善的預(yù)算管理體系，以便及時發(fā)現(xiàn)預(yù)算管理偏差，并及時糾正[7]。此外，建筑企業(yè)要保證預(yù)算考核的獨立性，排除各種主觀客觀因素的干擾，以保證預(yù)算考核公平、公正、公開進行，以提升預(yù)算考核的作用。

在新時期，信息技術(shù)對建筑企業(yè)的內(nèi)部控制管理發(fā)揮了較大的作用，通過搭建現(xiàn)代信息技術(shù)平臺，強化信息建設(shè)水平，實現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)金流、資金流、數(shù)據(jù)流的在線監(jiān)控，對全面預(yù)算執(zhí)行情況進行把控，以此開展業(yè)財融合，構(gòu)建事前預(yù)算、事中控制、事后審核的內(nèi)控機制，保證全面預(yù)算管理推行效果。同時，建筑企業(yè)要整合內(nèi)部信息平臺，統(tǒng)一數(shù)據(jù)接口，構(gòu)建內(nèi)部信息交流平臺，實現(xiàn)數(shù)據(jù)信息共享，促進企業(yè)核心業(yè)務(wù)的開展。同時，以信息管理平臺為基礎(chǔ)，根據(jù)提供的數(shù)據(jù)開展預(yù)算編制、預(yù)算考核工作，以保證企業(yè)預(yù)算管理的落實；同時，利用信息化平臺進行預(yù)算審核和優(yōu)化，使預(yù)算編制方案能夠迅速進行完善，更加快速、準(zhǔn)確地發(fā)揮其作用。

（五）加強預(yù)算執(zhí)行的管理和反饋工作

對于建筑企業(yè)來說，制定預(yù)算管理的相關(guān)條例遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還需要將條例落到實處，做好進度的管理和反饋工作，才能真正意義上推進企業(yè)的預(yù)算管理。

具體來說，企業(yè)需要注重監(jiān)督管理措施的建立，為預(yù)算管理工作保駕護航，結(jié)合企業(yè)的實際情況，構(gòu)建獎勵懲罰制度。以此來促進員工的工作熱情，以獎勵來激發(fā)員工在預(yù)算管理中的工作行為，從基層做起，以小的行為逐漸積累影響到企業(yè)整體。

對于建筑企業(yè)來說，加強預(yù)算執(zhí)行的管理工作還不夠，還需注重反饋工作的實施，這對企業(yè)來說也是非常重要的，只有找到發(fā)展中存在的問題，才能對癥下藥，明確問題后采取相應(yīng)的措施。可以在部門以及員工之間，要求相關(guān)人員利用敏銳的觀察力發(fā)現(xiàn)預(yù)算管理中的問題，然后將問題進行反饋。

四、結(jié)束語

全面預(yù)算管理作為現(xiàn)代企業(yè)精細(xì)化管理手段，可以強化內(nèi)控管理、控制成本、提升企業(yè)經(jīng)濟效益、控制資金風(fēng)險，對于企業(yè)的發(fā)展有著顯著的促進作用。建筑企業(yè)要結(jié)合自身實際情況，加強預(yù)算編制精細(xì)化、科學(xué)化；完善管理組織體系；明確職責(zé)權(quán)限，細(xì)化管理的分析與反饋；加強系統(tǒng)化考核體系，注重企業(yè)的信息化建設(shè)；并采取相關(guān)措施加強執(zhí)行，提升預(yù)算管理工作的質(zhì)量，促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。