文/田新軍（山西萬家寨水控水資源有限公司）

在信息化時代全面來臨的背景下，財務(wù)共享中心儼然已經(jīng)成為當前新興的一種財務(wù)管理模式，目的在于通過將不同地區(qū)子公司的全部實體會計業(yè)務(wù)都集中到財務(wù)共享服務(wù)中心進行統(tǒng)一處理，還能夠在此基礎(chǔ)上優(yōu)化企業(yè)的財務(wù)辦公流程，有效提升企業(yè)的工作效率及質(zhì)量，促使財務(wù)部門逐漸從成本中心轉(zhuǎn)移到價值創(chuàng)造中心。同時，財務(wù)共享中心還利用了當前先進的大數(shù)據(jù)技術(shù)開展信息處理，這樣不僅可以在很大程度上降低企業(yè)的投資風(fēng)險，還能夠幫助企業(yè)獲取更多的經(jīng)濟利益。

基于此，針對水務(wù)集團的資金管理水平提升途徑展開詳細的探究，對于提升企業(yè)資金管理效率以及為決策者提供數(shù)據(jù)分析而言有著非常重要的意義。

一、財務(wù)共享中心的資金管理優(yōu)勢

（一）有利于企業(yè)競爭力的提升

基于財務(wù)共享模式下的資金管理有著極強的整合能力，所以借助其良好的整合能力能夠使企業(yè)的財務(wù)資源得到更加充分的利用，因為集中企業(yè)內(nèi)部資金的方式能夠快速地擴大企業(yè)的資金規(guī)模[1]。同時，財務(wù)共享中心所集中的資金可以為企業(yè)下屬的其他成員單位提供更好的服務(wù)，可以在妥善解決集團內(nèi)部“存貸雙高”問題的同時，減少資金貸款成本，實現(xiàn)對企業(yè)資金的統(tǒng)一調(diào)配，提升企業(yè)的核心競爭力。

（二）有利于降低企業(yè)管理成本

傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式不僅技術(shù)陳舊、效率偏低，還會加大財務(wù)人員的工作量，使得其只能夠盡可能地在工作時間內(nèi)高效完成工作任務(wù)，這樣一來就缺少足夠的時間與精力投入到企業(yè)的戰(zhàn)略部署當中，使得企業(yè)發(fā)展受到了局限。但財務(wù)共享中心的應(yīng)用，將財務(wù)人員從繁重的工作中解脫了出來，不僅提升了企業(yè)數(shù)據(jù)錄入及賬目整理等基礎(chǔ)工作，還使得財務(wù)人員有更多的時間展開業(yè)財融合，為企業(yè)決策者提供更加精準的數(shù)據(jù)信息。

（三）有利于資金管理模式的優(yōu)化

財務(wù)共享中心這一管理模式要求企業(yè)既需要規(guī)避傳統(tǒng)模式的單一、低效，還能夠與大數(shù)據(jù)技術(shù)進行有效銜接，最大限度地提升財務(wù)工作者的能力及效率，實現(xiàn)對財務(wù)工作的統(tǒng)一化、數(shù)據(jù)化處理，保證所有的財務(wù)人員都能夠各司其職，在提高財務(wù)工作質(zhì)量的同時提升其效率。

二、水務(wù)集團財務(wù)集中管理取得的成效

（一）降低了集團的財務(wù)投資成本

在傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式下企業(yè)資金過于分散，水務(wù)集團為了能夠更好地展開資金管理，往往會配置相關(guān)財務(wù)人員及設(shè)備進行記賬及數(shù)據(jù)整理，導(dǎo)致財務(wù)人員鮮少有時間和精力參與到企業(yè)戰(zhàn)略布局當中，限制了企業(yè)發(fā)展。但財務(wù)共享中心則打破了這一傳統(tǒng)觀念，選擇將分散的資金集中到一起，解放財務(wù)管理人員，讓其有充足的時間參與到企業(yè)發(fā)展當中，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值，并在降低企業(yè)設(shè)備及人力投入成本的同時，提高了資金的利用效率。

（二）制定了統(tǒng)一的資金調(diào)配標準

水務(wù)集團的財務(wù)共享中心有效地規(guī)范了企業(yè)的資金調(diào)度標準，不僅減少了下屬單位應(yīng)收賬款過多、材料堆積以及流動性較差等現(xiàn)象，還促使企業(yè)的資金管理運營變得更加科學(xué)。一方面，水務(wù)集團要求成員單位在財務(wù)管理期間嚴格遵守收入額確定支出額、確認收入已經(jīng)進入成員單位賬戶后，才能夠支出資金。財務(wù)共享中心對事前墊資行為不負責(zé)，并且只要符合資金使用流程，成員單位可有自己分配獨立賬戶中的小額流動資金[2]。另一方面，規(guī)范了企業(yè)的預(yù)算分配標準，每月末財務(wù)共享中心會結(jié)合財務(wù)標準制定預(yù)算及資金分配準則，實現(xiàn)對集團下個月的資金預(yù)算及分配進行有序規(guī)劃，審批完成后直接打入各分支賬戶。

（三）提高了網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的技術(shù)支撐力

財務(wù)共享中心在開展資金管理時，通常是以信息資源、專業(yè)財務(wù)人員以及科學(xué)流程作為基礎(chǔ)框架得以實現(xiàn)，但資金的整合及處理往往需要由網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)作為有力支撐。水務(wù)集團所采用的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)對于財務(wù)共享中心的資金管理模式發(fā)展帶來了非常重要的促進作用。目前，有些水務(wù)集團的財務(wù)共享中心基于網(wǎng)絡(luò)信息的優(yōu)勢，結(jié)合企業(yè)資金、財務(wù)及業(yè)務(wù)系統(tǒng)，進一步將資金系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)以及業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)進行有效整合，通過集成管理不僅提高了企業(yè)資金管理的有效性，還在很大程度上降低了企業(yè)的成本[3]。同時ERP系統(tǒng)在企業(yè)資金管理中的應(yīng)用通過增設(shè)對資金收支及余額實施監(jiān)控和報警等功能模塊，當支出金額高于預(yù)算數(shù)額時，ERP系統(tǒng)便會在第一時間發(fā)出警報告知財務(wù)管理者，便于水務(wù)集團及時對自身的資金現(xiàn)狀進行了解及掌握。

三、提高水務(wù)集團資金管理水平的有效途徑

（一）著力提高基于財務(wù)共享中心的資金管理地位

想要提高財務(wù)共享中心資金管理在水務(wù)集團中的地位，需要從推進經(jīng)營性資金管理與提高專項資金統(tǒng)一管理兩個方面展開：

首先，要實施收支兩條線，即在財務(wù)共享中心的資金集中能力的基礎(chǔ)上對下屬單位的收入進行限額規(guī)定，超過限額部分需要上交至財務(wù)共享中心，同時所有的資金支付也需要通過財務(wù)共享中心來實現(xiàn)資金使用額度的配發(fā)。針對主要業(yè)務(wù)單位來說，其資金配額需要根據(jù)其資金需求量大小及流量展開科學(xué)預(yù)算，并且無論是超出部分還是剩余部分都需要集中繳納至財務(wù)共享中心。

其次，水務(wù)集團要利用財務(wù)共享中心對下屬成員單位展開統(tǒng)一的集中管理，對每個單位所需繳納的專項資金進行集中與監(jiān)控。另外，還要不斷增強企業(yè)自身的資金管理能力，結(jié)合發(fā)展現(xiàn)狀不斷調(diào)整及細化管理方案，盡可能減少外部資金的沉淀，從而提高共享中心的資金吸納能力。最重要的是，要提高對資金流動過程中的跟蹤管理，規(guī)避一系列潛在的風(fēng)險[4]。從資金運作方面而言，水務(wù)集團想要實現(xiàn)提高資金效率的目標，就必須要以資金集約化管理為基本前提，這樣不僅可以有效地控制風(fēng)險，提高資金利用率，還能夠合理籌劃資金，推動財務(wù)共享中心的有序開展。

（二）找準角色定位，制定資金管理目標

在財務(wù)共享的基礎(chǔ)上，要想使財務(wù)共享中心的資金運作更加有序、高效，就必須正視管理改革對傳統(tǒng)資金管理模式帶來的影響，并根據(jù)實際情況，制定切實可行的階段性發(fā)展目標。

在實行了財務(wù)共享之后，水務(wù)集團的資金管理者應(yīng)該積極主動地意識到重新調(diào)整資金管理思想的重要性，并針對當前財務(wù)共享執(zhí)行期間產(chǎn)生的與現(xiàn)有制度之間的沖突展開主動引導(dǎo)，鼓勵所有參與者都能夠盡早接受資金管理變革，并在沖突出現(xiàn)的第一時間提出解決方案。因為只有真正地認識理解財務(wù)共享對于水務(wù)集團資金管理的意義后，才能夠結(jié)合財務(wù)共享建設(shè)制定更具針對性的資金管理目標，這樣一來，水務(wù)集團財務(wù)共享中心可以在明確的資金管理目標下，推動企業(yè)財務(wù)人員及相關(guān)工作者切實體驗到財務(wù)共享之下資金管理的優(yōu)勢，促進企業(yè)資金管理的轉(zhuǎn)型與變革。

（三）增強資金能效管理，降低綜合成本

在財務(wù)共享中心模式下，加強資本運營、提高資源利用效率、實現(xiàn)資本效率管理是公司資本經(jīng)營的目的。必須在財務(wù)分享中心設(shè)立一個財務(wù)公司，并通過其內(nèi)部的非銀行金融機構(gòu)來提高資本運營效率。

從水務(wù)集團信貸方面而言，需要不斷進行擴充才能夠保證有充足的資金作為供給，從而保證企業(yè)的整體發(fā)展。通常來說，水務(wù)集團為成員單位提供資金來源需要以企業(yè)內(nèi)部信貸為主，并且要盡可能地提升最高限額。另外，在使用信用票據(jù)方面要盡可能數(shù)量多，這樣把控能力也會更強，可以有效地提高企業(yè)的結(jié)算效率，只有將企業(yè)內(nèi)部的沉淀資金盤活，才能夠保證企業(yè)資金實現(xiàn)穩(wěn)定收益。對于水務(wù)集團來說，財務(wù)共享中心模式下的資金管理是該企業(yè)實現(xiàn)集團化資金運作的重要基礎(chǔ)。換而言之，在資金集中的同時對資金展開集中化管理，不僅可以準確地對資金使用方面進行定位，還能夠提高水務(wù)集團的資金運作效率。

一方面，要正確指導(dǎo)水務(wù)集團發(fā)行公司債，并通過同業(yè)拆借、發(fā)行債券以及票據(jù)等方式拓寬融資渠道，提高企業(yè)的融資能力；另一方面，不斷加強銀企之間的合作力度，提高銀行對水務(wù)集團的授信強度，因為強大的授信可以有效地提高企業(yè)信貸額度，獲取更多的融資，為水務(wù)集團的大規(guī)模發(fā)展提供了充足的資金。另外，還需要結(jié)合企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀充分考慮自身的資金需求情況，合理地改善及調(diào)整銀企間的合作，并以發(fā)展合作銀行的方式提高合作銀行的規(guī)模及能力，為企業(yè)的發(fā)展帶來更大的保障[5]。例如：加強企業(yè)的債務(wù)融資等相關(guān)直接融資能力。一是可以在可控的風(fēng)險范圍內(nèi)，提高企業(yè)的債務(wù)融資能力，通過多渠道共同融資能夠有效地滿足企業(yè)的發(fā)展需求；二是充分利用集團優(yōu)勢，強化自身品牌能力，盡可能與國家政策性銀行建立業(yè)務(wù)往來，提高合作力度，獲取更多的資金支持。

（四）完善制度建設(shè)，提高風(fēng)險管控能力

水務(wù)集團為了能夠更好地提高風(fēng)險管理能力，需要將完善制度建設(shè)作為當前的首要任務(wù)，具體可以從以下幾個方面展開：

首先，要加強制度建設(shè)，針對資金使用做出詳細的條文規(guī)定，并加強對資金的統(tǒng)籌兼顧，形成科學(xué)合理的資金使用方案，并通過加強資金預(yù)算管理與監(jiān)控的方式加大對各成員單位的資金監(jiān)管，并要求所有單位嚴格執(zhí)行財務(wù)共享中心對資金管理提出的要求，強化監(jiān)管。

其次，隨時關(guān)注匯率的變動情況，對資金管理存在的風(fēng)險進行預(yù)警。水務(wù)集團需要對資金管理方面存在的風(fēng)險進行全面控制，而構(gòu)建完整的預(yù)警系統(tǒng)是發(fā)現(xiàn)并應(yīng)對風(fēng)險的關(guān)鍵所在。同時還要隨時關(guān)注金融動態(tài)，對當下的金融政策進行分解，加強對不同風(fēng)險規(guī)避工具的了解和使用，選擇使用人民幣進行結(jié)算，減少匯兌損失。

最后，加強企業(yè)的資金預(yù)算。水務(wù)集團需要對經(jīng)營性資金加強重視，通過強化預(yù)算能力的方式對各成員單位的資金預(yù)算情況及支出情況展開全面監(jiān)管，對企業(yè)資金展開規(guī)范管理，降低水務(wù)集團的資金風(fēng)險。同時，還需要不斷提高預(yù)算的科學(xué)性，加強預(yù)算執(zhí)行力度，并優(yōu)化投資方向及模式，避免企業(yè)投資缺少計劃性與目的性。另外，在進行籌資過程中，要重視預(yù)算的編制與執(zhí)行，并以評審機制來提升企業(yè)的籌資質(zhì)量，在降低企業(yè)負債率、風(fēng)險率的同時，規(guī)避超額融資現(xiàn)象的發(fā)生。

（五）促進資金數(shù)據(jù)化建設(shè)，發(fā)揮資金規(guī)模效益

第一，水務(wù)集團要推動資金的數(shù)據(jù)化建設(shè)。雖然目前水務(wù)集團已經(jīng)完成了財務(wù)共享中心的建設(shè)工作，但該模式的發(fā)展主要是以數(shù)據(jù)化建設(shè)為核心，所以想要確保該模式能夠緊跟時代發(fā)展趨勢。相關(guān)管理人員要加強對大數(shù)據(jù)的分析，不斷提升企業(yè)的資金管理水平，并利用財務(wù)共享中心對企業(yè)的資金賬戶展開集中支付，加強對資金流向的監(jiān)控，從而提高資金的管理效果與決策分析能力。另外，強化資金的流動性分析，并實現(xiàn)對應(yīng)收及應(yīng)付款項的管理，需要在資金流動期間展開全過程監(jiān)控，最大限度規(guī)避因資金流向不明導(dǎo)致企業(yè)受損。

第二，充分發(fā)揮出資金規(guī)模效益。對于水務(wù)集團而言，其是在強化財務(wù)共享中心資金統(tǒng)一管理、統(tǒng)一調(diào)配的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)的資金集約化管理。其優(yōu)勢在于能夠?qū)①Y金的規(guī)模優(yōu)勢充分發(fā)揮出來，并降低企業(yè)的資金成本。另外，財務(wù)共享中心還需要關(guān)注并落實資金管理機構(gòu)，配以專業(yè)管理人員對資金進行管理，將財務(wù)資源的聚合效應(yīng)充分發(fā)揮出來，實現(xiàn)提高水務(wù)集團資金管控能力的目標。

（六）夯實基礎(chǔ)工作，提升資金數(shù)據(jù)價值

從資金管理者的角度而言，其希望可以通過構(gòu)建財務(wù)共享中心提高企業(yè)資金的管理效率與安全性。就技術(shù)層面而言，在財務(wù)共享中心應(yīng)用后，財務(wù)信息數(shù)據(jù)的一次性錄入確實有效地減少財務(wù)人員的工作量，也利用信息技術(shù)為財務(wù)工作者提供了實時的資金動向與趨勢分析。但想要保證系統(tǒng)的有效性，則需要以準確、完整的數(shù)據(jù)作為基礎(chǔ)，從而要求利用財務(wù)共享中心展開資金管理工作的水務(wù)集團需要不斷夯實基礎(chǔ)管理工作，并認真審核資金數(shù)據(jù)，保證企業(yè)的資金數(shù)據(jù)具有完整性、可靠性與準確性。針對這一現(xiàn)象，水務(wù)集團可以選擇“銀企直聯(lián)”系統(tǒng)，該系統(tǒng)可以有效解決資金管理分散問題，還能夠在原有基礎(chǔ)上提高資金的支付速度及監(jiān)管效果。另外，為了能夠更好地加強資金數(shù)據(jù)的準確性與完整性，水務(wù)集團還可以利用財務(wù)共享系統(tǒng)來做好賬戶管理及月末資金對賬工作。換而言之，只有夯實了企業(yè)的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)工作，才能夠?qū)⒇攧?wù)共享中心的作用及價值充分發(fā)揮出來，使得水務(wù)集團的資金管理工作在財務(wù)共享中心模式下得到顯著提升。

四、結(jié)語

總而言之，在全球經(jīng)濟一體化的背景之下，企業(yè)利用內(nèi)部財務(wù)共享中心展開資金管理是未來的一大發(fā)展趨勢，該模式不僅能夠妥善地解決水務(wù)集團原本資金管理分散的問題，還能夠提高其財務(wù)管理效率，幫助其實現(xiàn)利益最大化的需求。

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