朱金寧

(南京體育學(xué)院 江蘇南京 210033)

我國體育職業(yè)化是從“專業(yè)體育”向“職業(yè)體育”轉(zhuǎn)型的過程，具有轉(zhuǎn)型特點(diǎn)。西方體育職業(yè)化是“業(yè)余體育”向“職業(yè)體育”的過渡，后發(fā)展為具有文化商品屬性的體育形態(tài)。雖然發(fā)展路徑不同，但西方成熟的體育組織形式和聯(lián)盟制度已成為典型。該研究旨在通過借鑒西方成功的治理經(jīng)驗，以期為我國職業(yè)體育發(fā)展給予啟示。

1 研究方法

該研究采用文獻(xiàn)資料法、比較法和邏輯分析法等研究方法。

2 研究結(jié)果

體育俱樂部是北美和歐洲職業(yè)體育主要組織形式之一，但各俱樂部扮演的角色不同。根據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系分析，主要包括實(shí)體性經(jīng)營體育組織和職業(yè)體育聯(lián)盟制度。

2.1 職業(yè)體育組織以企業(yè)形式進(jìn)行實(shí)體性經(jīng)營

實(shí)體性經(jīng)營的體育組織擁有俱樂部所有權(quán)，職業(yè)體育聯(lián)盟是由不同俱樂部組成的體育組織，但并不是任何一家俱樂部的所有權(quán)都?xì)w屬于聯(lián)盟。北美體育聯(lián)盟的俱樂部如同治理結(jié)構(gòu)中的治理客體，與聯(lián)盟結(jié)合形成循環(huán)控制系統(tǒng)，共同維持聯(lián)賽的連續(xù)性。歐洲體育聯(lián)盟俱樂部扮演的角色更傾向于治理主體，承擔(dān)聯(lián)賽資源有效配置的責(zé)任。實(shí)體經(jīng)營的體育組織內(nèi)部實(shí)行委托—代理機(jī)制，體育組織是委托人，俱樂部經(jīng)營者是代理人，代理人在實(shí)體經(jīng)營體育組織中擁有更大自主權(quán)。隨著全球擴(kuò)張，俱樂部的角色發(fā)生變化，聯(lián)賽的經(jīng)營權(quán)逐漸向職業(yè)體育聯(lián)盟過渡。

2.2 歐美職業(yè)體育俱樂部運(yùn)營方式的差異

2.2.1 歐美職業(yè)體育俱樂部運(yùn)營模式上有差異

北美與歐洲俱樂部在運(yùn)營模式上存在差異，前者以利潤最大化為目標(biāo)，后者采用效用最大化為運(yùn)營模式。北美體育聯(lián)盟的每一支俱樂部，通常只有一支球隊，優(yōu)秀運(yùn)動員的培養(yǎng)主要依靠眾多分散的小的聯(lián)盟和大學(xué)教育系統(tǒng)。俱樂部進(jìn)入聯(lián)盟需經(jīng)過層層考驗，首先要得到聯(lián)盟內(nèi)絕大多數(shù)球隊的認(rèn)可，其次需支付一筆高昂的入會費(fèi)［1］。歐洲的俱樂部要想進(jìn)入某一單項運(yùn)動體育聯(lián)盟，不需要經(jīng)過聯(lián)盟在位俱樂部同意，進(jìn)入后處于聯(lián)盟最低層次，上升到高層級的途徑是該俱樂部通過雄厚的經(jīng)濟(jì)資本，雇傭最好的教練和購買最優(yōu)秀的球員提升競爭力，與其他競爭者抗衡，維系俱樂部的生存與發(fā)展。

2.2.2 多個體育組織在發(fā)展中形成聯(lián)盟制度

聯(lián)盟統(tǒng)一負(fù)責(zé)賽程安排、競賽規(guī)則制定和電視轉(zhuǎn)播權(quán)銷售等事宜。聯(lián)盟制度下的俱樂部所有權(quán)屬于不同所有者，聯(lián)盟的本質(zhì)是各體育俱樂部聯(lián)合生產(chǎn)體育競賽產(chǎn)品的組織。聯(lián)盟的一切事務(wù)都由聯(lián)盟內(nèi)各俱樂部共同建立的具有法人資格的公司或社團(tuán)組織負(fù)責(zé)管理和運(yùn)營，這些公司或社團(tuán)要通過聯(lián)盟內(nèi)各俱樂部共同簽署協(xié)議后才得以建立。因此，職業(yè)體育聯(lián)盟屬于典型的契約型聯(lián)盟［2，3］。聯(lián)盟內(nèi)的俱樂部都是根據(jù)協(xié)議開展合作，在協(xié)議之外擁有獨(dú)立自主權(quán)。

2.2.3 歐美體育聯(lián)盟實(shí)施不同的策略和方式

歐洲體育聯(lián)盟對優(yōu)勝者實(shí)行激勵政策，獲勝球隊優(yōu)先進(jìn)入聯(lián)盟更高層次，有權(quán)參加歐洲賽事，被打敗球隊面臨出局的危險。北美體育聯(lián)盟對獲勝方和失敗方，實(shí)行鼓勵措施，獲勝方直接進(jìn)入季后賽，失敗方享有優(yōu)先選擇新晉球員的權(quán)利。對優(yōu)秀球員的培養(yǎng)，歐洲體育聯(lián)盟一般會形成球員自我培養(yǎng)體系和機(jī)制，根據(jù)球隊實(shí)力分為多個不同層級，一支俱樂部按照水平和能力構(gòu)建起梯隊形式的多個球隊，梯隊模式成為聯(lián)盟制度建設(shè)上的考量。從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度來看，歐美運(yùn)營模式與其所處地域環(huán)境、文化背景及發(fā)展制度息息相關(guān)，雙方都有各自的運(yùn)營主體和發(fā)展目標(biāo)。

2.3 職業(yè)體育發(fā)展的典型

以NBA為代表的北美四大職業(yè)聯(lián)賽和以英超為代表的歐洲職業(yè)足球超級聯(lián)賽是目前世界上職業(yè)體育發(fā)展成功的典范。

首先，NBA是市場經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物，從成立之初就構(gòu)建了以市場為導(dǎo)向、以滿足球迷需求為核心、以盈利為最終目的的利益一致的職業(yè)體育聯(lián)盟制度，在合理的組織管理結(jié)構(gòu)統(tǒng)一調(diào)控下，從整體利益出發(fā)，保障各俱樂部均衡競爭。NBA 在不同階段都有完備的戰(zhàn)略計劃，從“麥當(dāng)勞”世界男籃錦標(biāo)賽到“夢之隊”參加奧運(yùn)會，從電視產(chǎn)品輸出到海外表演賽，打造最具有影響力的體育文化品牌。NBA 在球隊建制、組織管理、競賽體制、市場運(yùn)營、法規(guī)保障及后備隊伍培養(yǎng)都形成了一套完善的運(yùn)作體系。

其次，英超有著足球發(fā)展的歷史基礎(chǔ)。尤其是隨著20世紀(jì)60年代市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，足球的商業(yè)化色彩越來越濃，到20 世紀(jì)80 年代后半期，英格蘭職業(yè)足球聯(lián)賽的主要收入來源于電視轉(zhuǎn)播收入。后英格蘭職業(yè)足球經(jīng)歷短暫低谷期和小的勝利之后順利復(fù)蘇，并獲得巨大成功，競賽產(chǎn)品市場開發(fā)和商業(yè)手段植入在英國這個極度發(fā)達(dá)的媒體市場，成為最搶手的電視節(jié)目資源。此后，英超成為最賺錢的聯(lián)賽之一，與優(yōu)越的金融環(huán)境和廣泛的投資密不可分。如曼聯(lián)作為最成功的俱樂部之一，美國家族財團(tuán)是其進(jìn)行市場化強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)后盾。

3 西方職業(yè)體育對我國的啟示

3.1 強(qiáng)化俱樂部的經(jīng)營權(quán)，增加俱樂部收益

隨著改革的進(jìn)行，足球的職業(yè)化發(fā)展在管理體制、行業(yè)風(fēng)氣、人文因素等方面成效并不顯著，管理者在決策中具有絕對發(fā)言權(quán)。中超聯(lián)賽資源由中國足協(xié)擁有，中超聯(lián)賽有限責(zé)任公司負(fù)責(zé)聯(lián)賽資源的經(jīng)營、管理和服務(wù)工作，各俱樂部則是中超聯(lián)賽的參與者，贊助權(quán)益、知識產(chǎn)權(quán)權(quán)益、媒體權(quán)益、推廣活動權(quán)益等都由中超聯(lián)賽有限責(zé)任公司負(fù)責(zé)［4］。這些行為和運(yùn)作方式使俱樂部處于被動地位，聯(lián)賽質(zhì)量良莠不齊，競賽產(chǎn)品社會需求不足，中超聯(lián)賽所有資源被壟斷，阻礙了足球的職業(yè)化和市場化發(fā)展。

CBA 作為國內(nèi)另一職業(yè)聯(lián)賽代表，聯(lián)賽所有權(quán)依法歸中國籃協(xié)所有，籃協(xié)同樣擁有CBA 聯(lián)賽標(biāo)識等知識產(chǎn)權(quán)的所有權(quán)。俱樂部收益主要來自冠名權(quán)、主場門票及收益分享［5］。這樣的收入基本能夠維持俱樂部的短期發(fā)展，但存在拖欠球員工資、高頻率更換冠名及頻繁搬遷主場等入不敷出的常態(tài)化現(xiàn)狀，過低的收入和少有的經(jīng)營權(quán)發(fā)酵到一定程度，協(xié)會與俱樂部之間的矛盾必然會爆發(fā)。因此，應(yīng)讓俱樂部獲得聯(lián)賽的經(jīng)營權(quán)，增加俱樂部收益，為我國俱樂部長期發(fā)展提供保障。

3.2 健全和完善職業(yè)體育市場代理機(jī)制

委托代理關(guān)系是一種市場機(jī)制，在我國職業(yè)體育市場中一直存在著多重委托代理關(guān)系。擁有聯(lián)賽所有權(quán)的行政機(jī)構(gòu)將聯(lián)賽委托給單項運(yùn)動協(xié)會，協(xié)會又將聯(lián)賽資源的經(jīng)營和開發(fā)委托給公司。運(yùn)動員、教練員作為要素投資者，其所在的俱樂部又將聯(lián)賽委托給協(xié)會負(fù)責(zé)經(jīng)營和管理。反過來，運(yùn)動員將自身服務(wù)能力委托給俱樂部，由俱樂部對其服務(wù)能力進(jìn)行經(jīng)營和管理［6］。這種復(fù)雜多重的委托代理關(guān)系體現(xiàn)為不同利益相關(guān)者之間互為委托代理關(guān)系，導(dǎo)致體育組織內(nèi)部產(chǎn)生尋租、搭便車、機(jī)會主義等不良行為，體育職業(yè)化受到阻礙。

3.3 為職業(yè)聯(lián)賽創(chuàng)造競爭環(huán)境，增加聯(lián)賽收益

職業(yè)體育市場各參與主體都是協(xié)同共生的相處模式，各參與主體的利益需求要達(dá)到一種均衡狀態(tài)，任何一方利益受損都將不利于職業(yè)體育的市場化。任何贊助商或社會媒體都希望通過與賽事合作實(shí)現(xiàn)共同盈利，這是體育市場雙邊性特征的體現(xiàn)。影響體育消費(fèi)的主要原因在于較弱的競爭力，競賽產(chǎn)品質(zhì)量低，替代品層出不窮。因此，應(yīng)借鑒歐美聯(lián)賽的成功經(jīng)驗，創(chuàng)造競爭環(huán)境，增加聯(lián)賽收益資本，為俱樂部長期發(fā)展打好基礎(chǔ)。

3.4 優(yōu)化職業(yè)體育聯(lián)賽賽制，實(shí)現(xiàn)賽制效用最大化

賽制的穩(wěn)定和優(yōu)化對促進(jìn)制度完善具有重要作用。初期管理制度不穩(wěn)定，運(yùn)動員轉(zhuǎn)會處于高頻變更狀態(tài)，造成轉(zhuǎn)會市場混亂，減少了俱樂部挖掘優(yōu)秀運(yùn)動員的動機(jī)。當(dāng)國家隊利益與聯(lián)賽利益發(fā)生沖突時，賽制的穩(wěn)定性受到?jīng)_擊。中超聯(lián)賽為了世界杯將升降級的賽制更改，CBA賽制因備戰(zhàn)北京奧運(yùn)會大大縮減，為了東亞運(yùn)動會將南北分區(qū)賽制取消，這些因素都不利于職業(yè)體育的市場化。新形勢下，應(yīng)發(fā)揮賽制效用，均衡國家隊與俱樂部之間、國際利益與聯(lián)賽利益之間的良好關(guān)系［7］，打造品牌賽事。

4 結(jié)語

目前，職業(yè)體育發(fā)展已納入國家戰(zhàn)略，但要正確對待職業(yè)化過程中存在的問題與困難。因此，借鑒西方職業(yè)體育成功的發(fā)展經(jīng)驗，在尊重職業(yè)體育發(fā)展規(guī)律的基礎(chǔ)上，創(chuàng)新發(fā)展制度，強(qiáng)化俱樂部自主權(quán)，完善市場代理機(jī)制，優(yōu)化聯(lián)賽賽制，增加聯(lián)賽收益，打造職業(yè)體育發(fā)展新格局，實(shí)現(xiàn)體育強(qiáng)國戰(zhàn)略目標(biāo)。