浙江省諸暨市房地產(chǎn)管理中心 張涵毅

事業(yè)單位是國家公益服務(wù)組織，不具備營利性。當(dāng)前，事業(yè)單位已經(jīng)滲透到了社會的很多領(lǐng)域和行業(yè)，為社會發(fā)展作出了重要的貢獻。根據(jù)資料統(tǒng)計，我國事業(yè)單位的種類約為130萬，在職員工約為3000萬人[1]。因此，在事業(yè)單位發(fā)展的過程中，做好人力資源管理工作是十分有必要的。通過績效考核等形式來提高人力資源管理效率，可以將員工的潛能充分地激發(fā)出來，幫助他們實現(xiàn)自我價值，同時使他們對自身的不足進行反思，并在未來的工作中不斷完善和提升。同時，對人力資源進行優(yōu)化配置，事業(yè)單位也可以實現(xiàn)進一步發(fā)展，為員工營造良好的工作環(huán)境。具體來說，事業(yè)單位人力資源管理效率提升的必要性主要體現(xiàn)在以下三個方面：第一是為事業(yè)單位的可持續(xù)發(fā)展提供保障，第二是激發(fā)員工的工作動力，第三是為內(nèi)部公平競爭創(chuàng)造條件。

一、人力資源管理概述

人力資源管理是在人事管理的基礎(chǔ)上形成的，指的是在經(jīng)濟學(xué)理論與人本思想指導(dǎo)下，通過招聘、甄選、培訓(xùn)、考核、激勵等一系列管理形式對組織內(nèi)外的人力資源進行運用，以此來滿足組織當(dāng)前和未來發(fā)展的需求，在達成組織發(fā)展目標(biāo)的基礎(chǔ)上為組織成員的發(fā)展創(chuàng)造條件。在事業(yè)單位當(dāng)中，人力資源管理已經(jīng)成為一個極為重要的職位。國內(nèi)外學(xué)者都對人力資源管理展開了研究。目前廣為流傳的關(guān)于人力資源管理的定義主要包括以下幾個。

第一，人力資源管理指的是基于組織發(fā)展戰(zhàn)略要求，有計劃地對人力資源進行配置，同時基于招聘、培訓(xùn)、使用、考核等過程來將員工的積極性調(diào)動起來，將員工的潛能充分地發(fā)揮出來，使他們在實現(xiàn)個人價值的同時為單位帶來效益。從這個角度來說，人力資源管理指的是圍繞著企事業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而展開的與人力資源政策及其相關(guān)的管理活動[2]。第二，人力資源管理指的是基于現(xiàn)代化的方法，對與物力相結(jié)合的人力進行培訓(xùn)、組織和調(diào)配，使人力與物力的比例變得更為合理。同時，還要在這個基礎(chǔ)上對人的思想、心理以及行為等進行誘導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)，使他們發(fā)揮主觀能動性，同時促進組織目標(biāo)的實現(xiàn)。第三，人力資源管理指的是運用科學(xué)方法來對人事關(guān)系進行協(xié)調(diào)，同時對人與人之間的矛盾進行處理，在這個基礎(chǔ)上將人的潛力激發(fā)出來，達到人盡其才、事得其人、人事相宜的效果，在這個基礎(chǔ)上實現(xiàn)組織發(fā)展目標(biāo)。

二、事業(yè)單位人力資源管理效率以及績效考核存在的不足

（1）內(nèi)部考核體系缺失。當(dāng)前，很多事業(yè)單位雖然開展了績效考核的工作，但是在內(nèi)部并沒有構(gòu)建起完善的考核體系。這導(dǎo)致績效考核活動在實施與開展的過程當(dāng)中缺乏可以參考的依據(jù)，相關(guān)考核制度也無法發(fā)揮應(yīng)有的價值和作用。從整體上來看，我國事業(yè)單位在人力資源管理方面的效率和水平都處于比較低的狀態(tài)，績效考核標(biāo)準(zhǔn)也是比較單一的，相關(guān)管理活動的作用無法充分發(fā)揮出來。與此同時，在這個過程中很多管理者都會將主要的精力集中在定性考核上，沒有做到定性與定量的相互結(jié)合。除此之外，還有部分管理者在開展績效考核活動的時候沒有對不同部門和不同崗位的員工進行合理劃分。在這樣的情況下，很多員工雖然在工作崗位中表現(xiàn)優(yōu)異，但并沒有獲得相應(yīng)的薪酬獎勵，也沒有實現(xiàn)職位的提升，這對他們未來工作的積極性造成了不良的影響。（2）績效考核目標(biāo)不清晰?？冃Э己酥饕菍T工在一定階段的工作開展情況進行的考核，部分事業(yè)單位在考核的過程當(dāng)中沒有形成清晰、準(zhǔn)確的目標(biāo)，同時也沒有構(gòu)建起完善的衡量指標(biāo)，對激勵標(biāo)準(zhǔn)和激勵方式?jīng)]有做到明確劃分。在這個過程中，管理者只是對員工績效考核的內(nèi)容做出了規(guī)定，并沒有對考核項目的具體分值做出規(guī)定，這導(dǎo)致在開展績效考核的時候缺乏具體的參考標(biāo)準(zhǔn)，無法分辨出重要的考核內(nèi)容。同時，在績效考核目標(biāo)不清晰的情況下，無法對考核內(nèi)容和考核指標(biāo)進行細(xì)化與量化，無法對員工的績效進行評判，績效考核的結(jié)果不準(zhǔn)確，這會導(dǎo)致員工出現(xiàn)不良的情緒，不利于后續(xù)工作的有效開展。（3）績效考核制度落實不到位。當(dāng)前，部分事業(yè)單位雖然按照上級要求制定了績效考核制度，但是在制度落實的過程中暴露出了一系列的問題，這些制度無法被應(yīng)用到人力資源管理活動中去。同時，管理人員也沒有嚴(yán)格地按照制度和要求來實施績效考核活動，這使得制度的權(quán)威性被削弱，很多制度的內(nèi)容只是流于表面，無法在實踐當(dāng)中被有效落實[3]。除此之外，還有部分事業(yè)單位的績效考核工作比較敷衍，考核結(jié)果無法發(fā)揮激勵的作用，這使人力資源管理的難度進一步增加。（4）績效考核結(jié)果運用不足。在完成績效考核之外，還要合理運用考核的結(jié)果，及時對結(jié)果進行反饋，這樣才能使人力資源管理活動更為高效和順利地開展下去。但是當(dāng)前，很多事業(yè)單位對于績效考核結(jié)果的運用都存在不足，沒有將其與員工激勵充分結(jié)合。對于員工來說，也無法通過績效考核結(jié)果來了解自身在當(dāng)前工作當(dāng)中出現(xiàn)的問題，也無法在后續(xù)的工作當(dāng)中對這些問題進行改進。

三、事業(yè)單位人力資源管理效率提升以及績效考核策略

（1）構(gòu)建完善科學(xué)的績效考核管理體系。在績效考核與管理體系構(gòu)建的過程中，事業(yè)單位可以基于不同級別、不同部門以及不同職位來對考核體系進行優(yōu)化，同時對那些與員工工作有關(guān)的特征進行衡量、評估和指導(dǎo)，并對員工的實際工作表現(xiàn)進行檢查，將他們的發(fā)展?jié)摿ぐl(fā)出來，進而實現(xiàn)工作效率和服務(wù)質(zhì)量的提升，實現(xiàn)組織與員工共同發(fā)展的目標(biāo)。首先，要構(gòu)建起科學(xué)的工作分類體系，對激勵機制進行完善。當(dāng)前，我國大多數(shù)事業(yè)單位的績效工資都是按月發(fā)放的，發(fā)放的比例也是比較固定的，這導(dǎo)致事業(yè)單位的自主權(quán)比較大。為了改變現(xiàn)狀，事業(yè)單位可以根據(jù)自身狀況和自身需求來對績效工資進行調(diào)整，以此來體現(xiàn)激勵的功能。同時，當(dāng)前事業(yè)單位的績效分配制度比較單一，考核與分配方式也比較模糊。在績效考核管理體系構(gòu)建的過程中，要對工作性質(zhì)、責(zé)任程度以及所需之本進行分析，同時對職位進行分類，提高績效考核的有效性。其次，事業(yè)單位要根據(jù)不同部門和不同技術(shù)水平來構(gòu)建績效考核的指標(biāo)體系，并對不同崗位的員工進行分類考核，使考核指標(biāo)與事業(yè)單位的業(yè)務(wù)特點更為適應(yīng)。具體來說，可以從任務(wù)績效、工作態(tài)度以及業(yè)務(wù)水平等方面進行分析，根據(jù)不同職責(zé)和服務(wù)項目來確定評估指標(biāo)的權(quán)重。由于事業(yè)單位的服務(wù)質(zhì)量和工作績效難以量化，在績效考核的時候要關(guān)注定性方面的指標(biāo)，并做好目標(biāo)管理和定量評估的工作。最后，事業(yè)單位還要對績效考核的形式進行創(chuàng)新，運用現(xiàn)代化的信息技術(shù)，從多個角度出發(fā)來對績效進行衡量、對數(shù)據(jù)進行評估和處理，做到過程管理與目標(biāo)管理、定期考核與日常考核的相互結(jié)合[4]。同時，還要構(gòu)建員工自助服務(wù)平臺，使員工通過在線查詢的方式來獲取績效考核的結(jié)果。如果對評估結(jié)果有意見的話，也可以借助系統(tǒng)來進行反饋。在這個基礎(chǔ)上，事業(yè)單位還可以將績效考核的結(jié)果與員工的晉升相互關(guān)聯(lián)，這可以提高員工樹立起更強的崗位職責(zé)意識。（2）樹立明確的績效考核目標(biāo)?？冃Э己四繕?biāo)指的是事業(yè)單位通過績效考核希望員工達到的工作結(jié)果。為了提高人力資源管理效率，就要樹立起明確的績效考核目標(biāo)，使單位、部門以及員工都處于滿意的狀態(tài)。第一，要制定事業(yè)單位年度績效目標(biāo)。在這個過程中，可以結(jié)合事業(yè)單位近年來的發(fā)展?fàn)顩r，結(jié)合未來發(fā)展規(guī)劃來形成可量化的績效指標(biāo)。第二，要將年度績效目標(biāo)分解到各個部門[5]。這需要事業(yè)單位根據(jù)各部門的職責(zé)來對目標(biāo)進行分解，使部門管理者明確今后的發(fā)展目標(biāo)，能夠共同努力促進組織目標(biāo)的實現(xiàn)。在該環(huán)節(jié)，管理者要基于目標(biāo)指派式來進行分解，并將這些目標(biāo)按月分解到各個部門。第三，要將績效目標(biāo)分解到部門員工。具體來說，各個部門接到分解目標(biāo)之后，需要根據(jù)部門發(fā)展特點和崗位員工的職責(zé)來對其進行進一步的分解，達到分解到員工的效果。目標(biāo)分解的過程同時也是工作布置的過程，是領(lǐng)導(dǎo)與員工相互溝通交流的過程。事業(yè)單位可以使用職位說明書來完成績效目標(biāo)的分解。對于那些指責(zé)不明顯或者任務(wù)不清楚的目標(biāo)，可以分解給幾個員工使他們共同承擔(dān)。（3）提高事業(yè)單位員工的綜合素養(yǎng)。通過人力資源管理，可以使員工在自己適合和喜歡的崗位上發(fā)揮價值，實現(xiàn)自我發(fā)展，同時也為組織發(fā)展貢獻力量。事業(yè)單位是社會服務(wù)組織，各項工作的開展離不開工作人員的共同努力。在這個過程中，人員的綜合素質(zhì)會對單位的可持續(xù)化發(fā)展產(chǎn)生重要的影響。要使事業(yè)單位在市場當(dāng)中樹立起良好的形象，同時促進服務(wù)質(zhì)量的提升，就要提高工作人員的能力和素質(zhì)。對于工作人員自身來說，要不斷提高業(yè)務(wù)能力，樹立起較強的服務(wù)意識。同時，要改變得過且過的工作態(tài)度，形成終身學(xué)習(xí)的理念。對于管理者來說，要將人員培訓(xùn)和教育作為重要的工作，定期組織業(yè)務(wù)培訓(xùn)活動，同時為員工提供交流學(xué)習(xí)和外出考察的機會，運用多樣化形式來促進員工綜合素質(zhì)的提升。事業(yè)單位還可以定期邀請專業(yè)的學(xué)者開展講座，或者要求有經(jīng)驗的員工分享經(jīng)驗，促進所有員工整體業(yè)務(wù)水平的提升。最后，事業(yè)單位還要根據(jù)實際需要適當(dāng)?shù)靥岣呷瞬乓M的標(biāo)準(zhǔn)，聘用那些高能力、高素質(zhì)的員工，為各項活動的開展提供人才的支持，同時也為經(jīng)營與發(fā)展注入新鮮的血液[6]。（4）有效運用績效考核結(jié)果。當(dāng)前，很多事業(yè)單位都會將績效考核的結(jié)果作為獎金發(fā)放和員工獎懲的重要依據(jù)。在這個基礎(chǔ)上，為了使績效考核的結(jié)果得到充分的應(yīng)用，就要減少個人行為在考核權(quán)威方面的負(fù)面作用。同時，還要引導(dǎo)員工關(guān)注績效考核的結(jié)果，使他們以此發(fā)現(xiàn)自己存在的問題，了解自身的工作職責(zé)，進而在今后的工作當(dāng)中持續(xù)提高，不斷完善。而且，還要基于績效考核的結(jié)果來對員工的薪酬進行調(diào)整，并將其作為人員任免的重要條件。除此之外，還要明確人員的獎勵和懲罰，對那些先進者予以鼓勵，同時對那些不思進取、考核不達標(biāo)的人員進行懲罰。通過這種方式，可以在事業(yè)單位內(nèi)部創(chuàng)造良好的績效考核環(huán)境，為人力資源管理水平的提升提供保障，同時對人力資源配置進行優(yōu)化與升級。

四、結(jié)語

總的來說，人力資源管理效率關(guān)系到事業(yè)單位的可持續(xù)發(fā)展，應(yīng)該引起高度的重視。在這個過程中，積極開展績效考核工作，可以為人力資源管理效率的提高提供保障。同時，增強績效考核的規(guī)范性和公平性，也可以將工作人員的工作潛力激發(fā)出來。研究發(fā)現(xiàn)，在人力資源管理的過程中，事業(yè)單位在績效考核體系、考核目標(biāo)、考核制度以及考核結(jié)果運用這四個方面還存在不足。在未來的發(fā)展過程中，要構(gòu)建起科學(xué)的績效考核管理體系，樹立起明確的績效考核目標(biāo)，并促進績效考核結(jié)果的有效利用。除此之外，還要提高事業(yè)單位員工的綜合素質(zhì)。