蓋明哲 陳志軍 王 琳

(1.山東大學管理學院； 2.山東大學國際創(chuàng)新轉(zhuǎn)化學院)

1 研究背景

在VUCA時代，面對互聯(lián)網(wǎng)、云計算、虛擬化計算等新技術(shù)的興起，IT企業(yè)需要開啟創(chuàng)業(yè)模式，伴隨新情境進行戰(zhàn)略調(diào)整轉(zhuǎn)型以增強組織韌性。面臨戰(zhàn)略變革的嚴峻考驗，IT企業(yè)仍沿用過去的經(jīng)驗、方法來維持經(jīng)營，或僅僅進行某些局部的改進，這無疑使組織難以適應不確定性情境，亦無法解決戰(zhàn)略變革邏輯與組織結(jié)構(gòu)柔性匹配問題[1]。IT企業(yè)必須積極果斷地應對環(huán)境錯綜復雜的變化，采取多方位、系統(tǒng)性的革新措施，引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展新動力，而創(chuàng)業(yè)導向相關(guān)研究便提供了合適的研究方法[2]。IT企業(yè)在創(chuàng)業(yè)導向下的戰(zhàn)略變革邏輯應是多種途徑的綜合與組織柔性的匹配[3]。

學者們從組織即興、組織學習、資源基礎(chǔ)觀等視角來探尋打破組織惰性，從而進行戰(zhàn)略變革的途徑[3]。組織即興關(guān)注動態(tài)環(huán)境下自發(fā)性、即時性、新穎性的創(chuàng)新行為，該視角以特定機會為起點，打破固定思維模式以調(diào)整戰(zhàn)略[4]。組織學習強調(diào)對知識資源的評估和學習，通過IT企業(yè)不斷試錯學習，遺忘無價值知識，促進組織戰(zhàn)略變革，降低組織惰性，培養(yǎng)組織柔性[5]。資源基礎(chǔ)觀體現(xiàn)了戰(zhàn)略變革的資源屬性，關(guān)注是否發(fā)生了資源重組，打破資源承諾，探索新想法，形成新的資源承諾[6]。以上幾種視角與戰(zhàn)略變革存在某種關(guān)系，但理論上并沒有與戰(zhàn)略變革真正結(jié)合，且未深度挖掘其潛在的關(guān)系機理；同時，也缺乏將幾種理論視角進行整合，探討戰(zhàn)略變革的過程邏輯及結(jié)構(gòu)匹配機制的嚴謹分析。

戰(zhàn)略變革的主導邏輯，是指不同層次體系對原有固化組織的調(diào)整，要求企業(yè)突破組織惰性障礙應對不確定性環(huán)境；企業(yè)要根據(jù)不同階段的發(fā)展需求選擇戰(zhàn)略變革路徑[7]。在創(chuàng)業(yè)導向下，IT企業(yè)根據(jù)不同發(fā)展階段的變革需求，選擇不同變革邏輯設(shè)計匹配機制，尋找適宜的戰(zhàn)略變革路徑。本研究擬以浪潮集團有限公司(簡稱浪潮集團)為例，探討IT企業(yè)戰(zhàn)略變革路徑，期望厘清創(chuàng)業(yè)導向下，戰(zhàn)略變革邏輯中不同視角的作用機制及相應組織結(jié)構(gòu)的變化。

2 理論基礎(chǔ)及文獻回顧

2.1 戰(zhàn)略變革相關(guān)研究

戰(zhàn)略變革有其復雜性，是生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)外部匹配狀態(tài)的變化，對外部環(huán)境的認知是戰(zhàn)略變革的重要驅(qū)動力[8]。戰(zhàn)略變革能夠打破組織惰性，促使組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，同時兼顧新領(lǐng)域探索、知識資源更迭以及資源重構(gòu)等問題。組織即興、組織遺忘和資源組合等研究為揭示戰(zhàn)略變革路徑與組織結(jié)構(gòu)調(diào)整提供了契合的視角[9]。

組織即興是對既有資源的利用和新資源的探索過程，通過非預期性、創(chuàng)造性的行為模式把握新機遇或開拓新領(lǐng)域[10]。在不確定性環(huán)境下，將組織即興視為組織及組織成員協(xié)同努力的結(jié)果，是一種有意識的戰(zhàn)略性行為模式選擇[11]。組織即興作為戰(zhàn)略變革的途徑或技能，創(chuàng)新、自發(fā)的協(xié)同行為能夠增強組織及組織成員的認知、應變能力，打破固定思維模式，從而快速整合知識資源、優(yōu)化過程和調(diào)整結(jié)構(gòu)，有效調(diào)整戰(zhàn)略[12]。組織遺忘能夠以新知識結(jié)構(gòu)代替原有知識結(jié)構(gòu)，是流程再造和變革的重要組成部分[5]。作為其重要遺忘方式的主動遺忘，則是一種戰(zhàn)略性遺忘，能夠有效應對外部不確定性環(huán)境，摒除無價值知識資源，以促進組織戰(zhàn)略變革，降低組織惰性，培養(yǎng)組織柔性。資源組合是基于資源基礎(chǔ)觀的邏輯，資源進入組織內(nèi)部，依據(jù)戰(zhàn)略變革動向，實現(xiàn)資源重組，進行資源動態(tài)組合拓展新領(lǐng)域、培育核心能力[9,13]。在新技術(shù)環(huán)境下，資源組合是組織行為模式和資源分配的關(guān)鍵，資源組合的層次分析是促進組織變革的重要推動力[14]。

事實上，戰(zhàn)略變革是否發(fā)生以及發(fā)生的程度，往往取決于知識資源是否產(chǎn)生了重新組合[6]。戰(zhàn)略變革機制受資源結(jié)構(gòu)、時間和空間維度的限制，單一視角往往忽視這一點，而多視角的整合能夠指引組織基于規(guī)律制定戰(zhàn)略，對戰(zhàn)略變革的路徑機制擁有更強的解釋力[7]。

2.2 創(chuàng)業(yè)導向與戰(zhàn)略變革

創(chuàng)業(yè)導向重點關(guān)注企業(yè)與發(fā)掘機會有關(guān)的決策或過程，是追求創(chuàng)新的特定心智模式[15]。在新技術(shù)時代下，IT企業(yè)需要這種創(chuàng)新變革氛圍和意識。涉及創(chuàng)業(yè)導向和戰(zhàn)略變革的邏輯關(guān)系探討，集中于創(chuàng)業(yè)導向的維度特征及同方向變動性[16]，為此，學者們將創(chuàng)業(yè)導向提煉為創(chuàng)新、超前行動、風險承擔、自主性和競爭積極性5個維度[17,18]。

創(chuàng)業(yè)導向體現(xiàn)了組織戰(zhàn)略決策觀念和行為模式，激勵組織成員的變革意識和營造創(chuàng)新的文化氛圍，跟組織即興的戰(zhàn)略變革探索息息相關(guān)[16]。創(chuàng)業(yè)導向推動組織成員識別戰(zhàn)略決策認知，提升組織成員認同感，緩解變革阻力；在損失可承受范圍內(nèi)，更愿意將資源知識投入到創(chuàng)新變革活動中，鞏固、穩(wěn)定組織遺忘產(chǎn)生的知識資源過濾、篩選成果[18]。另外，創(chuàng)業(yè)導向邏輯強調(diào)企業(yè)應該通過重新組合資源，以拓展新的競爭領(lǐng)域推動相關(guān)活動，體現(xiàn)了創(chuàng)業(yè)導向是資源消耗型戰(zhàn)略的論斷[19]。雖然強調(diào)創(chuàng)業(yè)導向能推動戰(zhàn)略變革，但現(xiàn)有研究卻較少關(guān)注作用邏輯，即創(chuàng)業(yè)導向是怎樣推動戰(zhàn)略變革活動的。IT企業(yè)將創(chuàng)業(yè)導向思維滲透到企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營實踐中，發(fā)展創(chuàng)新文化、行為模式，培育探索和核心能力，緩解環(huán)境和組織調(diào)整壓力。

2.3 水樣組織與戰(zhàn)略變革

陳春花等[20]提出水樣組織的概念，將其看作有活力組織的理想狀態(tài)。水樣組織源于動態(tài)資源能量組合的競爭勢，強調(diào)組織應對不確定性環(huán)境變化的能力，關(guān)注企業(yè)與動態(tài)環(huán)境的匹配性[20]。聚焦于內(nèi)外部的統(tǒng)一，水樣組織呈現(xiàn)“外柔(動態(tài)復雜環(huán)境的適應性)、內(nèi)韌(內(nèi)部驅(qū)動力)”的特性,并具體化為堅韌性、個體能動性、動態(tài)適應性、融合性四大主要特征[20]。“戰(zhàn)略-結(jié)構(gòu)”的范式主導了戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的動態(tài)匹配關(guān)系[21]，企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略決定著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式的設(shè)計與選擇，組織結(jié)構(gòu)會跟隨戰(zhàn)略變革過程進行調(diào)整性響應[22]。因此，水樣組織最終體現(xiàn)了戰(zhàn)略變革的問題，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整伴隨著戰(zhàn)略變化而變化[23]。IT企業(yè)面臨高度動態(tài)的環(huán)境，打造水樣組織，激活組織活力，提升戰(zhàn)略柔性能夠促進企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢。

綜上所述，創(chuàng)業(yè)導向行為模式嵌入組織不同層次，有利于資源配置和重組；戰(zhàn)略變革是對戰(zhàn)略組織活動的重新整合，從而把握外部機會，緩解內(nèi)部壓力[24]，兩者有效結(jié)合推動企業(yè)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)水樣組織。為此，本研究提出以下分析框架(見圖1)：首先，從創(chuàng)業(yè)導向入手，處于新技術(shù)時代的IT企業(yè)需要有創(chuàng)新性及超前行動觀念，進而實現(xiàn)戰(zhàn)略模式的選擇；其次，根據(jù)戰(zhàn)略變革邏輯相關(guān)研究，探索IT企業(yè)戰(zhàn)略變革突破組織惰性的重要途徑，從而識別組織遺忘、組織即興、資源組合等邏輯鏈條的重要環(huán)節(jié)，基于不同創(chuàng)業(yè)導向，系統(tǒng)思考各環(huán)節(jié)的作用機制，推動組織結(jié)構(gòu)調(diào)整；最后，借鑒“錢德勒命題”，分析不同戰(zhàn)略變革機制如何推動IT企業(yè)進行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整并走向水樣組織。

圖1 研究分析框架

3 研究設(shè)計

本研究以中國本土的大型IT企業(yè)為研究案例，采用探索、歸納式的單案例研究進行理論構(gòu)建：首先，探討創(chuàng)業(yè)導向下的戰(zhàn)略變革，分析以組織即興、組織遺忘、資源組合間的作用方式突破組織惰性，揭示戰(zhàn)略變革路徑并進行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。單案例能夠生動細致地對現(xiàn)象背后的規(guī)律機制進行展示和分析，回答了特定情境下“Why”和“How”的問題，適宜采用歸納式單案例研究。其次，識別案例企業(yè)發(fā)展過程的關(guān)鍵事件，辨析創(chuàng)業(yè)導向下戰(zhàn)略變革過程邏輯及相應的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，采用縱向案例研究有利于搭建關(guān)鍵構(gòu)念間的證據(jù)鏈條，識別構(gòu)念間因果關(guān)系和演化特征。最后，現(xiàn)有文獻對戰(zhàn)略變革的過程邏輯并沒有形成統(tǒng)一結(jié)論。創(chuàng)業(yè)導向下，對多視角交互作用的戰(zhàn)略變革路徑以及對組織結(jié)構(gòu)調(diào)整并未給予太多關(guān)注。以創(chuàng)業(yè)導向結(jié)合組織即興、組織遺忘、資源組合挖掘IT企業(yè)戰(zhàn)略變革路徑及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的動態(tài)機制，需要采用探索式理論構(gòu)建方式。

3.1 案例選擇

案例研究尋求“講好故事”和“構(gòu)建理論”相互結(jié)合，本研究基于代表性、典型性、啟發(fā)性的標準選擇浪潮集團作為案例企業(yè)。首先，代表性。浪潮集團是中國最早的IT品牌之一，致力于戰(zhàn)略變革提升敏捷性以應對復雜多變的環(huán)境，此過程中表現(xiàn)出了鮮明的組織韌性，為理論構(gòu)建提供了鮮活證據(jù)。其次，典型性。浪潮集團的典型性表現(xiàn)于不同創(chuàng)業(yè)導向下戰(zhàn)略變革的階段性，不同階段組織即興、組織遺忘、資源組合、組織結(jié)構(gòu)具有鮮明的特性，有助于得到更普遍、可驗證的理論。再次，啟發(fā)性。浪潮集團經(jīng)歷40余年的變革發(fā)展，具有豐富的戰(zhàn)略變革和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整經(jīng)驗，為本研究深入挖掘創(chuàng)業(yè)導向下IT企業(yè)戰(zhàn)略變革路徑及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整提供了豐富素材，研究結(jié)論對IT企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、提升組織韌性具有一定的借鑒意義。

3.2 數(shù)據(jù)收集與分析

數(shù)據(jù)收集嚴格遵循“數(shù)據(jù)的三角驗證”，通過多渠道數(shù)據(jù)內(nèi)容交叉對比提升完整性和科學性。本研究最重要的數(shù)據(jù)來源為半結(jié)構(gòu)化的深度訪談，并輔以實地參觀和文檔資料等。訪談時間跨度為2019年10月到2021年8月，采用多階段、重復循環(huán)的數(shù)據(jù)收集過程。第一階段，基于案例企業(yè)二手資料，結(jié)合研究主題設(shè)計半結(jié)構(gòu)化訪談提綱。訪談內(nèi)容涉及企業(yè)成長發(fā)展、戰(zhàn)略調(diào)整、信息技術(shù)管理、知識更迭和創(chuàng)新性行為等。第二階段，訪談過程中，依據(jù)提綱以及訪談對象特性提出開放式問題。訪談時間控制在120分鐘左右，每次訪談結(jié)束24小時內(nèi)對資料進行整理，形成數(shù)據(jù)素材。第三階段，隨著訪談的推進，訪談問題逐步聚焦，將創(chuàng)業(yè)導向、戰(zhàn)略變革、資源組合、組織遺忘等關(guān)鍵構(gòu)念逐漸滲透到訪談問題中，收集更詳實的資料。團隊成員及時進行信息交換、討論，查找問題，并對后續(xù)訪談進行補充，以此循環(huán)，保證收集信息的完整性和針對性；對于缺失資料或較模糊的問題，團隊成員會通過各種形式予以補充和確認(見表1)。

表1 數(shù)據(jù)來源、內(nèi)容及訪談對象信息

案例研究數(shù)據(jù)資料龐大且復雜，在整個數(shù)據(jù)分析過程中注重信、效度，提升分析的準確性、研究發(fā)現(xiàn)的科學性。本研究屬于探索性案例研究，遵循典型歸納邏輯，采用分階段的迭代數(shù)據(jù)處理邏輯，對研究問題、原始數(shù)據(jù)、理論依據(jù)三者關(guān)系進行深入思考并反復比對、匹配，提升研究的信度和效度。階段一，在對研究問題、相關(guān)理論有明確認知的基礎(chǔ)上，研究團隊以因果邏輯關(guān)系梳理案例企業(yè)戰(zhàn)略變革過程中的關(guān)鍵事件、節(jié)點，將原始資料篩選和簡化，并進一步提煉概括到概念層面。階段二，基于研究主題，結(jié)合現(xiàn)有理論文獻，將概念理論化，歸納到與研究主題相關(guān)的構(gòu)念中，構(gòu)建初步的理論解釋框架。分析結(jié)束后，成員進行分析結(jié)果比對，對于有爭議的構(gòu)念維度，采用小組討論并選取第三方相關(guān)專家和企業(yè)人員對問題進行重新審視與分析，直至意見統(tǒng)一。此過程中，數(shù)據(jù)分析成員要不斷將研究主題與相關(guān)理論進行比對，形成科學、完整的證據(jù)鏈條。階段三，運用“行動-匹配”的合適邏輯梳理關(guān)鍵節(jié)點背后的證據(jù)關(guān)系，重點關(guān)注創(chuàng)業(yè)導向、戰(zhàn)略變革邏輯和組織結(jié)構(gòu)等關(guān)鍵要素，不斷提煉案例素材并與文獻對話，厘清現(xiàn)象背后的邏輯關(guān)系，并以事實闡述、圖表表述等方式展示并強化。整個分析過程是現(xiàn)有理論、數(shù)據(jù)資料和分析結(jié)果的反復迭代與補充，如此反復使研究結(jié)論與理論框架趨于一致性收斂。

3.3 階段劃分

近年來，浪潮集團緊緊抓住云計算、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)等新技術(shù)給IT行業(yè)帶來的新戰(zhàn)略機會窗口，果斷面向云計算進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型?；诖?，本研究結(jié)合浪潮集團信息技術(shù)及戰(zhàn)略發(fā)展與現(xiàn)有文獻企業(yè)發(fā)展階段的劃分標準，對案例企業(yè)戰(zhàn)略變革階段進行劃分。理論上，本研究采用關(guān)鍵事件軌跡方法來劃分企業(yè)發(fā)展階段，即以機遇的出現(xiàn)為劃分節(jié)點，每次關(guān)建機遇的出現(xiàn)對戰(zhàn)略方向和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整有重大影響，結(jié)合浪潮集團的戰(zhàn)略發(fā)展實踐，將戰(zhàn)略變革發(fā)展劃分為3個階段(見圖2)。幾經(jīng)戰(zhàn)略變革，浪潮集團逐步發(fā)展成為中國領(lǐng)先的云計算、大數(shù)據(jù)服務(wù)商。

圖2 浪潮集團云計算戰(zhàn)略三階段

3.4 構(gòu)念識別

對構(gòu)念的識別，本研究主要從以下兩個方面著手：①現(xiàn)有理論文獻的關(guān)鍵核心構(gòu)念識別。基于研究問題系統(tǒng)梳理組織遺忘、組織即興、資源組合、組織惰性、水樣組織等相關(guān)研究，深刻理解關(guān)鍵核心構(gòu)念的內(nèi)涵和測度指標，降低研究者對構(gòu)念認知的偏差，為新構(gòu)念涌現(xiàn)提供依據(jù)，有利于構(gòu)建理論的科學性和推廣性。②案例數(shù)據(jù)分析的構(gòu)念識別。為了充分保障構(gòu)念相對松散的邏輯關(guān)系，采用構(gòu)念在數(shù)據(jù)不斷迭代處理中由案例數(shù)據(jù)自然涌現(xiàn)。

(1)組織遺忘借鑒AKGüN等[25]、TSANG等[5]的研究，將主動遺忘分為揚棄和避免惡習兩個維度。前者是組織對知識資源的正向篩選，通過打破常規(guī)和重構(gòu)行為模式摒棄無價值知識，轉(zhuǎn)移組織內(nèi)部對發(fā)展無益的知識資源；后者是將學習過程中的惡習在進入組織記憶之前剔除，是對知識資源的凈化。

(2)組織即興BAKER等[26]認為，即興創(chuàng)作的解決方案——資源拼湊(手邊資源利用)和資源搜索(搜尋新資源)是能夠打破資源依賴的手段，進而提升競爭優(yōu)勢。資源拼湊是對現(xiàn)有知識、技術(shù)、過程等資源的即時利用和提煉；資源搜索是對新知識、新技術(shù)、新過程等資源的搜索，以獲取即時新穎的解決方案。

(3)資源組合本研究采用WERNERFELT[27]對資源組合的分類，追加型資源組合和互補型資源組合兩者都是對內(nèi)外部資源整合所建立的組合。前者是對利益相關(guān)者同功能資源的整合；后者是對利益相關(guān)者不同功能資源的整合，從而實現(xiàn)資源間的相互支撐。

(4)組織惰性借鑒GILBERT[28]對組織惰性的分類，將其分為資源惰性、慣例惰性和認知惰性。資源惰性是組織內(nèi)部總體資源投入難以改變的惰性；慣例惰性是依附于結(jié)構(gòu)模式、流程、文化等難以改變的惰性；認知惰性是管理者對外部環(huán)境識別、決策、評估等認知導致的組織惰性。

(5)水樣組織本研究借鑒陳春花等[20]提出的水樣組織“外柔、內(nèi)韌”的特性，將堅韌性、個體能動性歸結(jié)于內(nèi)部驅(qū)動力，動態(tài)適應性、融合性歸結(jié)于外部適應力。需要強調(diào)的是，本研究所指的水樣組織不是指特定的組織結(jié)構(gòu)，只要能表現(xiàn)出以上特性的組織都可以稱為水樣組織。

戰(zhàn)略變革主導邏輯是內(nèi)外部因素的整合與系統(tǒng)思考?；诖?，黃旭等[7]針對動態(tài)環(huán)境設(shè)計出“戰(zhàn)略變革主導邏輯范式矩陣”分析框架，以變革主動性強弱和優(yōu)勢/機會大小為維度因素，結(jié)合兩者構(gòu)成“戰(zhàn)略先應式”“戰(zhàn)略因應式”“戰(zhàn)略后應式”和“戰(zhàn)略反應式”4種變革邏輯范式。其中，前兩種是“時間”維度上的主動性、著眼于未來的非事件觸動變革路徑，是主動尋求變革的行為；后兩種是“事件”觸動，著眼當下的被動性變革路徑，是滿足客觀環(huán)境變化需求的行為。

4 案例發(fā)現(xiàn)

4.1 案例分析

4.1.1云計算戰(zhàn)略1.0(2010年之前)

關(guān)鍵事件為戰(zhàn)略變革及相應的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整提供了方向，對過程邏輯的途徑選擇和匹配機制具有重要意義。浪潮集團認識到傳統(tǒng)的IT產(chǎn)品、單純方案解決已不能匹配客戶需求，率先提出“政務(wù)云”。轉(zhuǎn)型期企業(yè)異質(zhì)化知識資源存量相對較小，是互補性知識資源的組合過程；企業(yè)一方面通過組織遺忘進行知識資源篩選，另一方面通過組織即興積極搜索新資源，彌補現(xiàn)有資源不足，打破組織惰性，增強組織外部適應力[20,25]。

(1)組織遺忘向“政務(wù)云”服務(wù)轉(zhuǎn)型過程中，浪潮集團注重現(xiàn)有知識資源的篩選及有效重構(gòu)，摒棄無價值知識，保留有益知識資源集中發(fā)展。2008年，浪潮集團選擇提煉公司最優(yōu)質(zhì)業(yè)務(wù)，調(diào)整或重組非核心業(yè)務(wù)，如只保留商用PC業(yè)務(wù)等轉(zhuǎn)型方案。浪潮集團發(fā)起“標靶行動”的策略，緊抓IT核心領(lǐng)域優(yōu)勢，專注于計算機、應用軟件和商用終端的開發(fā)，通過對優(yōu)勢知識資源的集中和篩選，不斷增強持續(xù)創(chuàng)新尤其是技術(shù)原始創(chuàng)新力。正如集團領(lǐng)導所說“基于對細分專業(yè)領(lǐng)域的長期沉淀、經(jīng)驗積累和深刻把握，集中資源去研發(fā)，比較容易獲得這一領(lǐng)域科學發(fā)現(xiàn)和原始發(fā)明的創(chuàng)新突破”。據(jù)此，本研究識別出組織遺忘的重要變量“揚棄”，這是企業(yè)將組織內(nèi)部對發(fā)展無益的知識資源轉(zhuǎn)移的重要手段和有價值知識進行資源組合的重要前提。

(2)組織即興浪潮集團懂得順勢而為，成功立項“十一五”“863”計劃信息技術(shù)領(lǐng)域重大專項“浪潮集團天梭高端容錯計算機系統(tǒng)研制與應用推廣”項目，獲取創(chuàng)新發(fā)展的重要資源保障。浪潮集團意識到自主研發(fā)的重要性，在國內(nèi)外搜索新知識、新技術(shù)，從而獲取即時新穎的解決方案。如浪潮集團收購全球存儲巨頭奇夢達中國研發(fā)中心，推出中國第一片大容量動態(tài)隨機存儲器芯片，改寫了我國計算機產(chǎn)品完全依靠進口存儲器芯片的歷史。據(jù)此，本研究識別出組織即興的重要變量“資源搜索”，這是企業(yè)實現(xiàn)異質(zhì)化數(shù)據(jù)獲取的重要手段和資源組合的重要前提。

(3)資源組合以上識別了關(guān)鍵的變革手段揚棄式組織遺忘和資源搜索，關(guān)鍵是如何有效組合有價值的知識資源。浪潮集團充分把握國家宏觀政策，加大自主創(chuàng)新力度，其深知環(huán)境中不同功能特性資源整合的必要性。浪潮集團的一體化戰(zhàn)略，使其有能力根據(jù)市場需求，迅速整合資源，通過對各種現(xiàn)有軟硬件技術(shù)的有效集成，形成有市場競爭力的產(chǎn)品或者新興產(chǎn)業(yè)。浪潮集團對不同的資源進行整合，實現(xiàn)資源間的相互支撐，形成了面向稅務(wù)、通信、煙草等多個行業(yè)領(lǐng)域的軟硬件一體化的行業(yè)應用解決方案。據(jù)此，本研究識別出資源組合的重要類型“互補式資源組合”，這是企業(yè)實現(xiàn)異質(zhì)化知識資源組合的重要途徑。

(4)組織結(jié)構(gòu)特性通過以上分析，浪潮集團的戰(zhàn)略發(fā)展優(yōu)勢在于突破資源限制，獲取異質(zhì)性知識資源，促使組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。為此，浪潮集團在行業(yè)內(nèi)率先提出“631X業(yè)務(wù)模式”，成立浪潮集團齊魯軟件公司等子公司吸納外部力量；成立國家級企業(yè)技術(shù)中心助力內(nèi)部研發(fā)；設(shè)立新的機構(gòu)如咨詢規(guī)劃研究院，整合內(nèi)部資源進行人力資源規(guī)劃給予產(chǎn)業(yè)化、流程增值服務(wù)與支持。據(jù)此，本研究識別出水樣組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部“異質(zhì)能力培養(yǎng)”、外部“產(chǎn)業(yè)化”特性，這是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略變革打破資源依賴的重要基礎(chǔ)和結(jié)果。

4.1.2云計算戰(zhàn)略2.0(2010～2014年)

經(jīng)歷第一次蛻變，企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展、結(jié)構(gòu)調(diào)整的基礎(chǔ)和支撐轉(zhuǎn)向創(chuàng)新性與競爭性，浪潮集團提出做信息化的“平臺產(chǎn)品供應商”“云服務(wù)運營服務(wù)商”與“生態(tài)建設(shè)者”，重構(gòu)企業(yè)戰(zhàn)略方向和結(jié)構(gòu)柔性。這一階段創(chuàng)業(yè)導向下的變革，是在企業(yè)內(nèi)部營造創(chuàng)新變革的氛圍和意識，一方面有效配置手頭資源；另一方面將相同功能資源進行有效整合增強內(nèi)部驅(qū)動力，創(chuàng)新組織流程，打破慣性阻礙[20,25]。

(1)組織遺忘異質(zhì)化知識資源各有差別，為了更好地促進新知識資源融入企業(yè)知識記憶系統(tǒng)，提高知識配置效率，浪潮集團注重大數(shù)據(jù)信息篩選，剔除學習過程中的惡習。浪潮集團借鑒先進技術(shù)管理經(jīng)驗，增強持續(xù)創(chuàng)新特別是引進消化吸收再創(chuàng)新能力，但浪潮集團提倡的持續(xù)創(chuàng)新不排斥技術(shù)引進，強調(diào)要充分利用對外開放的條件；要掌握自己的核心技術(shù)，在原有技術(shù)和市場基礎(chǔ)上創(chuàng)造新的技術(shù)與市場空間。浪潮集團還通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型實現(xiàn)IT升維、管理模式變革、業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新，實現(xiàn)顛覆性創(chuàng)新、業(yè)務(wù)流程的數(shù)字化與智能化。綜上分析，本研究識別出組織遺忘的重要變量“避免惡習”，這是企業(yè)實現(xiàn)對新進入知識資源的篩選、凈化，剔除對企業(yè)發(fā)展無價值知識的重要手段和資源組合的重要前提。

(2)組織即興浪潮集團注重知識資源的異質(zhì)化儲備，高舉“平臺+生態(tài)”的大旗，堅持與客戶協(xié)同創(chuàng)新，深化產(chǎn)學研用結(jié)合，積極加強與會計師事務(wù)所、科研機構(gòu)、高校等機構(gòu)化的合作，助力大型企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，成就更多智慧企業(yè)落地。浪潮集團秉持“開發(fā)、共贏”的理念，注重異質(zhì)化知識資源的搜索，將企業(yè)利益相關(guān)者聯(lián)合起來達到多方共贏，從而為后期與IBM公司成立合資公司、國際化合作等開放的Power技術(shù)應用和生態(tài)建設(shè)提供了重要支撐。綜上分析，本研究識別出組織即興的重要變量“資源搜索”，這是企業(yè)實現(xiàn)異質(zhì)化數(shù)據(jù)獲取的重要手段和資源組合的重要前提。

(3)資源組合經(jīng)過以上兩種重要變革手段，浪潮集團關(guān)注的是，篩選后有價值的知識資源應如何有效整合到企業(yè)知識資源系統(tǒng)中。知識資源的整合不單是技術(shù)問題，也是觀念和管理變革的問題，要運用互聯(lián)網(wǎng)思維審視數(shù)字化的業(yè)務(wù)模式和運營模式，用互聯(lián)、共享、精細、智能等理念重新思考各項業(yè)務(wù)。為此，浪潮集團攜手合作伙伴最大程度地挖掘、整合、盤活、提升數(shù)據(jù)的使用能力，進一步將利益相關(guān)者的同類資源進行追加整合，為社會進步和經(jīng)濟發(fā)展注入新動能，有利推進數(shù)據(jù)社會化進程。綜上分析，本研究識別出資源組合的重要類型“追加式資源組合”，這是企業(yè)實現(xiàn)同質(zhì)化知識有效利用的重要途徑。

(4)組織結(jié)構(gòu)特性基于以上各種關(guān)鍵變革因子的識別，浪潮集團借助外部異質(zhì)資源的有價值整合，突破了既有現(xiàn)狀的慣性限制，著力進行生態(tài)型企業(yè)打造。浪潮集團形成了比較成熟的“產(chǎn)品部+事業(yè)部”運作模式。同時，公司根據(jù)歷史營運數(shù)據(jù)，在產(chǎn)品部、事業(yè)部、項目組和銷售部門之間，制定了產(chǎn)品和服務(wù)的內(nèi)部結(jié)算價格，彼此之間內(nèi)部結(jié)算，形成多個價值創(chuàng)造單元。綜上分析，本研究識別出水樣組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部“重組資源優(yōu)勢”“意識氛圍營造”特征，這是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略變革打破流程繁瑣、剛性的重要基礎(chǔ)和結(jié)果。

4.1.3云計算戰(zhàn)略3.0(2014～2018年)

“內(nèi)外兼修”是IT企業(yè)打造數(shù)字化生態(tài)系統(tǒng)的理想目標，浪潮集團的“以數(shù)據(jù)為核心的云計算戰(zhàn)略”是對企業(yè)本身的定位。浪潮集團作為平臺生態(tài)型企業(yè)，秉持開放、協(xié)同、共贏的理念，構(gòu)建平臺企業(yè)相互“融合”的計算生態(tài)。創(chuàng)業(yè)導向下，企業(yè)通過組織遺忘不斷學習，提煉有價值知識資源，實現(xiàn)現(xiàn)有知識資源最優(yōu)配置；同時搜索新資源，重構(gòu)異質(zhì)性資源組合，打破組織惰性，增強內(nèi)部驅(qū)動力及外部適應性[25,27]。

(1)組織遺忘浪潮集團注重知識資源的凈化和重構(gòu)，建立了完善的自主創(chuàng)新研發(fā)體系。為了推進AI的落地應用，浪潮集團攜手左右腦合作伙伴共建“元腦生態(tài)”，面向行業(yè)用戶開發(fā)人工智能一體化產(chǎn)品與解決方案。浪潮集團結(jié)合自身優(yōu)勢，對知識資源進行了正向篩選，摒棄無價值知識，專注于以服務(wù)器為核心的嵌入式軟件化硬件產(chǎn)品，成為優(yōu)秀的行業(yè)IT應用解決方案提供商。鑒于此，本研究識別出組織遺忘的重要變量“揚棄”，這是企業(yè)實現(xiàn)摒棄無價值知識，將組織內(nèi)部對發(fā)展無益的知識資源轉(zhuǎn)移的重要手段。

(2)組織即興平臺生態(tài)型企業(yè)主要是為平臺參與者對知識資源的有效及時配置以及對不同突發(fā)狀況提供解決方案。浪潮集團深知平臺是以集團為核心的利益共同體，必須增強持續(xù)創(chuàng)新能力。浪潮集團提出研發(fā)前移CCD與SCB戰(zhàn)略，將現(xiàn)有的知識、技術(shù)等資源進行拼湊，在內(nèi)部成立浪潮集團研究院，先后與山東大學、北京大學、哈爾濱工業(yè)大學合作建立產(chǎn)學研基地，與Microsoft等積極開展國際化合作，形成了與客戶協(xié)同研發(fā)的虛擬研發(fā)體系。鑒于此，本研究識別出組織即興的重要變量“資源拼湊”，這是企業(yè)對平臺有價值知識資源的有效利用和提煉，與組織遺忘手段互相補充實現(xiàn)戰(zhàn)略變革。

(3)組織結(jié)構(gòu)特性通過對以上各關(guān)鍵變革因子的分析，浪潮集團平臺生態(tài)型企業(yè)融合各平臺參與者，對其進行有價值的資源整合，并入平臺內(nèi)部，突破了管理理念、資源等限制，在平臺生態(tài)型企業(yè)基礎(chǔ)上實現(xiàn)有價值資源的有效配置和整合?；诠蚕?、合作理念，打破原有財務(wù)、業(yè)務(wù)等系統(tǒng)煙囪式架構(gòu)，轉(zhuǎn)型為管控服務(wù)型的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)平臺。數(shù)字化轉(zhuǎn)型推動了管理模式的變革與創(chuàng)新，使總部與基層一線之間數(shù)據(jù)雙向流動，最終形成平臺生態(tài)企業(yè)。鑒于此，本研究識別出水樣組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部“核心能力提升”、外部“生態(tài)系統(tǒng)演化”特征，這是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略變革打破資源限制、理念重塑等的結(jié)果。

4.2 案例總結(jié)

綜上分析，本研究呈現(xiàn)出案例企業(yè)不同階段的戰(zhàn)略變革路徑與組織結(jié)構(gòu)演化分析(見表2)，以及創(chuàng)業(yè)導向下的戰(zhàn)略變革路徑(見圖3)。具體而言，在云計算戰(zhàn)略1.0階段，是云計算平臺初步建立期，在率先向云計算服務(wù)轉(zhuǎn)化的創(chuàng)業(yè)導向下，浪潮集團的戰(zhàn)略變革行為是組織遺忘、組織即興和資源組合的作用過程：通過向云計算、大數(shù)據(jù)運營服務(wù)發(fā)展等揚棄式組織遺忘途徑，從而進行現(xiàn)有知識的篩選和重構(gòu)；以參與政府政務(wù)、獲取政府公共資源等資源搜索式組織即興行為途徑，以獲取外部異質(zhì)性知識資源；通過在集團內(nèi)部進行有價值知識資源篩選和重構(gòu)，并與外部獲取異質(zhì)性知識資源進行有效整合的互補式資源組合的途徑實現(xiàn)戰(zhàn)略變革。在此路徑機制推動下，浪潮集團進行優(yōu)勢資源的有效整合，打破合法性缺失和異質(zhì)資源不足等資源障礙，實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)外部調(diào)整。這一階段的結(jié)構(gòu)調(diào)整體現(xiàn)在與產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢相適應的外部適應性上，以及呈現(xiàn)于異質(zhì)資源能力培養(yǎng)的內(nèi)部驅(qū)動力。

表2 不同階段的戰(zhàn)略變革與組織結(jié)構(gòu)演化分析

圖3 不同發(fā)展階段創(chuàng)業(yè)導向下戰(zhàn)略變革路徑

云計算戰(zhàn)略2.0是云計算戰(zhàn)略1.0的進階，在向信息化服務(wù)、生態(tài)建設(shè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化的創(chuàng)業(yè)導向下，浪潮集團戰(zhàn)略變革行為是組織即興、組織遺忘和資源組合的作用過程：通過“計算+”平臺服務(wù)等資源搜索式組織即興行為途徑，從而獲取環(huán)境異質(zhì)性知識資源；通過大數(shù)據(jù)信息篩選服務(wù)等避免惡習式組織遺忘途徑，對即將進入集團知識記憶系統(tǒng)的知識資源進行篩選；在集團內(nèi)部，過濾、剔除對企業(yè)發(fā)展無益的知識，通過現(xiàn)有數(shù)據(jù)資源、平臺伙伴知識資源整合等追加式資源組合途徑，實現(xiàn)過濾知識與現(xiàn)有有價值知識資源整合的戰(zhàn)略變革路徑。在此過程推動下，浪潮集團進行相同功能的知識資源有效組合，打破流程繁瑣和資源冗余等組織障礙，實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部調(diào)整。這一階段的結(jié)構(gòu)調(diào)整體現(xiàn)于重組資源優(yōu)勢、意識氛圍營造的內(nèi)部驅(qū)動力。

云計算戰(zhàn)略3.0階段是云計算戰(zhàn)略2.0的提升，在實現(xiàn)創(chuàng)新基因融入、業(yè)務(wù)重構(gòu)、數(shù)據(jù)貫通轉(zhuǎn)化的創(chuàng)業(yè)導向下，浪潮集團的戰(zhàn)略變革行為產(chǎn)生。此變革過程包括平臺所有參與者的價值共創(chuàng)行為，是組織即興和組織遺忘的相互作用過程。戰(zhàn)略變革通過生態(tài)平臺資源準入標準等揚棄式組織遺忘途徑，以進行內(nèi)部知識資源篩選、重構(gòu)；通過利益相關(guān)者合作、平臺資源有效配置等資源拼湊式組織即興行為途徑，實現(xiàn)手頭資源的有效整合與能力提升。在此機制推動下，浪潮集團進行知識資源凈化和能力提升，打破戰(zhàn)略資源整合不足和生態(tài)演化動力不足等資源障礙及認知障礙，完成組織結(jié)構(gòu)內(nèi)外部調(diào)整。這一階段的結(jié)構(gòu)調(diào)整體現(xiàn)于生態(tài)系統(tǒng)演化的外部適應性，以及核心能力提升的內(nèi)部驅(qū)動力。

4.3 案例討論

基于案例分析，本研究構(gòu)建了創(chuàng)業(yè)導向下IT企業(yè)戰(zhàn)略變革過程背后的主導邏輯分析框架(見表3)。IT企業(yè)基于創(chuàng)業(yè)導向，培養(yǎng)超前行動、風險承擔、創(chuàng)新性、競爭積極性和自主性行為模式，通過整合組織遺忘、組織即興和資源組合等邏輯鏈條的不同環(huán)節(jié)實現(xiàn)戰(zhàn)略變革過程，構(gòu)建更具柔性的水樣組織結(jié)構(gòu)。創(chuàng)業(yè)導向下，IT企業(yè)在不同發(fā)展階段采用不同的戰(zhàn)略變革行為模式，整合多視角的戰(zhàn)略變革途徑、結(jié)構(gòu)匹配機理，推動組織結(jié)構(gòu)向更具外部動態(tài)適應性、融合性，內(nèi)部堅韌性、個體能動性發(fā)展。

表3 創(chuàng)業(yè)導向下IT企業(yè)戰(zhàn)略變革主導邏輯分析

戰(zhàn)略變革主導邏輯是基于認知地圖呈現(xiàn)出的企業(yè)內(nèi)外部相關(guān)因素，該邏輯主導戰(zhàn)略變革驅(qū)動、內(nèi)容和方式等決策行為的選擇[8,29]。本研究也印證了這一發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略變革的主導邏輯在IT企業(yè)進行戰(zhàn)略變革方式選擇和應用過程中起著至關(guān)重要的作用，即多視角變革邏輯環(huán)節(jié)的整合突破了組織的資源惰性、慣例惰性、認知惰性等對內(nèi)外部的剛性阻礙，這種匹配機理推動組織結(jié)構(gòu)內(nèi)外部的協(xié)同進化，使之呈現(xiàn)“外柔、內(nèi)韌”的特性，推進水樣組織發(fā)展(見圖4)。

圖4 創(chuàng)業(yè)導向下IT企業(yè)戰(zhàn)略變革主導邏輯

(1)戰(zhàn)略先應式主導邏輯在云計算戰(zhàn)略1.0階段，IT企業(yè)的戰(zhàn)略變革行為模式對應戰(zhàn)略先應式變革邏輯。面臨發(fā)展機遇，企業(yè)具有很強的變革主動性，及時捕捉外部機會，識別內(nèi)部優(yōu)勢，打破常規(guī)；戰(zhàn)略先應式主導邏輯強調(diào)在環(huán)境變動時，企業(yè)有相當?shù)闹鲃有?、前瞻性，其變革邏輯是基于?chuàng)業(yè)導向的超前行動、風險承擔性情境類型[17]。在此創(chuàng)業(yè)導向下，IT企業(yè)通過組織遺忘重構(gòu)有價值的知識資源，剔除無價值知識資源，為新知識進入記憶系統(tǒng)預留空間；通過組織即興調(diào)動外部環(huán)境異質(zhì)性知識資源，以獲取即時新穎的解決方案；在兩者知識資源基礎(chǔ)上通過資源組合，對不同功能的資源進行整合，形成資源間的相互支撐，構(gòu)成變革邏輯的機制[9]。

(2)戰(zhàn)略反應式主導邏輯在云計算戰(zhàn)略2.0階段，IT企業(yè)的戰(zhàn)略變革行為模式對應戰(zhàn)略反應式變革邏輯?；谇耙浑A段的發(fā)展積累，企業(yè)更注重變革過程中的內(nèi)部行為。戰(zhàn)略反應式主導邏輯強調(diào)在環(huán)境變動時，正視企業(yè)內(nèi)外部的變革動因，其變革邏輯是基于創(chuàng)業(yè)導向的創(chuàng)新性、競爭積極性[14]情境類型。在此創(chuàng)業(yè)導向下，首先，IT企業(yè)憑借強有力的內(nèi)部能動性獲取外部異質(zhì)性知識資源支持平臺建設(shè)，實現(xiàn)多渠道資源獲??；其次，組織遺忘發(fā)揮過濾網(wǎng)的作用，在新知識進入組織記憶系統(tǒng)前進行過濾、凈化，使新進入的知識資源與現(xiàn)有功能資源融合；最后，通過資源組合，對新舊資源進行有效配置，實現(xiàn)利益相關(guān)者相同功能資源的重新組合，重塑組織慣例流程，改變資源配置方向，三者的邏輯關(guān)系作用構(gòu)成了變革邏輯的機制。

(3)戰(zhàn)略因應式主導邏輯在云計算戰(zhàn)略3.0階段，IT企業(yè)的戰(zhàn)略變革行為模式對應戰(zhàn)略因應式變革邏輯。前一階段的變革行為和平臺建設(shè)基礎(chǔ)，戰(zhàn)略變革方向和行為模式日趨成熟，企業(yè)更加注重內(nèi)部能力提升和外部創(chuàng)新協(xié)同發(fā)展。戰(zhàn)略因應式主導邏輯強調(diào)在環(huán)境變動時，企業(yè)揚長避短，管理者有變革的意識，企業(yè)會識別并抓住未來機會，開拓新領(lǐng)域，其變革的邏輯基礎(chǔ)是創(chuàng)業(yè)導向的自主性、超前行動性[16]情境類型。在此創(chuàng)業(yè)導向下，協(xié)同性有利于將IT企業(yè)平臺資源知識進行有效重構(gòu)和組合，企業(yè)扮演清道夫的角色，將無價值知識進行移除，保證有價值知識或好習慣的有效配置；通過組織即興將現(xiàn)有知識、技術(shù)、過程等即時利用和提煉，實現(xiàn)冗余資源有效配置，獲取及時、新穎的解決方案，兩者的相互作用推動了平臺生態(tài)參與者資源間的相互支撐和融合，構(gòu)成變革邏輯的機制[2]。

5 結(jié)語

本研究的結(jié)論和研究貢獻包括如下幾點：①著重探討新技術(shù)時代IT企業(yè)基于創(chuàng)業(yè)導向的戰(zhàn)略變革過程邏輯及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，提出了針對不同組織惰性類型匹配不同變革邏輯的設(shè)計機理，進一步豐富了戰(zhàn)略變革路徑的研究；②將創(chuàng)業(yè)導向、水樣組織概念引入戰(zhàn)略變革研究，通過對變革邏輯鏈條各個環(huán)節(jié)作用關(guān)系的深度解讀，探討戰(zhàn)略變革路徑和過程邏輯，有助于從組織不同層次分析戰(zhàn)略變革過程機理，揭示戰(zhàn)略變革影響IT企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的深層次原因，拓展了戰(zhàn)略變革不同環(huán)節(jié)的相互作用邏輯；③以過程視角描繪了戰(zhàn)略變革過程邏輯和匹配機制，并通過識別創(chuàng)業(yè)導向，剖析戰(zhàn)略變革行為模式、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整呈現(xiàn)的共同演化機理。研究結(jié)論突破了以往單一視角戰(zhàn)略變革的探討，通過挖掘創(chuàng)業(yè)導向下戰(zhàn)略變革和柔性組織間的內(nèi)在邏輯，較好地回應了創(chuàng)業(yè)導向下，如何以多視角整合探討戰(zhàn)略變革過程及結(jié)構(gòu)匹配這一研究問題。

本研究的管理啟示如下：①創(chuàng)業(yè)導向的驅(qū)動使IT企業(yè)采用不同的戰(zhàn)略變革行為模式促進組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。IT企業(yè)要開啟創(chuàng)業(yè)模式，以更具變革、創(chuàng)新、挑戰(zhàn)的心智模式推動組織識別戰(zhàn)略決策實踐：既要創(chuàng)造、提升內(nèi)部核心能力，更要拓展新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，識別新機會。②IT企業(yè)的組織惰性可能來自于組織結(jié)構(gòu)本身(如組織結(jié)構(gòu)、文化觀念、流程等)，或來自冗余資源的無效配置、知識資源依賴，或來自高管團隊、組織成員對創(chuàng)新風險承擔的意識、認識水平，不同層次的變革阻礙需要企業(yè)選擇不同的變革邏輯并設(shè)計匹配機制，針對不同組織惰性類型匹配合適的解決方案，促進組織呈現(xiàn)“內(nèi)柔、外韌”的結(jié)構(gòu)特性。

本研究尚存有不足：①單案例研究的局限性。本研究基于浪潮集團這樣成功的IT企業(yè)，研究結(jié)論是否能夠詮釋其他企業(yè)的經(jīng)營實踐，是否能夠復制到相似行業(yè)當中，有待進一步檢驗。未來應擴大樣本的范圍，調(diào)研更多的企業(yè)或相似行業(yè)，甚至通過反向案例的分析對研究結(jié)論進行修正和檢驗。②對戰(zhàn)略變革路徑的探討，建立在某些相關(guān)因素于變革過程中發(fā)揮正向作用的基礎(chǔ)之上。未來研究應該將研究情境進行更深入、更細致的界定，細化創(chuàng)業(yè)導向下戰(zhàn)略變革過程中的分析層次、關(guān)鍵因素及作用機理，使研究結(jié)論更加全面。③對于水樣組織的結(jié)構(gòu)分析尚處于初期階段，其組織邊界的界定、組織架構(gòu)、聯(lián)接關(guān)系等有待進一步挖掘。未來將進一步剖析組織韌性相關(guān)領(lǐng)域，結(jié)合數(shù)字化變革相關(guān)研究，期望對水樣組織等組織形式進行明晰的界定，以便深度挖掘其與戰(zhàn)略變革間的關(guān)系機理。