|李建林 劉亞維

隨著水務(wù)行業(yè)市場(chǎng)化程度不斷加大，PPP模式成為了主要建設(shè)模式，這種模式下，社會(huì)資本建設(shè)期投入大，資金回收周期長(zhǎng)，資金的持續(xù)供給能力、運(yùn)用、管理成為了企業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)的重大挑戰(zhàn)。為了提升資金的使用效率，合理進(jìn)行資金資源配置，避免“存貸雙高”的情況出現(xiàn)，資金集中管理成為了水務(wù)行業(yè)在集團(tuán)管控方向發(fā)展的必然路徑。資金池模式是現(xiàn)階段主流的資金集中管理模式，其優(yōu)點(diǎn)是可以將散落在各類賬戶的資金進(jìn)行集中，實(shí)現(xiàn)規(guī)模化管理，但也存在落實(shí)難度大、集中效果差等問題。所以其建設(shè)過程需全面結(jié)合集團(tuán)管控、業(yè)財(cái)融合、財(cái)務(wù)共享、信息技術(shù)等工作，提升行業(yè)資金運(yùn)轉(zhuǎn)效率和資金配置能力。

一、資金集中管理模式簡(jiǎn)介

財(cái)務(wù)行業(yè)管理模式的不斷創(chuàng)新，使資金集中管理模式呈多樣化?，F(xiàn)階段，主要的資金集中管理模式包括以下幾類。

1.結(jié)算中心模式。結(jié)算中心模式屬于相對(duì)集權(quán)的管理模式，各子公司擁有公司獨(dú)立賬戶，集團(tuán)總部單獨(dú)成立結(jié)算部門，統(tǒng)一管理資金結(jié)算工作。該模式僅從支付環(huán)節(jié)，通過銀行賬戶對(duì)資金進(jìn)行了物理集中管理，可以防范支付風(fēng)險(xiǎn)。但資金仍分散在各個(gè)子公司賬戶，并未實(shí)際集中資金，難以實(shí)現(xiàn)資金規(guī)模效應(yīng)。

2.內(nèi)部銀行模式。內(nèi)部銀行模式屬于相對(duì)集中管理模式，內(nèi)部銀行在結(jié)算中心的基礎(chǔ)上，增加商業(yè)銀行的信貸與結(jié)算功能，通過內(nèi)部金融杠桿進(jìn)一步調(diào)動(dòng)項(xiàng)目公司將資金上存至集團(tuán)的積極性，從而提高資金的使用效率。但資金集中度和效率受項(xiàng)目公司主觀意愿影響，靈活性偏低。

3.財(cái)務(wù)公司模式。財(cái)務(wù)公司屬于獨(dú)立法人，是經(jīng)過銀監(jiān)會(huì)批準(zhǔn)的非銀行類金融機(jī)構(gòu)?？梢詾槠髽I(yè)境內(nèi)成員單位提供結(jié)算、信貸、保函和財(cái)務(wù)咨詢等銀行服務(wù)。這種模式下，集團(tuán)僅能存在一個(gè)財(cái)務(wù)公司，管理靈活性低。財(cái)務(wù)公司每年的服務(wù)費(fèi)和運(yùn)行成本相對(duì)較高，運(yùn)行過程主要關(guān)注結(jié)算，實(shí)現(xiàn)資金集中管理的目標(biāo)難度大。

4.資金池模式。委貸現(xiàn)金池模式屬于絕對(duì)集中管理模式，通過集團(tuán)統(tǒng)籌子公司、銀行簽訂委托代理協(xié)議，可定時(shí)按規(guī)則將各子公司銀行賬戶現(xiàn)金歸集到由集團(tuán)控制的主賬戶。委貸現(xiàn)金池模式主要業(yè)務(wù)包括子公司向集團(tuán)的上存資金，集團(tuán)向子公司下?lián)苜Y金，集團(tuán)可為子公司提供透支、委托借貸等服務(wù)。該模式下資金集中管理方案配置靈活度高，資金池運(yùn)營(yíng)成本低，但是實(shí)現(xiàn)過程人為阻力較大。

水務(wù)行業(yè)結(jié)合自身開展項(xiàng)目建設(shè)時(shí)投入成本高，頻率密集，資金回收周期長(zhǎng)及融資成本高等特點(diǎn)，需發(fā)揮資金規(guī)模效應(yīng)，降低“存貸雙高”的情況。因此，選取集中度高、靈活性強(qiáng)、運(yùn)營(yíng)成本低的委貸資金池模式相對(duì)合適。本文主要探討W集團(tuán)資金池模式實(shí)踐過程中存在的挑戰(zhàn)與進(jìn)一步展望。

二、資金池構(gòu)建面臨的主要挑戰(zhàn)及應(yīng)對(duì)措施

資金池（Cash Pooling）也稱現(xiàn)金總庫(kù)，最早是由跨國(guó)公司的財(cái)務(wù)公司與國(guó)際銀行聯(lián)手開發(fā)的資金管理模式，通過統(tǒng)一調(diào)度集團(tuán)全球資金，極致壓降集團(tuán)凈頭寸，保持最佳資金持有量。該模式主要適用于集團(tuán)企業(yè)，目前在國(guó)內(nèi)被廣泛應(yīng)用，公司通過資金池模式對(duì)資金進(jìn)行集中管理，形成可供集團(tuán)統(tǒng)一支配的資金資源池。該模式下，集團(tuán)可根據(jù)不同的管理要求，按照業(yè)態(tài)、公司性質(zhì)對(duì)各業(yè)務(wù)模塊的資金依據(jù)管理策略，進(jìn)行高度集中、差異化管理，如圖1所示。

圖1 資金池模式概覽

W集團(tuán)為國(guó)內(nèi)專注水資源循環(huán)利用和水生態(tài)環(huán)境保護(hù)事業(yè)的旗艦企業(yè)，集產(chǎn)業(yè)投資、設(shè)計(jì)、建設(shè)、運(yùn)營(yíng)、技術(shù)服務(wù)與資本運(yùn)作于一體，水處理規(guī)模位居國(guó)內(nèi)行業(yè)首位。截至2021年，服務(wù)領(lǐng)域遍布我國(guó)31個(gè)省市自治區(qū)（含中國(guó)香港、臺(tái)灣地區(qū)）覆蓋100多個(gè)地級(jí)市，涉及項(xiàng)目公司600余家，員工數(shù)量超過18000人，污水處理規(guī)模為4488.6萬噸/日。為應(yīng)對(duì)復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境變化，W集團(tuán)開展了一系列管理變革，并在資金管理嚴(yán)格執(zhí)行“量入為出、以需定調(diào)”總原則的基礎(chǔ)上，于2022年3月開展集團(tuán)資金池建設(shè)。在建設(shè)過程中，面臨的挑戰(zhàn)及應(yīng)對(duì)措施如下：

（一）賬戶管理分散

1.主要挑戰(zhàn)。資金歸集的原理是將分散在銀行賬戶的資金通過信息技術(shù)集中到總部被授權(quán)歸集的總賬戶，所以賬戶集中度和在線情況是制約資金歸集效果的重要因素。W集團(tuán)開展資金池建設(shè)，面臨的首要問題是銀行賬戶管理分散、監(jiān)管和治理難度高。造成原因如下：（1）受歷史原因影響，公司擴(kuò)張時(shí)期注重迅速開拓市場(chǎng)，忽視精細(xì)化管理，使賬戶缺乏管理標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致賬戶分類雜駁。如：存在收付款同戶、貸款付款同戶、保證金戶和付款同戶等各種復(fù)雜的賬戶情況。銀行賬戶清理需要變更證件、分離賬戶功能、償清打包賬戶債務(wù)等條件，所以短期完成賬戶結(jié)構(gòu)優(yōu)化難度較大。（2）PPP模式下，項(xiàng)目建設(shè)前期投入高，資金回收周期長(zhǎng)。所以公司鼓勵(lì)落地項(xiàng)目貸，而各項(xiàng)目公司地域分布廣泛，選擇貸款銀行的核心因素是貸款利率和償債周期，又因地方性銀行在利率和周期上存在明顯優(yōu)勢(shì)，導(dǎo)致賬戶開戶行分散。（3）PPP業(yè)務(wù)上游客戶相對(duì)強(qiáng)勢(shì)，子公司的收款方式受客戶方影響較大，如：客戶指定特定收款行，使收款戶開戶分散。

2.應(yīng)對(duì)措施。資金池規(guī)劃初期，W集團(tuán)采用 “2+2” 的模式，開展了4項(xiàng)賬戶管理工作。（1）實(shí)操層面。一方面，通過集中開通“中、農(nóng)、工、建、交”等大行銀企直連，降低離線賬戶比率，擴(kuò)大可歸集范圍，使銀企直連覆蓋率提升至82.29%；另一方面，對(duì)賬戶進(jìn)行精細(xì)化管理，梳理3000余個(gè)銀行賬戶，集中開展低效賬戶清理工作，夯實(shí)資金池建設(shè)的基礎(chǔ)，使公司賬戶總量減少1000余個(gè)，降低19%。（2）管理保障層面。一方面，持續(xù)做細(xì)賬戶管理工作，加強(qiáng)對(duì)開戶范圍管理和低效賬戶清理工作。原則上新開立的賬戶需為銀企直連賬戶。對(duì)于無實(shí)際業(yè)務(wù)用途賬戶，子公司應(yīng)按計(jì)劃推進(jìn)賬戶銷戶。對(duì)于因其他客觀原因無法注銷賬戶，需定期提示，待業(yè)務(wù)結(jié)束后，推進(jìn)賬戶注銷清理；另一方面，引入財(cái)務(wù)共享管理模式，由專業(yè)的共享中心承擔(dān)對(duì)銀行賬戶的監(jiān)管和清理工作，為管理提供抓手，使制度得以準(zhǔn)確落實(shí)。

（二）項(xiàng)目公司歸集意愿低

1.主要挑戰(zhàn)。集團(tuán)搭建資金池從管理側(cè)體現(xiàn)的主要問題歸根結(jié)底是分權(quán)和集權(quán)問題。影響資金池歸集成效的一大因素是項(xiàng)目公司的歸集意愿。如圖2所示，PPP模式下，水務(wù)行業(yè)項(xiàng)目公司（SPV）屬于獨(dú)立法人，股東構(gòu)成多為兩方，即社會(huì)資本方和政府相關(guān)部門，多數(shù)SPV由社會(huì)資本方絕對(duì)控股。但SPV是否納入集團(tuán)資金池，需要征求小股東和子公司管理者的意愿，影響因素較多，如：（1）對(duì)于子公司管理者而言，支付效率是其關(guān)注的管理要點(diǎn)。資金池日終歸集賬戶資金，次日按需提報(bào)撥付申請(qǐng)，進(jìn)行對(duì)外支付。這種情況改變了SPV原有的管理模式，支付環(huán)節(jié)將受集團(tuán)審批手續(xù)和支付效率時(shí)效性的制約；（2）對(duì)于小股東而言，一方面，資金歸集到集團(tuán)，會(huì)引發(fā)資金權(quán)屬的爭(zhēng)議，小股東擔(dān)心失去對(duì)自有資金的控制權(quán)和支配權(quán)；另一方面，資金安全問題是敏感性較高話題，多數(shù)小股東會(huì)對(duì)資金的安全性有所擔(dān)憂。所以，從維護(hù)自身權(quán)益角度出發(fā)，資金池搭建過程中，小股東方面阻力較大。

圖2 水務(wù)行業(yè)PPP模式概覽

2.應(yīng)對(duì)措施。資金池規(guī)劃期，集團(tuán)從制度上明確資金歸屬權(quán)與資金有償占用機(jī)制。確保項(xiàng)目公司、小股東的權(quán)益，建立與之配套的內(nèi)部金融體系和公開透明的管理工具，減少利益關(guān)系人對(duì)資金集中管理的疑慮。W集團(tuán)分別從流動(dòng)模式、金融技術(shù)和有償占用機(jī)制上補(bǔ)充資金池管理的缺陷。（1）結(jié)合資金池按日零余額歸集的應(yīng)用特點(diǎn)，選擇收支兩條線模式，從制度和系統(tǒng)層面規(guī)范資金流入、流出的原則，杜絕了坐支風(fēng)險(xiǎn)，確保了資金安全。（2）運(yùn)用銀行聯(lián)動(dòng)支付技術(shù)，節(jié)省重復(fù)的單據(jù)填報(bào)和審批環(huán)節(jié)，提升資金支付效率。（3）建設(shè)內(nèi)部銀行，實(shí)施資金有償占用，設(shè)置高于同期銀行活期利率的上存集團(tuán)資金利率，以此激勵(lì)項(xiàng)目公司納入資金池。（4）充分利用金融科技手段，監(jiān)控資金余額，防止內(nèi)部賬戶出現(xiàn)透支情況，確保資金池運(yùn)營(yíng)安全。（5）通過財(cái)務(wù)共享中心，橫向切分財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)對(duì)資金支付時(shí)各個(gè)環(huán)節(jié)的有力管控，使資金安全得到專業(yè)組織機(jī)構(gòu)的監(jiān)督和保障。

（三）預(yù)算執(zhí)行偏差率高

1.主要挑戰(zhàn)。為保障項(xiàng)目正常開展，項(xiàng)目公司會(huì)編制全年資金預(yù)算。但PPP項(xiàng)目的特點(diǎn)決定了行業(yè)現(xiàn)金流情況復(fù)雜多變，預(yù)算執(zhí)行偏差率高。本研究隨機(jī)選取了W集團(tuán)的112家有效樣本公司，對(duì)其全年預(yù)算及執(zhí)行數(shù)據(jù)進(jìn)行偏差情況分析發(fā)現(xiàn)，在資金流入側(cè)，偏差率較高，波動(dòng)性大，最大流入盈余為106%，缺口為67%，容易造成資金冗余，影響資金效率。在資金流出側(cè)，預(yù)算偏差率較低，相對(duì)穩(wěn)定，但由于PPP項(xiàng)目在建設(shè)期間單筆款項(xiàng)支付金額較大，所以盡管偏差低，若資金池調(diào)度不善，仍會(huì)影響公司經(jīng)營(yíng)，提升集團(tuán)對(duì)資金池的運(yùn)營(yíng)難度?；诖?，對(duì)預(yù)算執(zhí)行偏差率較高的原因進(jìn)行如下分析：（1）財(cái)務(wù)語言專業(yè)性強(qiáng)，預(yù)算科目設(shè)計(jì)過于精細(xì)，業(yè)務(wù)人員難以區(qū)分預(yù)算科目，導(dǎo)致信息填報(bào)困難。（2）PPP背景下，大部分業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)并不清楚項(xiàng)目的具體情況，比如：時(shí)間彈性、原材料投入及損耗等。所以在審核預(yù)算時(shí)，業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)僅出具合理性意見，不能結(jié)合實(shí)際情況出具預(yù)算編制的專業(yè)建議。（3）系統(tǒng)缺位，一方面，集團(tuán)業(yè)務(wù)系統(tǒng)缺失計(jì)劃編制能力，另一方面，業(yè)務(wù)系統(tǒng)尚未與財(cái)務(wù)系統(tǒng)打通，導(dǎo)致信息鏈條不通暢，傳遞過程或有誤差。

2.應(yīng)對(duì)措施。針對(duì)預(yù)算偏差率高問題，W集團(tuán)開展了一系列管理措施，促進(jìn)業(yè)財(cái)融合。迅速開展“財(cái)務(wù)語言去財(cái)務(wù)化”工作，一方面，簡(jiǎn)化預(yù)算科目，為業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)通俗易懂的預(yù)算填報(bào)模板，另一方面，按照資金流向建立資金預(yù)算科目與現(xiàn)金流量表之間的映射關(guān)系，保證財(cái)務(wù)報(bào)表的嚴(yán)肅性、準(zhǔn)確性、完備性。以此解決業(yè)務(wù)人員對(duì)預(yù)算項(xiàng)目一知半解，誤填預(yù)算的問題。但單純“財(cái)務(wù)語言去財(cái)務(wù)化”見效雖快，并不能標(biāo)本兼治。想要直達(dá)病灶，實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合，必須開展組織變革，將業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)組織由功能型組織轉(zhuǎn)化為價(jià)值型組織。所以，集團(tuán)財(cái)務(wù)同步展開組織變革工作，落實(shí)“業(yè)財(cái)人員必須下一線”的任務(wù)，將財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)進(jìn)行有力銜接，增強(qiáng)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)的專業(yè)性。與此同時(shí)，集團(tuán)積極開展財(cái)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作，對(duì)組織轉(zhuǎn)型和信息技術(shù)兩手抓，開展業(yè)財(cái)一體化系統(tǒng)建設(shè)，打通業(yè)務(wù)系統(tǒng)與資金系統(tǒng)壁壘，將業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行銜接，實(shí)現(xiàn)信息流的高效、準(zhǔn)確傳遞。

（四）集團(tuán)管控風(fēng)險(xiǎn)

1.主要挑戰(zhàn)。由于資金池模式對(duì)于公司而言屬于新興模式，所以大部分公司對(duì)資金集中管理風(fēng)險(xiǎn)僅停留在概念層面。在實(shí)際工作中存在以下問題：（1）集團(tuán)資金池建成后，在轉(zhuǎn)移資金統(tǒng)籌規(guī)劃?rùn)?quán)力的同時(shí)，也伴隨著資金風(fēng)險(xiǎn)成倍疊加轉(zhuǎn)移，如果任意一家下屬企業(yè)出現(xiàn)資金問題，都將直接影響集團(tuán)整體資金調(diào)度工作開展；（2）風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系不健全，未科學(xué)評(píng)估資金安全保有量并配置相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警閾值，導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)難以被有效防范。比如：集團(tuán)為提高收益利用短期盈余資金購(gòu)買結(jié)構(gòu)性存款，或?yàn)榱吮苊狻按尜J雙高”，通過內(nèi)部借貸均衡調(diào)配資源。若中間任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都可能影響資金池正常運(yùn)行秩序；（3）資金池模式下，集團(tuán)常采取半市場(chǎng)化手段進(jìn)行內(nèi)部資金借貸，其本身屬于資金拆借，但又因財(cái)務(wù)人員容易將資金池獲取的利息視為從金融機(jī)構(gòu)獲取的利息，從而忽略了增值稅繳納，容易引發(fā)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

2.應(yīng)對(duì)措施。為應(yīng)對(duì)集團(tuán)管控風(fēng)險(xiǎn)，W集團(tuán)主要開展三方面工作：（1）流動(dòng)性及風(fēng)險(xiǎn)管理。資金流動(dòng)是集團(tuán)的生命線，是一切業(yè)務(wù)發(fā)展的基礎(chǔ)，所以必須要守住底線。在管理制度上更加注重國(guó)資委指出的“加強(qiáng)對(duì)資產(chǎn)負(fù)債匹配、有息負(fù)債結(jié)構(gòu)配置、安全資金保有量識(shí)別，加強(qiáng)對(duì)金融投資、利率、匯率的風(fēng)險(xiǎn)管控”，確保資金流安全；（2）加強(qiáng)稅務(wù)管控工作。建立“票、賬、表、款”的一體化管理機(jī)制，防范稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；（3）善用信息管理技術(shù)與人工智能技術(shù)，建立風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)體系。監(jiān)測(cè)指標(biāo)分為經(jīng)營(yíng)、融資、應(yīng)急、外部等維度。通過對(duì)標(biāo)同行業(yè)、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)及回歸分析、DEA分析等科學(xué)分析方法，確定監(jiān)測(cè)閾值，形成完備的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系，降低集團(tuán)管控風(fēng)險(xiǎn)。

三、資金池模式的實(shí)踐展望

資金池管理模式是集團(tuán)企業(yè)實(shí)現(xiàn)資金“剛性集中”的有力工具。其三大核心指導(dǎo)思想是“安全、集中、高效”。資金安全是基礎(chǔ)，資金集中是核心路徑，資金高效是最終目標(biāo)。但在構(gòu)建資金池過程中存在的長(zhǎng)期主客觀問題，單純依靠資金池模式難以得到良好解決。所以，打造貼合企業(yè)實(shí)際業(yè)務(wù)，可行性強(qiáng)的資金池，需要融合組織管理和信息技術(shù)。

1.資金池融合組織模型。落實(shí)資金集中管理，需要明確的核心問題是：以何種組織模型支撐資金集中管理邏輯？如同人體運(yùn)行的機(jī)制是通過大腦發(fā)布行動(dòng)指令，軀干提供能量，手足落實(shí)行動(dòng)，資金集中管理機(jī)制的運(yùn)行也需要類似體系支撐。在物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，W集團(tuán)在“客戶為源”的轉(zhuǎn)型背景下，組織架構(gòu)由正三角形變?yōu)榈谷切?，?cái)務(wù)組織體系按照此模式，結(jié)合“權(quán)、責(zé)、利”等邊三角形管理理念，將資源上收，權(quán)力下放，集中管控核算和資金，構(gòu)建集團(tuán)財(cái)務(wù)安全大壩。進(jìn)一步明確集團(tuán)及子公司管理職能，對(duì)財(cái)務(wù)進(jìn)行模塊化管理，構(gòu)建由專業(yè)財(cái)務(wù)（COE）、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)（BP）、共享財(cái)務(wù)（SSC）組成的財(cái)金支柱體系，以此賦能業(yè)務(wù)發(fā)展。以資金集中為例，COE負(fù)責(zé)集團(tuán)資金池流動(dòng)性運(yùn)籌、管理制度和規(guī)則的制定；BP通過協(xié)助一線開展項(xiàng)目融資和債務(wù)償還，編制切實(shí)可行的預(yù)算，配合集團(tuán)資金集中戰(zhàn)略，賦能業(yè)務(wù)發(fā)展；SSC作為執(zhí)行層，負(fù)責(zé)按照集團(tuán)管理的制度和標(biāo)準(zhǔn)，遵循資金預(yù)算控制原則，落實(shí)資金集中管理過程中需要辦理的事務(wù)型和實(shí)操型工作。三者信息共享、深度協(xié)作，為資金集中管理保駕護(hù)航。

2.資金池融合信息技術(shù)。資金池本質(zhì)是一種管理理念，理念的有效落實(shí)離不開工具。近年數(shù)字化技術(shù)不斷發(fā)展，信息系統(tǒng)更加穩(wěn)定可靠，在開展資金池建設(shè)過程中應(yīng)積極引入數(shù)字化管理工具。從基礎(chǔ)組件建設(shè)、業(yè)務(wù)能力建設(shè)、運(yùn)營(yíng)決策能力建設(shè)幾個(gè)層面為集團(tuán)資金池保駕護(hù)航。（1）在基礎(chǔ)組件層面，一方面加強(qiáng)對(duì)軟件運(yùn)行環(huán)境的穩(wěn)定性投入，確保系統(tǒng)安全穩(wěn)定，另一方面積極做好線上數(shù)據(jù)和離線數(shù)據(jù)的采集工作，確保數(shù)據(jù)完整性。適當(dāng)采用新技術(shù)補(bǔ)充對(duì)離線數(shù)據(jù)的處理能力。如：應(yīng)用RPA技術(shù)，補(bǔ)充對(duì)離線銀行賬戶的管理和監(jiān)控能力。（2）在業(yè)務(wù)能力建設(shè)層面，要加強(qiáng)資金池歸集能力建設(shè)、聯(lián)動(dòng)付款能力建設(shè)，做好資金池與內(nèi)部銀行、總賬、對(duì)賬模塊的信息接口建設(shè)，確保數(shù)據(jù)傳遞準(zhǔn)確、系統(tǒng)支付安全、高效。（3）在運(yùn)營(yíng)決策能力建設(shè)層面，使用科學(xué)的方法設(shè)計(jì)分析模型。注意資金集中度、資金預(yù)算偏差率、資金流動(dòng)情況、頭寸等關(guān)鍵指標(biāo)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)和趨勢(shì)分析。通過上述三個(gè)層面的建設(shè)，實(shí)現(xiàn)資金剛性集中、高效運(yùn)轉(zhuǎn)。

總的來說，資金池融合建設(shè)的理念的提出，從財(cái)務(wù)職能部署和數(shù)字化工具運(yùn)用層面支撐企業(yè)資金集中管理工作，對(duì)水務(wù)行業(yè)資金集中管理有一定借鑒意義。但是，資金池體系搭建不是一蹴而就的，需要根據(jù)企業(yè)所處的發(fā)展時(shí)期和具體情況，進(jìn)行階段性部署和持續(xù)優(yōu)化。