記者｜譚予

成立出版品牌“新行思”是楊全強作為出版人的“最后一搏”。

“這是最后一次了，如果再失敗，我就沒有任何借口重新開始?！苯?jīng)歷多次重啟的出版生涯后，成立出版品牌“新行思”是楊全強作為出版人的“最后一搏”。

做出版的前20 年，楊全強輾轉(zhuǎn)待過三家國有出版社，安心在體制內(nèi)出版社做一些小眾的嚴(yán)肅圖書，而不必承受經(jīng)營的壓力，是他理想中的工作狀態(tài)，就算“因為經(jīng)濟(jì)效益表現(xiàn)普通而難以更進(jìn)一步晉升”，他也沒有想過離開體制。

在河南大學(xué)出版社子品牌上河卓遠(yuǎn)的最后兩年，由于社內(nèi)業(yè)務(wù)的調(diào)整，楊全強的出版生涯幾乎陷入停滯，無法自主決定業(yè)務(wù)的存續(xù)，這雖然讓他感到沮喪和無力，但他絲毫不曾想過改變自己。好友也是他現(xiàn)在的搭檔楊芳州很早就勸他把主動權(quán)握在自己手里，但直到鮑勃·迪倫的《編年史》到期，這本曾經(jīng)讓楊全強自掏腰包也想做出來的書后續(xù)版權(quán)最終流去了其他出版社，他才同意采取行動，注冊了行思。

很快，有投資方找到他，表達(dá)了合作的意愿。楊全強想，既然對方知道自己這些年來做過哪些書，就說明他們還是認(rèn)同他這些年所堅持的出版領(lǐng)域與方向的，楊芳州也認(rèn)為有團(tuán)隊、有資金，迅速做出一個品牌，才能發(fā)揮出他的能量，所以鼓勵他接受投資。毫無“江湖”經(jīng)驗的楊全強因此交出了“行思”的控制權(quán)，以雇傭關(guān)系成為自己創(chuàng)立的品牌行思的總編輯。

直到資方資金鏈斷裂決定結(jié)束出版業(yè)務(wù)時，這兩個搭檔才意識到，盡管跳出了體制，關(guān)鍵時刻到底還是不能自己說了算。

在掌控出版業(yè)務(wù)、為所有圖書涉及的作譯者設(shè)計師等負(fù)責(zé)到底方面，楊全強不想再跌倒第三次，新行思成立后，雖然仍有新資方的加入，但他和搭檔終究把握住了圖書業(yè)務(wù)掌控權(quán)。

正式轉(zhuǎn)入“商業(yè)賽道”的第二年，楊全強似乎獲得了一種前所未有的信心，面對《出版人》記者關(guān)于新行思可能再次遇到不可預(yù)知的挫折的發(fā)問，他雖然做出了文章一開頭的回答，但話鋒一轉(zhuǎn)，他不容置疑地說：“這是不可能的，我們肯定不會有問題?！?/p>

想從數(shù)字上來認(rèn)識一下自己

一年前，當(dāng)楊全強選擇跳出體制以一個獨立出版人的身份開始做書，并接受投資方提出的年度生產(chǎn)碼洋目標(biāo)時，他就注定無法像以往那樣在出版業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益層面繼續(xù)“含混”下去了。

在體制內(nèi)度過了出版生涯的前20 年，花上5 年甚至更長的時間慢慢“養(yǎng)”一本書，是楊全強做書多年堅持的一貫戰(zhàn)略。只要認(rèn)為一本書有價值，他就會去做，“數(shù)字”很少是必須列入考量的因素。在業(yè)界看來，小眾、學(xué)術(shù)且不賺錢似乎成了楊全強所做的書身上撕不掉的標(biāo)簽。即便印象如此，拉長時間來看，這些書中的大部分其實也并沒有讓出版社賠錢。

做思想人文、社科文學(xué)這類書想要獲得市場、渠道和讀者的認(rèn)可，往往要經(jīng)受比一般大眾書更為漫長的過程，這一過程中必須承擔(dān)起人力、版稅預(yù)付等成本。在一定的時間周期內(nèi)，“賠錢”是不可避免的，誰也繞不過去。楊全強在上河卓遠(yuǎn)甚至是更早之前的南京大學(xué)出版社時，前面的幾年從賬面上看也都是負(fù)的，因為有體制的支撐，楊全強并不著急擺脫這種狀態(tài)?！奥銜阶鲈胶?，到了一定階段，就開始賺錢了?！彼f。

可是，當(dāng)資本的審視取代了體制的庇護(hù)，行思卻不得不因為賺錢不夠快而在短短一年后就被迫終止。這一年中，仍在磨合期的行思團(tuán)隊做了十幾本新書，還有近20 本卡在了合作出版社的流程而沒能出來，資方期待的生產(chǎn)碼洋目標(biāo)最終沒能完成。

資本“無情”撤離，剛剛有點習(xí)慣了在體制外做出版的楊全強，卻不打算就此終止自己的出版生涯，他和團(tuán)隊從原公司脫離后，就地成立了“新行思”品牌。這一次，經(jīng)歷過來自資本的評判后，楊全強決定開啟一場自我檢驗，“我確實也想從數(shù)字上來真正認(rèn)識一下自己”。

盡可能地縮短前期的資金投入階段，利用有限的資金在最短的時間里實現(xiàn)收支平衡，這是新行思當(dāng)下面臨的最迫切問題。以楊全強過去的經(jīng)驗看，達(dá)到這一平衡可能需要三到五年，但現(xiàn)在，喊出了“必須賺錢”的他想要把這個時間再往前提一點。

“有兩到三年，到明年底或者后年，各方面應(yīng)該都循環(huán)起來了，就不用再擔(dān)心到哪里找錢了?！睘榇?，一向不擅長經(jīng)營的楊全強和搭檔沒有少做盤算。按照目前的人員規(guī)模，再刨去各種辦公成本，新行思一年的銷售碼洋達(dá)到3000 萬元的時候，兩個人就可以不用再為錢的事發(fā)愁了。這一數(shù)字落到具體的圖書產(chǎn)品上，在明年年底前，新行思的編輯們要做出50 種以上的新書。

3000 萬元只是一個階段性的目標(biāo)，想要“輕輕松松、愉快地做書”，楊全強私下里給自己定下的年銷售碼洋目標(biāo)，其實不止5000 萬元。

并非白手起家

兩年時間，讓一個出版品牌能完全依靠自己活下來，這是楊全強過去不曾考慮過的。放在一年前，他或許也還不敢說自己就能做到。

做獨立出版對楊全強來說完全是一個新事物，無論是團(tuán)隊內(nèi)部的磨合，還是與合作出版社在流程的協(xié)調(diào)上，行思成立后的第一年都必然只能是一個摸索階段。編輯們的做書偏好要與整體的品牌調(diào)性融合，同時還要嘗試各種營銷動作，等到終于順利把書做出來，出版社內(nèi)部的流程也有可能影響出書的速度。這個過程里，來自資本的壓力始終懸在楊全強和編輯們心頭。

回頭看過去的一年，楊全強感受更多的是磨合和壓力帶來的積極一面?！拔矣X得去年一年對我們是一個非常好的磨煉，整個團(tuán)隊形成的這種趣味，包括做事方面達(dá)成了一些共識，甚至是跟出版社之間的磨合，都積累了很多經(jīng)驗，也引起了一些讀者的關(guān)注。”楊全強說。

不用重新開始打地基，除了書出得不多，新行思具備了楊全強以往做出版時沒有過的基礎(chǔ)和便利。不管是在南大還是上河卓遠(yuǎn)，楊全強幾乎是都是以一己之力建立起一個全新的品牌或產(chǎn)品形象，而出版又是個極度依賴整條系統(tǒng)循環(huán)配合的行業(yè)，即便他從選題角度做得無懈可擊，社內(nèi)原有的發(fā)行和營銷在很長時間內(nèi)都無法提供足夠的支持——書堆在倉庫里，讀者買不到，“你不賠錢誰賠錢”？

如今借助合作出版社在市場上的可見度和出版形象，包括對方成熟的渠道發(fā)行能力，楊全強不需要再重復(fù)以前“白手起家”的老路?！拔野押线m的產(chǎn)品放到它們的系統(tǒng)里，就一定會有效果。”楊全強說。

新行思今年新增了兩家合作出版社，目前看，和上海文藝出版社與北京聯(lián)合出版公司的合作都進(jìn)行得比較順暢，沒有出現(xiàn)書長時間被卡住出不來的問題。如此一來，能否在短時間內(nèi)靠自己活下來終究還得看圖書本身。

集中在楊全強身上最大的爭議，除了能否賺錢，就是他做的書看起來太過小眾，詩集、哲學(xué)、文藝評論，能賣多少呢？一定程度上，業(yè)界正是從他的小眾做書偏好而判斷他并不能真正賺到錢。

每次有媒體采訪，都不免提到類似“做小眾書很難”的看法，聽得多了，同事Phoebe 不禁想，做大眾書就不難嗎？“大眾書可能更難，你賣兩三個月，可能網(wǎng)紅博主也不推了，抖音也沒人帶貨了，就真的賣不掉了。但我們做的這些書不一樣。”

總有人要讀文學(xué)，要讀如何理解文學(xué)，總有人想了解藝術(shù)是怎么回事。中國這么龐大的人口基數(shù)，每年大學(xué)畢業(yè)生人數(shù)就很可觀，每年都會有新的讀者被生產(chǎn)出來?！氨热缯f我今年上高中，沒有讀羅蘭·巴特的《戀人絮語》，但到大學(xué)的時候我可能就會讀這本書，我的上一級可能比我早一年讀到了這個書，無非就是這樣而已?！?/p>

在楊全強深耕的這一小塊人文社科領(lǐng)域，一本書在一年的銷售周期內(nèi)賣出4000～6000 本，是一個“可以基本保證的量”。這個自信的根源，在搭檔楊芳州看來，在于圖書出版始終有一個主流?！爸灰獣€在，最后剩下的買書的人就是會買這類書?？破铡⒔?jīng)管什么的可能很容易被公眾號、視頻的內(nèi)容所替代，而詩歌、文藝類的讀者，他們喜歡的就是書?！睏罘贾菡f，“這也是為什么我們做這類書心里就特別踏實?！?/p>

活下去的邏輯

“每本書都賣五六千冊，我就不可能活不下去。”楊全強告訴《出版人》雜志，這是他這么多年做書的直覺，也是這個行業(yè)的基本邏輯。

賣出首印絕不是他的終極目標(biāo)，楊全強希望有相當(dāng)一部分書，“至少要保證1/3 甚至1/2”，能過萬、兩萬，甚至是有十萬幾十萬的書。

從原行思去年一年的表現(xiàn)看，這似乎并不是一個難以企及的目標(biāo)。定價400 元的詹姆斯·伍德全集首印4000 套，一個月就加印了，到春節(jié)前，《三只憂傷的老虎》也賣過了5 萬冊?！叭绻麤]有去年年底的變化，今年我們《三只憂傷的老虎》肯定是要過10 萬的，伍德也要賣到2 萬套?！睏钊珡娬f。

拋開這兩本書自帶的作者光環(huán)或口碑積累不說，單從“價值”的層面判斷，他認(rèn)為這些書遲早也能賣到這個數(shù)字?！拔易隽?0 年的出版，很清楚哪些書大概有多少讀者，雖然不能叫出每個讀者的名字，但我知道中國肯定有這么多人要讀這些書?！彼硎?。

而在楊全強所做的圖書類別里，他的搭檔認(rèn)為，前者在對選題價值的判斷和最終呈現(xiàn)出來的圖書品質(zhì)方面無疑是一流的：“這個話說起來非常自負(fù)，其他出版人就是知道這個作者、知道這個類別，可能也做不出我們做出的那種感覺。”

去年7 月，晦澀難懂的拉美文學(xué)作品《三只憂傷的老虎》出版，楊全強等了8 年時間才做出這部讓不少出版人望而卻步的書。今年即將出版的安托南·阿爾托文集《對詩歌的反叛》同樣讓楊全強等了近8 年。阿爾托是20 世紀(jì)初的法國詩人、劇作家，此前，因為翻譯的難度和選題的小眾，國內(nèi)極少有出版社譯介過他的作品。在資深西方文藝?yán)碚搶W(xué)者尉光吉的主持下，7 名譯者參與到這本書的翻譯工作中來，最終完成了這部近千頁的作品。

時隔100 年的文本，當(dāng)楊全強和編輯們再讀到它，仍驚嘆于作者的功力，覺得他寫出了“我們可能有幾十年都讀不到的東西”。和《三只憂傷的老虎》這類可讀性更高的小說類別不同，阿爾托的這套文集更厚，“也更挑人”，但基于新行思目前的團(tuán)隊營銷能力，包括楊全強對市場可能性的了解，他還是表現(xiàn)出了極強的信心：“960 頁、30 個印張，定價180 元，你看看一年之后我們到底能賣多少?！?/p>

對更多的書而言，要賣上過萬的量，甚至更多，仍然需要“養(yǎng)”。把書做出來，放在市場上慢慢培養(yǎng)讀者，這是楊全強過去相當(dāng)熟悉的節(jié)奏。2015 年在上河卓遠(yuǎn)做的《文學(xué)閱讀指南》首印4000 冊，第一年首印消化完后，第三年到期之前，還能以每年4000 冊的銷量持續(xù)滾動，如果不是業(yè)務(wù)停擺，沒能續(xù)約，他估計至少再往后至少3 年，每年4000 冊仍然沒有問題?！叭绻贁U(kuò)大一些宣傳的范圍，往高中語文閱讀方面去努力，實際上還可以有更大的量?！彼f。

耐心養(yǎng)書的同時，楊全強也在主動調(diào)整自己。選題上，他已經(jīng)盡量減少那些市場反應(yīng)更漫長的嚴(yán)肅學(xué)術(shù)類圖書。原先幾乎由他一人決定做哪些選題，現(xiàn)在，他的決定至多占到50%，經(jīng)過了一年磨合，在選題趣味、調(diào)性上已經(jīng)充分相互信任的編輯們越來越多地提出更多樣而有價值的選題。因為有編輯對漫畫感興趣，新行思今年還首次嘗試簽了幾部漫畫，其中一部西班牙的漫畫在發(fā)給譯者范曄看后，對方非常感興趣，進(jìn)而接下了它的翻譯。

小而美是成立的

從各方面看，讓新行思活下來好像都不是一件太難的事。這里面有楊全強和搭檔十幾二十幾年做出版的經(jīng)驗作為支撐和參照，也有基礎(chǔ)條件轉(zhuǎn)變帶來的利好，楊全強主動調(diào)整自己以適應(yīng)“商業(yè)賽道”的規(guī)則更是讓新行思的前景越發(fā)清晰起來。

盡管楊全強的自我調(diào)整和觀念上的轉(zhuǎn)變足夠讓人驚喜，可透過這些肉眼可見的變化，他實際上也并沒有變成另一個人。

楊全強不是那種信奉“酒香不怕巷子深”的出版人，從南大社時期開始，他一直頗為重視圖書的營銷工作。只不過，在營銷上有些底線是他始終堅持的。從去年到今年，新行思的編輯們解鎖了多種營銷玩法，對于營銷節(jié)奏的把控也因為在《三只憂傷的老虎》踩過坑而更有經(jīng)驗，但他們從沒有想過要“把冰賣給愛斯基摩人（因紐特人）”那樣把書推到一些八竿子打不著的讀者面前去，讓本來就可能對某本書感興趣的人知道這本書就足夠了?！拔覀兊墓ぷ鞑皇侨シ磸?fù)教育一個讀者，就是告訴他一個信息，他看到就知道這是他會買的書，這才是我們的核心讀者?！?/p>

如同在賣書問題上，不求把書賣給盡可能多的人，楊全強也不希望新行思未來擴(kuò)張到多大規(guī)模，“我們現(xiàn)在的10 個人，最多再加兩三個足夠了，做到輕輕松松地養(yǎng)活大家，就很好了。”關(guān)于未來的設(shè)想，伽利略、子夜、新方向、Verso 這些國外文學(xué)與社科社是他心目中理想的出版機構(gòu)：體量小、人員精、有自己獨特的出版方向，且要做到這個方向最好的作者。對標(biāo)這些出版社，他認(rèn)為新行思也能活得“小而美”。

除了體量、人員和出版方向，新行思的“小而美”可能還要包括楊全強和搭檔為團(tuán)隊營造出的有趣而正向的氛圍。在原行思出現(xiàn)問題，已經(jīng)停發(fā)工資的情況下，編輯們每天還能開開心心干勁十足來上班，直到三個月后原班人馬宣布成立新行思，兩個合伙人感覺到這個經(jīng)歷了一年磨合與摔打的小團(tuán)隊正有著前所未有的戰(zhàn)斗力和凝聚力。

現(xiàn)在的新行思是一個略帶烏托邦色彩的團(tuán)隊，雖然楊全強和搭檔會一遍一遍算賬，給自己定下“活下來”的碼洋目標(biāo)，但他們沒有給團(tuán)隊中的任何一個人提出碼洋或毛利的考核，搬到新的辦公室后，連打卡這一最基礎(chǔ)的約束也都取消了，日常的管理也是以正面引導(dǎo)為主。因為熱愛自己所做的工作并珍視這樣的團(tuán)隊氛圍，編輯們表現(xiàn)出來一種非外力約束的自覺和勤奮。反過來，這又讓楊全強對他的團(tuán)隊有著超越以往所有時候的信心。■