李六全

（中國核工業(yè)第五建設有限公司，上海 201512）

施工企業(yè)的發(fā)展周期律對其人力資源狀況影響較大，在發(fā)展的高峰時期，人力資源的存量不足會制約發(fā)展，特別是施工企業(yè)必備的核心、關鍵和骨干人力資源；在發(fā)展的低迷時期，要考慮上一輪發(fā)展高峰所培育的人力資源應該如何退出，并保留足夠規(guī)模的人力資源存量。

2008 年，全球金融危機爆發(fā)后，中國果斷做出投資4萬億資金拉動內(nèi)需的決定。根據(jù)國家發(fā)改委公布的信息，至少有80 %的資金和施工企業(yè)所處的行業(yè)有關，這使得施工企業(yè)的人力資源現(xiàn)狀面臨著新問題。

一、施工企業(yè)人力資源現(xiàn)狀及問題分析

（一）人力資源流失嚴重

對于施工企業(yè)來說，人力資源流失是指關鍵和骨干人力資源的流失。例如，某承攬秦山核電站二期擴建工程的施工企業(yè)人力資源總體規(guī)模曾一度達到3 000 多人，在20世紀90 年代末到21 世紀初因發(fā)展低谷，其人力資源減少到1 600 多人，這其中有自然減員、減員增效、主輔分離等因素，但更多的是上一輪核電站建設高峰所培育的關鍵和骨干人力資源的流失，使得人力資源存量無法適應當前的施工項目建設。

近年來，部分施工企業(yè)幾乎每年招聘200 ～400 名新員工，但流失人數(shù)一年也在100 人左右，流失率一般為5 %～10 %。一方面，施工企業(yè)的人力資源并沒有形成完善的人力資源結構；另一方面，企業(yè)的發(fā)展離不開復合型人才、骨干人才、創(chuàng)新型人才等，但是目前施工企業(yè)這類人才的儲備量不高，且流動性較大。有些企業(yè)在發(fā)展低迷時期會通過減員的方式減少成本，在發(fā)展高峰時期則希望人力資源持有量較多，這種狀況進一步加深了人力資源瓶頸矛盾。

（二）施工企業(yè)人力資源競爭壓力增加

我國施工企業(yè)普遍面臨著人才競爭的四大挑戰(zhàn)。第一，國際的挑戰(zhàn)。國際大型EPCM 承包企業(yè)不斷加劇人才競爭，國內(nèi)施工企業(yè)因其實施的本土化戰(zhàn)略而深受影響，嚴重制約著施工企業(yè)的人力資源管理。第二，人力資源緊缺瓶頸不適應企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的挑戰(zhàn)。經(jīng)營規(guī)模的急劇增大，急需解決工程管理、技術、高技能人才嚴重不足的問題。第三，人才結構的挑戰(zhàn)。面向國際化工程，國內(nèi)施工企業(yè)人才短缺，無法組織更多的基礎人力資源。第四，人才競爭行業(yè)劣勢的挑戰(zhàn)。施工企業(yè)處于行業(yè)的最底層，和同行業(yè)的中高端企業(yè)，如業(yè)主投資方、施工監(jiān)理方、工程總承包方等企業(yè)相比，毫無人才競爭優(yōu)勢可言，中高端企業(yè)對施工企業(yè)所擁有的高層次人力資源有著強烈的需求欲望。

（三）人力資源管理的重視程度不夠

對于施工企業(yè)來說，上述人力資源概念，還是一個新興的名字，施工企業(yè)人力資源管理也是最近十幾年的事情。很多施工企業(yè)都有自己的人力資源部門，不過人力資源部門并不能與時俱進地發(fā)揮出實際作用，日常工作也只是進行傳統(tǒng)的人事工作內(nèi)容，無法發(fā)揮出人力資源管理的真正作用。還有一些施工企業(yè)并沒有專門的人力資源部門，也并不重視人力資源管理工作，這也嚴重阻礙了人力資源管理工作的正常運轉(zhuǎn)。

（四）人力資源結構不合理

復合型高級管理人才、面向國際化的工程人才、高級技能人才短缺并出現(xiàn)斷層情況，結構不合理。以秦山核電站二期擴建工程建設為例，某施工企業(yè)為該項目配備的人力資源在高峰時期有2 100 多人，而企業(yè)自身人力資源只占總數(shù)的15 %左右，其中核心、骨干人力資源只有18 %左右，新人占了80 %以上。從文化程度方面而言，大專及以上學歷的人員占總數(shù)的18 %左右，高級職稱（包括高技能人才）只占7 %左右。整個企業(yè)的人力結構也不容樂觀，企業(yè)只有1 %左右的高級管理人才，而通曉金融、法律、規(guī)劃、財務、國際化工程的復合型的高級人才幾乎沒有。

（五）施工企業(yè)人力資源整體素質(zhì)偏低，工程管理、技術人員隊伍力量薄弱

國內(nèi)施工企業(yè)為了節(jié)約人工成本，更多地依靠普通的工人或者通過非正規(guī)方式獲得技能的工人，而非技術工人、工程管理人員、技術人員等。技術工人及以上層次的人員只占從業(yè)人數(shù)的39 %，企業(yè)更多依賴“人海戰(zhàn)術”，降低了勞動生產(chǎn)率水平和人員素質(zhì)，削弱了工程管理和技術人員隊伍的力量。

二、施工企業(yè)人力資源現(xiàn)狀原因分析

（一）薪酬的競爭力低

在人力資源離職面談時，有66.7 %的人把薪酬的高低作為離職的主要原因。在他們看來，施工企業(yè)的工作環(huán)境、工作性質(zhì)、生活環(huán)境都達不到理想要求。此外，他們認為工資只能勉強解決溫飽問題，卻不能夠滿足成家立業(yè)的要求。在這里工作也沒有什么歸屬感，一直抱著得過且過的心態(tài)。一旦有更好的去處，就會毫不猶豫地辭職前去。

（二）工作環(huán)境和生活環(huán)境是施工企業(yè)人力資源競爭壓力增加的因素

在人力資源離職面談時，有63.64 %的人認為施工企業(yè)流動性大、人員布局分散、加班時間比較多、工作時間較長、工作性質(zhì)不好、企業(yè)的薪酬缺乏競爭力等方面可以接受，但在工作環(huán)境、生活環(huán)境、住房制度、施工津貼、交通津貼等方面反而不容易接受；行業(yè)內(nèi)中的大企業(yè)（EPCM 承包企業(yè)）在這方面卻有優(yōu)勢，吸引著施工企業(yè)的高端人力資源，這也是施工企業(yè)人力資源流失嚴重的主要原因。

（三）重視程度不夠且結構不合理

人力資源典型的特點說明人力資源是施工企業(yè)資源中最難管理的活躍資源，但很多施工企業(yè)并不能夠正確地認識人力資源管理的重要性，往往采用較為簡單的管理辦法。中國人力資源開發(fā)網(wǎng)發(fā)布的《中國企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀調(diào)查報告》顯示，很多施工企業(yè)在進行人力資源管理時，通常會采用較為剛性的手段。但是要想更加高效地進行人力資源管理工作，應動態(tài)與靜態(tài)相結合，剛性與柔性相結合，只有多方位地進行管理，才能真正發(fā)揮出其重要的作用。還有一些施工企業(yè)并沒有對相關工作人員進行工作培訓，也沒有要求他們?nèi)媪私馄髽I(yè)情況，導致人力資源管理遠遠落后于企業(yè)發(fā)展，滿足不了企業(yè)的實際需求。

（四）施工企業(yè)的特點是人力資源整體素質(zhì)不高的現(xiàn)實原因

施工企業(yè)是具有獨立法人地位的經(jīng)濟組織，從事建筑商品生產(chǎn)與經(jīng)營，能夠不依靠任何企業(yè)而進行獨立自主經(jīng)營、盈虧自負并獨立核算。主要對房屋建筑、橋梁等工程施工，包括建筑公司、土石方工程公司、地基與基礎工程公司等。施工企業(yè)的特點主要有：項目比較多，而且比較分散，施工工期長、員工流動性較大，管理起來有難度；工程進度比較緊張、工作內(nèi)容煩瑣復雜、工作時間較長、勞動強度較大、具有較高的危險性；工作人員常年漂泊在外，不能經(jīng)常與家人見面；工作環(huán)境惡劣，生活的全部幾乎就是工作。

由此可以看出，施工企業(yè)的技術含量不高，市場準入不高。施工企業(yè)所處的行業(yè)性質(zhì)、行業(yè)特點，使得施工企業(yè)的核心任務是工程項目施工管理，必然流動分散，工作環(huán)境、工作性質(zhì)、生活環(huán)境等較差，個人學習進修、生活娛樂、家庭婚姻等非常現(xiàn)實的問題不易解決，這是大多數(shù)高素質(zhì)人力資源不愿從事這一工作的主要原因。作為施工企業(yè)的經(jīng)營者，希望獲取更多的利潤和降低成本，因此傾向于低價人力資源，從而導致人力資源整體素質(zhì)不高，工程管理、技術人員隊伍薄弱。

三、施工企業(yè)人力資源管理對策

（一）增強市場環(huán)境的預期能力，掌控企業(yè)的生命周期律，指導人力資源政策

施工企業(yè)有自己特有的發(fā)展周期律，從創(chuàng)立、成長、高峰到衰落，不同階段有不同的市場預期和經(jīng)營規(guī)模，因此不同階段有不同的人力資源策略。在不同階段，施工企業(yè)的市場預期能力和經(jīng)營能力的強弱，對其掌控自身的周期律有較大影響。管控能力強、不斷創(chuàng)新和改革的施工企業(yè)利用其強大的市場預期能力和經(jīng)營能力，能夠改變周期波動幅度，跳出發(fā)展周期律，無論自身處于哪一階段，都能保持關鍵和骨干人力資源的有效配置，以確保自身的發(fā)展。

（二）運用管理理論指導人力資源管理工作

馬斯洛的需求層次理論可以較好地把握人力資源的特點。從人性角度講，馬斯洛將人類的欲求分為五個層次，只有確保低層次的需求滿足以后，才能夠朝著更高層次的需求奮斗。施工企業(yè)應根據(jù)不同的層次需求和不同時段的需求，采取不同的激勵策略，來滿足員工的不同需要。

（1）生存需要：任何人都希望獲得高工資、高獎金，以及良好的工作生活條件等。

（2）安全需要：由于勞動強度大、高空作業(yè)多、危險系數(shù)高，因此需要養(yǎng)老保障、住房保障、保險、家庭穩(wěn)定等需要。

（3）歸屬需要：遠離家人和社會，生活單調(diào)，希望被社會接受，需要歸屬感。

（4）尊重需要：通過自己的雙手打造的施工品牌，希望得到社會的認可，特殊津貼、獎勵、授予稱號等措施必不可少。

（5）自我實現(xiàn)的需要：施工企業(yè)隊伍的項目很多、分散地點較廣、人員流動性很大，給人力資源管理工作造成了一定的困難，作為施工企業(yè)的關鍵和骨干人力資源希望承擔這份重擔，實現(xiàn)自己的項目管理價值，所謂事業(yè)留人、感情留人就在于此。

（三）創(chuàng)新、改革管理機制，用機制管理人力資源

市場特有的周期律，使得企業(yè)不得不時時進行機制創(chuàng)新和改革，跳出周期律。很多施工企業(yè)之所以一直屹立不倒，一方面是機制靈活，另一方面是時刻進行機制創(chuàng)新和改革。我國一向重視人才培養(yǎng)與人才發(fā)展，施工企業(yè)要想尋求更好的發(fā)展，就應該與時俱進地對人力資源管理進行創(chuàng)新和改革。只有建立健全相關的制度，才能夠確保人力資源工作更加合理、規(guī)范。可從建立健全分配制度，提高員工的薪資待遇等方面入手。還應建立健全相應的考核機制、獎勵機制，使員工的精神方面與物質(zhì)方面都能夠得到滿足。應提供定期培訓，建立健全科學的晉升機制，確保每個員工都能夠在施工企業(yè)中實現(xiàn)對未來的職業(yè)規(guī)劃。

（四）留住關鍵性人才，改變?nèi)肆Y源組織模式

施工企業(yè)在經(jīng)營規(guī)?？焖贁U張時，對人力資源總量需求很大，但在經(jīng)營規(guī)?？s減的時候卻希望人力資源總量最小。因此，施工企業(yè)需要在人力資源組織模式上進行變革，留住關鍵人才，以核心、關鍵和骨干人力資源為框架，組織基礎人力資源的“金字塔型”或“核裂變型”的人力資源組織模式不失為一種合適的方式。

（五）擁有最適合的人力資源

留住關鍵人才，以核心、關鍵和骨干人力資源為框架，組織基礎人力資源的“金字塔型”或“核裂變型”的人力資源組織模式需要我們擁有最合適的人力資源。最合適的人力資源不一定是最優(yōu)秀的人力資源，但最適合企業(yè)并能促進企業(yè)發(fā)展的人力資源，一定是最優(yōu)秀的資源。其符合企業(yè)的需求，并能推動企業(yè)發(fā)展，在企業(yè)適應性、推動性和目標同向性方面是最強的。施工企業(yè)在招聘員工時，除了要考核必要的工作技能，還應該考核他們是否喜歡這一行業(yè)。如果他們能夠提升企業(yè)的管理水平和品牌力量，那就是企業(yè)的核心、關鍵、骨干人力資源，是企業(yè)需要留住的人力資源。

招聘空降人才并不是好辦法，招人不如留人。人力資源的流失，施工企業(yè)除了要損失再次招聘員工所花費的費用，還損失了該員工的顧客關系等無形資產(chǎn)。此外，很多新員工入職后要花費很長時間適應新工作，這樣嚴重降低了工作效率。而且企業(yè)還會派專人指導他們的工作，對人才的培養(yǎng)周期長、成本高，企業(yè)得不償失。

（六）為人力資源描繪藍圖或愿景

施工企業(yè)通過創(chuàng)新、改革，使自己跳出發(fā)展周期律。不斷地創(chuàng)新和改革，能使自己始終處于發(fā)展周期律的高峰。應為核心、關鍵和骨干人力資源描繪藍圖或愿景，如優(yōu)先購股權，增加各種假期、節(jié)假日，提高工資，等等，以此來激發(fā)員工的工作熱情。

（七）寬廣胸懷式的人力資源管理

施工企業(yè)人才缺乏，面臨激烈的競爭，讓離職員工重新回到企業(yè)中繼續(xù)工作，能夠確保其更快地進入工作狀態(tài)中。員工在熟悉的環(huán)境中能夠更好地工作，企業(yè)也省去了培養(yǎng)新員工的費用。實際上，一個員工離職后，企業(yè)從尋找新員工到員工正式工作的費用是原供職員工薪水的1.5 ～2.5 倍，而關鍵人才和骨干人才的替換成本更高。因此，企業(yè)應營造出十分歡迎離職員工回來的氛圍，以寬容大度的形象歡迎他們。吃回頭草的人力資源對企業(yè)原本熟悉，再加上原有的人脈關系，容易做出更大的貢獻。

結 語

綜上所述，人力資源是保證企業(yè)經(jīng)濟效益快速增長的根本因素。是否擁有企業(yè)所需的人力資源，在很大程度上取決于企業(yè)能否營造出一個良好的人力資源管理環(huán)境和氛圍，以利于這些人力資源的成長和發(fā)揮作用。因此，一是要在機制上為人力資源創(chuàng)造制度上的保障；二是要為各類人力資源的創(chuàng)新和發(fā)揮才能創(chuàng)造寬松的環(huán)境；三是為各類人力資源提供實現(xiàn)自我的平臺，讓員工將自我實現(xiàn)的目標和企業(yè)目標一致。