張宇

（中車大同電力機(jī)車有限公司，山西 大同 037038）

一、引言

目前，我國(guó)企業(yè)在人力資源管理工作過程中經(jīng)常采用量化管理模式，此模式主要涉及工作分析量化、工作時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)的確認(rèn)、工資等級(jí)的明確、福利待遇的確定等。而人力資源量化管理需要企業(yè)各部門在工作過程中抓住核心內(nèi)容和指標(biāo)，根據(jù)實(shí)際工作中出現(xiàn)的問題制定相應(yīng)的解決策略，才能保證管理工作效率，促進(jìn)企業(yè)穩(wěn)定化、可持續(xù)、高質(zhì)量發(fā)展。

二、大數(shù)據(jù)時(shí)代人力資源管理面臨的新挑戰(zhàn)

大數(shù)據(jù)時(shí)代背景下，企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新能夠進(jìn)一步挖掘員工個(gè)人潛力，有助于企業(yè)全面了解員工職業(yè)發(fā)展情況，幫助員工及時(shí)完善在工作中的不足之處。主要可以通過開發(fā)員工潛力，找到企業(yè)持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在核心，有效運(yùn)用大數(shù)據(jù)分析員工信息，并構(gòu)建完整的員工資源信息庫(kù)，從員工發(fā)展的角度出發(fā)，將他們安排在合適的工作崗位；了解員工的發(fā)展需求，找到調(diào)動(dòng)員工積極性的方式方法，制定科學(xué)有效的績(jī)效考評(píng)制度，提升人力資源管理的實(shí)效性?？陀^來看，大數(shù)據(jù)的快速發(fā)展也會(huì)對(duì)企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)產(chǎn)生較大影響，對(duì)此，企業(yè)應(yīng)逐步優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，落實(shí)制度化、精細(xì)化管理，并有效運(yùn)用企業(yè)內(nèi)部資源信息，為人力資源管理工作創(chuàng)新提供保障。

（一）全球化的挑戰(zhàn)

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，我國(guó)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展更加穩(wěn)定、開放和健康。自我國(guó)加入WTO以來，經(jīng)濟(jì)發(fā)展環(huán)境的變化對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理提出了更多、更高的要求?，F(xiàn)階段，我國(guó)人力資源管理工作中遇到的最大挑戰(zhàn)就是更多的外企人才本土化與中國(guó)企業(yè)人才國(guó)際化，這也是目前較為突出的人力資源管理問題。

（二）技術(shù)的挑戰(zhàn)

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)社會(huì)的不斷發(fā)展，科學(xué)技術(shù)水平以及互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)也在不斷進(jìn)步，這為我國(guó)人力資源管理帶來了全新的挑戰(zhàn)。在人力資源管理工作中，先進(jìn)的技術(shù)帶來了一定的便利，同時(shí)也讓工作崗位和工作內(nèi)容發(fā)生了一定的變化。因此，想要更好地完成工作，就需要對(duì)員工進(jìn)行專業(yè)化的培訓(xùn)，明確工作任務(wù)和責(zé)任。

三、人力資源量化管理的現(xiàn)狀和解決措施

現(xiàn)代管理學(xué)家彼得·德魯克曾經(jīng)指出，“只有可測(cè)量的才能被有效管理”。受到激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的影響，目前企業(yè)發(fā)展多呈現(xiàn)外部經(jīng)濟(jì)衰退的狀況。除此之外，企業(yè)內(nèi)部的戰(zhàn)略制定也對(duì)人力資源管理提出了更高的要求，要求企業(yè)根據(jù)市場(chǎng)需求和內(nèi)部發(fā)展作出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。在轉(zhuǎn)型的過程中面臨著一定的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，這也加大了企業(yè)人力資源管理工作的難度，管理人員需要制定科學(xué)的人力資源管理戰(zhàn)略，同時(shí)還需要對(duì)管理作出合理的規(guī)劃。

（一）缺乏戰(zhàn)略溝通語(yǔ)言

一般大型企業(yè)的組織形式比較完善，企業(yè)管理者召集各部門員工參加會(huì)議時(shí)，人力資源部門的領(lǐng)導(dǎo)也位列其中，在實(shí)際會(huì)議中會(huì)出現(xiàn)一些問題。例如，財(cái)務(wù)部門或者銷售部門在匯報(bào)工作時(shí)，一般會(huì)展現(xiàn)專業(yè)、實(shí)用、具有說服力的數(shù)據(jù)報(bào)告，對(duì)工作進(jìn)行總結(jié)和歸納；但人力資源部門在匯報(bào)工作時(shí)，就只能匯報(bào)部門人事安排，或者一些事務(wù)性工作，此外就是一些沒有太多匯報(bào)價(jià)值的數(shù)據(jù)，如員工數(shù)量、管理支出等，而這些信息與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和執(zhí)行沒有太大的關(guān)聯(lián)，因此，企業(yè)管理者對(duì)這些數(shù)據(jù)不會(huì)過多關(guān)注，而且這些內(nèi)容也無法成為人力資源的決策性建議。當(dāng)前，人力資源管理工作缺乏一定的前瞻性，這也導(dǎo)致人力資源部門一般只能在出現(xiàn)問題之后進(jìn)行補(bǔ)救。如此一來，現(xiàn)階段大部分企業(yè)的人力資源管理部門存在感較弱，無法發(fā)揮重要的實(shí)際作用，而且管理層也認(rèn)識(shí)不到人力資源管理的重要性。

（二）缺乏合理的資源配置

調(diào)查顯示，目前大部分企業(yè)人力資源部門的負(fù)責(zé)人存在缺乏管理理念、專業(yè)素養(yǎng)不高等問題，且在工作過程中，往往把如何完成自己的業(yè)績(jī)、爭(zhēng)取獎(jiǎng)金當(dāng)作工作重點(diǎn)。此外，人力資源部門還存在爭(zhēng)取過多人員編制以及管理支出費(fèi)用的問題，導(dǎo)致人力成本增加。雖然現(xiàn)在部分企業(yè)已經(jīng)在人力資源管理工作中應(yīng)用量化管理模式，但仍然缺乏管理技術(shù)，且管理技巧和工作經(jīng)驗(yàn)都不成熟，這也導(dǎo)致其他部門負(fù)責(zé)人和人力資源部門負(fù)責(zé)人在溝通的過程中無法形成合作意識(shí)，最后往往演變成妥協(xié)折中的談判。而人力資源管理人員缺乏科學(xué)、合理的指標(biāo)數(shù)據(jù)作為支撐和指導(dǎo)，也會(huì)導(dǎo)致人力資源超出預(yù)算管理，無法滿足各部門的用人需求。

（三）缺乏人力資源管理意識(shí)

在企業(yè)人力資源管理工作中，人力資源管理意識(shí)是工作開展的一個(gè)重要前提，其管理核心就是對(duì)單位員工的管理，即通過合理的配置，實(shí)現(xiàn)人力資源管理效益最大化。從實(shí)際工作情況來看，部分人力資源管理者的觀念并不到位，還是沿用傳統(tǒng)的人員管理觀念，工作側(cè)重點(diǎn)在于人員招聘和前期培養(yǎng)，而對(duì)員工在單位的后續(xù)發(fā)展和在實(shí)踐工作中出現(xiàn)的問題關(guān)注不夠。此外，企業(yè)內(nèi)部并沒有形成人文化、民主化的人力資源管理氛圍，對(duì)大數(shù)據(jù)技術(shù)的應(yīng)用也不成熟，工作達(dá)不到預(yù)期效果，因而無法實(shí)現(xiàn)企業(yè)最初制定的戰(zhàn)略目標(biāo)。滯后的管理工作，不僅難以有效帶動(dòng)員工進(jìn)步，也會(huì)給人力資源管理者帶來較大的心理負(fù)擔(dān)，致使其管理思維受限，工作缺乏創(chuàng)造性，很難真正發(fā)揮人力資源管理的作用。

（四）缺乏完善的績(jī)效考核評(píng)價(jià)指標(biāo)

目前，我國(guó)大部分企業(yè)的人力資源部門在工作過程中缺乏系統(tǒng)思維，并且沒有完善的量化評(píng)價(jià)指標(biāo)，這也導(dǎo)致人力資源部門在工作過程中無法對(duì)員工工作作出準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)，如招聘情況、薪酬確認(rèn)情況、績(jī)效計(jì)算等一直處于模棱兩可的狀態(tài)。大部分情況是管理人員不能精準(zhǔn)確認(rèn)問題的關(guān)鍵，無法根據(jù)問題制定有效的解決措施，這也導(dǎo)致管理人員心有余而力不足。

總而言之，過去的經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)無法滿足當(dāng)前時(shí)代的需求，人力資源部門作為企業(yè)不可或缺的部門，須創(chuàng)新傳統(tǒng)工作模式和工作理念，不能只依靠之前的經(jīng)驗(yàn)開展工作。人力資源部門在工作過程中要以實(shí)際數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)開展后續(xù)工作，這樣可以為企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展奠定基礎(chǔ)，在企業(yè)中獲得話語(yǔ)權(quán)。同時(shí)，要建立科學(xué)的人力資源規(guī)劃模式，避免因人力資源問題與企業(yè)管理者產(chǎn)生矛盾。除此之外，人力資源部門也要根據(jù)企業(yè)實(shí)際發(fā)展情況，制定系統(tǒng)化、可量化的績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制和標(biāo)準(zhǔn)，以此提高工作質(zhì)量和工作效率。

四、人力資源量化管理的運(yùn)用

（一）加強(qiáng)對(duì)員工工作時(shí)間的量化管理

員工的工作效率會(huì)在一定程度上影響企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況，員工通過合理安排與利用工作時(shí)間，能夠有效提升工作質(zhì)量和工作效率，從根本上推動(dòng)企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展，因此必須加強(qiáng)對(duì)員工工作時(shí)間的量化管理，讓員工意識(shí)到提升工作效率的重要性。量化管理措施有以下幾點(diǎn)：一是要對(duì)員工的工作時(shí)間進(jìn)行專業(yè)核算，從而準(zhǔn)確掌握員工整體的工作時(shí)間；二是要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際發(fā)展，以員工工作狀況為基礎(chǔ)，制定科學(xué)的工作時(shí)間平衡表，保證員工對(duì)工作時(shí)間作出合理的分配和規(guī)劃；三是以工作時(shí)間為單位，制定工作時(shí)間內(nèi)的工作標(biāo)準(zhǔn)，并以此為基礎(chǔ)評(píng)判員工的工作效率。

此外，人力資源部門也要根據(jù)各崗位的具體情況和工作內(nèi)容，明確各員工的工作任務(wù)和工作職責(zé)，制定績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，定期對(duì)員工進(jìn)行相應(yīng)的考核，以考核數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)制定獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)，保證員工可以更好地利用工作時(shí)間，提升工作質(zhì)量和工作效率，促進(jìn)企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展，在市場(chǎng)中更具競(jìng)爭(zhēng)力。

（二）加強(qiáng)對(duì)員工數(shù)量、素質(zhì)以及構(gòu)成狀況的量化管理

首先，要對(duì)企業(yè)的員工數(shù)量進(jìn)行量化管理，即企業(yè)要保證內(nèi)部人員的正常流動(dòng)。人員流動(dòng)率是指員工的流入量、流出量與平均勞動(dòng)資源總量之間的比率。著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家曾經(jīng)說過，只有人員不斷流動(dòng)，才能保證企業(yè)人力資源不斷發(fā)展，這也是人力資源持續(xù)更新的關(guān)鍵。企業(yè)應(yīng)該制定相應(yīng)的政策以減少優(yōu)秀員工的流失，從而保證企業(yè)得以健康發(fā)展，并且在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保持競(jìng)爭(zhēng)力。

其次，企業(yè)要加強(qiáng)對(duì)員工素質(zhì)的量化管理。員工的素質(zhì)是企業(yè)文化的展現(xiàn)，也是企業(yè)發(fā)展過程中的關(guān)鍵因素，因此企業(yè)要加強(qiáng)對(duì)企業(yè)員工的素質(zhì)培訓(xùn)，同時(shí)也要根據(jù)員工的差異性對(duì)員工的崗位進(jìn)行合理配置，有效提升員工的職業(yè)素養(yǎng)和職業(yè)道德，培養(yǎng)員工愛崗敬業(yè)的工作作風(fēng)和精神。

最后，企業(yè)要加強(qiáng)對(duì)員工構(gòu)成狀況的量化管理。簡(jiǎn)單來說，就是企業(yè)員工數(shù)量的標(biāo)準(zhǔn)制定，這一標(biāo)準(zhǔn)的制定要以企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模和勞動(dòng)技術(shù)裝備為基礎(chǔ)。例如，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模較大且硬件設(shè)備先進(jìn)的企業(yè)來說，想要獲得更好的發(fā)展，需要的員工也就更多，同時(shí)還要不斷引進(jìn)專業(yè)型技術(shù)人才。

（三）加強(qiáng)員工薪酬的量化管理

企業(yè)想要更好地管理員工，比較重要的一點(diǎn)就是對(duì)員工薪酬進(jìn)行量化管理，從而提升員工的工作效率，充分發(fā)揮員工的作用，進(jìn)而推動(dòng)企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。從目前企業(yè)的薪酬量化管理狀況來看，主要是從對(duì)工資總額的動(dòng)態(tài)研究、對(duì)平均工資的動(dòng)態(tài)研究以及工資效益分析三方面入手。

1.對(duì)工資總額的動(dòng)態(tài)研究

對(duì)工資總額的動(dòng)態(tài)研究主要是指對(duì)收入的總量進(jìn)行計(jì)算分析，工資總額主要受員工平均工資變動(dòng)和員工數(shù)量變動(dòng)的影響。因此，企業(yè)在進(jìn)行量化管理的過程中要以員工平均工資變動(dòng)和員工數(shù)量變動(dòng)為基礎(chǔ)，對(duì)工資總額的動(dòng)態(tài)變化進(jìn)行分析，找出其中的關(guān)鍵和問題。

2.對(duì)平均工資的動(dòng)態(tài)研究

平均工資主要是指在一定時(shí)間內(nèi)平均每個(gè)員工的薪資狀況，這能夠反映一定時(shí)期內(nèi)員工的收入情況，可以體現(xiàn)員工工資的高低程度。調(diào)查顯示，當(dāng)勞動(dòng)生產(chǎn)率增長(zhǎng)時(shí)，員工的平均工資也會(huì)隨之增長(zhǎng)，員工的工作積極性和工作熱情也會(huì)隨之提高，從而提高工作效率，提升企業(yè)的生產(chǎn)率，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

3.工資效益分析

工資效益主要是指企業(yè)給員工支付工資后所得到的價(jià)值回報(bào)。工資效益一般由員工工作水平?jīng)Q定，簡(jiǎn)單來說就是當(dāng)員工的工資不斷增加時(shí)，員工會(huì)主動(dòng)開展生產(chǎn)工作，從而在一定程度上增加企業(yè)的工資效益。目前，我國(guó)企業(yè)對(duì)工資效益的分析有兩種較為常用的計(jì)算方法，一個(gè)是計(jì)算工資效益指標(biāo)，另一個(gè)是對(duì)工資效益指標(biāo)變動(dòng)進(jìn)行分析。

（四）加強(qiáng)企業(yè)架構(gòu)改革過程中的人力資源量化管理

1.實(shí)施優(yōu)員培訓(xùn)策略

當(dāng)企業(yè)進(jìn)行組織架構(gòu)改革后，需要對(duì)部分員工崗位進(jìn)行調(diào)整，甚至讓部分員工提前退出崗位。優(yōu)化員工崗位配置和為員工提供新的就業(yè)機(jī)會(huì)同樣重要，不僅能為員工的基礎(chǔ)生活提供保障，也可以樹立企業(yè)在員工心中的良好形象，還可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)更加高效的人力資源管理，從而增強(qiáng)員工的忠誠(chéng)度和歸屬感。企業(yè)實(shí)行架構(gòu)改革后，需要對(duì)現(xiàn)有員工進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)，提升員工的專業(yè)素養(yǎng)和技術(shù)能力。

2.自愿退出策略

企業(yè)架構(gòu)改革過程中要采取優(yōu)員措施，如果沒有科學(xué)的優(yōu)員措施，會(huì)給企業(yè)帶來一定的風(fēng)險(xiǎn)，阻礙企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。對(duì)此，企業(yè)可以采取自愿退出策略，讓員工自動(dòng)申請(qǐng)調(diào)整或退出崗位，但必須給予這部分員工相應(yīng)的補(bǔ)償，從而有效維護(hù)企業(yè)形象，降低企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

3.薪酬調(diào)整策略

企業(yè)實(shí)行架構(gòu)改革之后，人力資源部門要根據(jù)員工的工作情況分析績(jī)效，對(duì)于部分績(jī)效較好的員工，可以通過提高工資、福利等方式來留住人才，展現(xiàn)企業(yè)人性化的一面，在一定程度上增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，為企業(yè)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

（五）加強(qiáng)企業(yè)人力資源培訓(xùn)的量化管理

企業(yè)在發(fā)展的過程中要考慮到員工的崗位責(zé)任以及工作任務(wù)和內(nèi)容，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行分析，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略定期組織培訓(xùn)，提升員工的專業(yè)素質(zhì)。除此之外，還要積極利用網(wǎng)絡(luò)信息資源，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的實(shí)際狀況，提升培訓(xùn)人員的團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力、溝通技巧等，加強(qiáng)人員之間的溝通，取長(zhǎng)補(bǔ)短。

五、結(jié)語(yǔ)

現(xiàn)階段，企業(yè)在發(fā)展過程中已經(jīng)廣泛應(yīng)用人力資源量化管理，并且也發(fā)揮了該管理模式的優(yōu)勢(shì)和作用，且主要應(yīng)用于員工工作效率、員工數(shù)量、員工素質(zhì)以及構(gòu)成狀況、員工薪酬、企業(yè)架構(gòu)改革以及人力資源培訓(xùn)五個(gè)方面。這種模式在提升員工工作效率的同時(shí)也促進(jìn)了企業(yè)穩(wěn)定、可持續(xù)、高質(zhì)量發(fā)展。