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引言

全面預(yù)算管理是一種現(xiàn)代企業(yè)最常用的綜合管理工具，但在執(zhí)行中，往往因沒有有效的績效管理手段，使全面預(yù)算管理無法形成系統(tǒng)的管理閉環(huán)。為有效保障企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)經(jīng)營計劃落地，既要堅持全面預(yù)算管理的統(tǒng)領(lǐng)作用，又要尋求有效的績效機制，激活企業(yè)內(nèi)部各組織活力，“上下同欲”，同時減少預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督管理成本，使企業(yè)在一個健康、持續(xù)的條件下穩(wěn)健運行。

一、全面預(yù)算管理的概述

（一）全面預(yù)算管理的內(nèi)容

預(yù)算是一種貨幣化的計劃，是一種通過分配、考核、控制企業(yè)人、財、物等資源，以有效組織和協(xié)調(diào)企業(yè)經(jīng)營活動，從而實現(xiàn)既定戰(zhàn)略目標的系統(tǒng)方法。

全面預(yù)算管理是一種全過程、全方位、全員參與的系統(tǒng)管理。

（二）實施全面預(yù)算管理的意義

全面預(yù)算管理是落實公司戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃的有效工具，全面預(yù)算管理通過規(guī)劃未來、溝通協(xié)調(diào)、強化控制、資源配置、績效考核等方式實現(xiàn)企業(yè)的管理整合?？梢哉f，沒有全面預(yù)算管理支撐的戰(zhàn)略是空洞的戰(zhàn)略。

全面預(yù)算管理是有效整合公司人、財、物等資源的基本手段。一個企業(yè)往往有著不同且復雜的業(yè)務(wù)流、資金流和信息流，組織治理結(jié)構(gòu)也豐富多變，通過全面預(yù)算管理，可以有效整合各類資源，將有限的企業(yè)資源合理分配到企業(yè)最需要的地方，有效地提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。

（三）全面預(yù)算管理的實施內(nèi)容

全面預(yù)算管理的實施內(nèi)容或過程具體包括：①根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標，將企業(yè)的每年經(jīng)營計劃和任務(wù)分解為預(yù)算年度內(nèi)的預(yù)算目標；②通過“自上而下、自下而上、上下結(jié)合”的程序方法形成預(yù)算草案；③經(jīng)過企業(yè)內(nèi)部規(guī)定程序完成審查和簽批；④企業(yè)各部門、各單位嚴格執(zhí)行預(yù)算任務(wù)；⑤預(yù)算管理辦公室對預(yù)算執(zhí)行過程進行全程監(jiān)督和控制；⑥財務(wù)部門對各部門、各單位的預(yù)算執(zhí)行情況進行核算；⑦及時發(fā)現(xiàn)各種預(yù)算執(zhí)行偏差，并隨時預(yù)警通知相關(guān)部門或單位采取有效措施，糾正偏差，對于因為客觀原因造成的偏差，實事求是地按程序進行調(diào)整；⑧編制預(yù)算執(zhí)行分析報告，分析執(zhí)行情況；⑨對各部門、各環(huán)節(jié)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進行考評和獎懲兌現(xiàn)。

二、企業(yè)全面預(yù)算管理實施中存在的問題

（一）全面預(yù)算管理更像是一種企業(yè)內(nèi)部的“計劃經(jīng)濟”，而非“市場經(jīng)濟”

全面預(yù)算管理邏輯上強調(diào)的是與企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃的關(guān)系，因而是一種自上而下的“管理”，而非自下而上的“經(jīng)營”，其不同點在于：管理是一種“控制”，而經(jīng)營則是一種“賦能”。

市場經(jīng)濟之所以成功在于其充分利用市場機制激活了市場個體的活力，從而實現(xiàn)了市場整體的活力。因此，全面預(yù)算管理其“自上而下”的特點決定了它更多地具有一種“計劃性”，很容易使企業(yè)失去活力。

（二）全面預(yù)算管理作為一種企業(yè)戰(zhàn)略落地的戰(zhàn)術(shù)工具，實施和運行成本往往較高

1.組織成本高

全面預(yù)算管理通常需要在集團公司層設(shè)置全面預(yù)算管理委員會、全面預(yù)算管理辦公室等機構(gòu)對預(yù)算執(zhí)行進行全天候的監(jiān)督、執(zhí)行、反饋與考核。各預(yù)算單位也需設(shè)立相關(guān)的預(yù)算管理部門，以組織公司戰(zhàn)略落地，年度預(yù)算編制和審核、預(yù)算指標上傳下達，月度預(yù)算執(zhí)行分析，滾動預(yù)算編制，預(yù)算績效考核等工作。從某種程度上講，這種模式下，預(yù)算執(zhí)行單位往往處于被動地位，所以需要較高的運行、維護和監(jiān)督成本。

2.實施成本高

全面預(yù)算管理要基于現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和需求進行大量的調(diào)研，有較復雜的實施方法論。

全面預(yù)算管理往往沒有放之四海皆準的標準模板和軟件產(chǎn)品，要基于調(diào)研設(shè)計符合現(xiàn)有業(yè)務(wù)需求和未來發(fā)展需求的各類表單和功能，存在大量的開發(fā)定制工作，且通常要在相對成熟的ERP基礎(chǔ)工作上進行信息集成。

全面預(yù)算實施工作往往是一環(huán)套一環(huán)不可逆的，修改的成本非常高，但再完善的工作組織和系統(tǒng)在使用過程中，都會因業(yè)務(wù)的發(fā)展而變得不適用，某些個別局部的調(diào)整可能影響不大，但涉及基礎(chǔ)性的變化，不改影響效率，改動卻又傷筋動骨。

3.執(zhí)行成本高

預(yù)算的執(zhí)行分析通常非常耗費精力，財務(wù)部門不僅要定期準備各預(yù)算單位各種維度的預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)，還需要組織各預(yù)算單位進行預(yù)算執(zhí)行分析，一定程度上會影響業(yè)務(wù)部門的正常工作開展并影響其參與分析的熱情與深度。

4.考核成本高

預(yù)算作為考核的重要依據(jù)，要結(jié)合“受益”“可控”“相關(guān)”等原因設(shè)置具體的考核指標。

筆者在推行全面預(yù)算管理的早期，預(yù)算考核指標通常設(shè)置為一些公司層面的主要業(yè)務(wù)和財務(wù)指標，一般都比較粗線條，但到績效考核時，就需要財務(wù)部門進行大量的調(diào)整計算，考核變成了一種討價還價，缺乏剛性。

（三）全面預(yù)算管理往往因沒有有效的績效考核閉環(huán)，使“全面”預(yù)算管理變?yōu)椤柏攧?wù)”的預(yù)算管理

筆者于所在公司成功推行了全面預(yù)算管理，通過ERP全面預(yù)算管理工具，實現(xiàn)了全員參與，全過程管理，并通過滾動預(yù)算，較好地實現(xiàn)了全集團對未來12個月的資金和業(yè)績滾動預(yù)測，有效地成為集團資金安排和風險控制的工具，但在執(zhí)行過程中卻發(fā)現(xiàn)，各預(yù)算部門填報滾動預(yù)算的積極性并不高，似乎填寫滾動預(yù)算的目的僅是財務(wù)部門進行資金計劃和業(yè)績預(yù)測，使公司的“全面”預(yù)算變?yōu)橐粋€“財務(wù)”的全面預(yù)算，極大地誤解了全面預(yù)算管理的理念，降低了全面預(yù)算管理發(fā)揮作用的空間，究其原因，主要還是在于各預(yù)算單位個體預(yù)算編制的驅(qū)動力不足，即全面預(yù)算管理缺乏有效的績效考核和業(yè)績兌現(xiàn)這一關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

（四）傳統(tǒng)的組織只有銷售部門頭上有業(yè)績指標，“火車頭驅(qū)動”模式很難滿足現(xiàn)代企業(yè)的競爭需求

傳統(tǒng)的全面預(yù)算管理體系下，企業(yè)往往只有銷售部門有業(yè)績指標，而其他職能部門更多是一些成本、費用或其他定性的指標，很難使企業(yè)內(nèi)部所有部門都直接面對市場業(yè)績壓力，這種“火車頭模式”，一方面，銷售部門的提成制，雖有激勵作用，但只做與提成相關(guān)的工作，銷售“鐵軍”往往變成了“雇傭軍”；另一方面，職能部門的后勤工作是一種“交付”關(guān)系，往往沒有“交易”模式下的交付壓力，很難將企業(yè)整體擰成一股繩，共同面對市場競爭壓力。企業(yè)更需要一種機制，讓每個部門都變成“火車頭”，改“綠皮車”模式為“動車組模式”。

（五）全面預(yù)算管理績效考核通常只關(guān)注短期財務(wù)目標，忽略長期戰(zhàn)略目標

全面預(yù)算管理雖然上接公司戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃，但預(yù)算目標一旦確定下來就相對穩(wěn)定，各預(yù)算單位在預(yù)算執(zhí)行中往往只看短期目標，當企業(yè)運營環(huán)境發(fā)生變化，或經(jīng)營中需要考慮長期戰(zhàn)略進行長短期目標取舍時，由于預(yù)算調(diào)整流程復雜，各預(yù)算單位往往缺乏預(yù)算調(diào)整的主動性，他們通常會選擇保短期目標而忽略長期戰(zhàn)略目標，采取消極不作為態(tài)度，因為這可能影響到他們當年的業(yè)績考核。這時，個體目標與企業(yè)目標便發(fā)生了偏離。企業(yè)更需要一種機制可以促使各預(yù)算部門在執(zhí)行預(yù)算過程中時刻了然公司的愿景和戰(zhàn)略目標，時刻保持企業(yè)總體目標與個體目標的統(tǒng)一，自發(fā)地根據(jù)環(huán)境變化進行積極應(yīng)對和調(diào)整。

（六）全面預(yù)算管理存在激勵失效的情形

筆者所在的公司有一個主要從事技術(shù)研發(fā)和許可的主體，市場領(lǐng)域十分小眾，客戶集中度高，業(yè)績的發(fā)生通常取決于目標客戶的項目進度，其本身具有很高的不可控性，業(yè)績的發(fā)生基本不受銷售人員的主觀努力影響，因此，銷售預(yù)算的編制十分困難。公司在決策此類項目時，很難給銷售人員下達準確的業(yè)績指標，有時往往一刀切，定一個不切實際很難完成的目標，結(jié)果企業(yè)的資源和人力成本分配并耗費了，但年末考核時經(jīng)營結(jié)果卻不理想，銷售人員也是怨聲載道，此時，預(yù)算管理的激勵作用便失效了。企業(yè)需要一套基于一線市場及銷售人員自發(fā)的優(yōu)勝劣汰機制，根據(jù)市場情況，及時主動地調(diào)整企業(yè)資源分配格局，調(diào)整公司產(chǎn)品策略，高效利用企業(yè)內(nèi)部有限的資源。

三、阿米巴模式概述

“阿米巴”在拉丁語中是單個原生體的意思，又名“變形蟲”。

“阿米巴”模式由日本經(jīng)營之神稻盛和夫先生在實踐中創(chuàng)立，他一生創(chuàng)立了兩個世界歷史500強企業(yè)，2010年2月，將近80歲高齡的稻盛老人再次受邀出山，僅用了424天時間，運用阿米巴模式，把已申請破產(chǎn)重組的日本航空重新帶回榮耀之巔，創(chuàng)造諸多經(jīng)營奇跡。

顧名思義，阿米巴模式就是把組織拆分成最小的經(jīng)營單位，通過這樣一種做法，讓一線員工都能成為經(jīng)營主角，主動參與經(jīng)營，實現(xiàn)了“讓全員奔跑”。阿米巴經(jīng)營就是以各個“阿米巴”的領(lǐng)導為核心，讓其自行制定計劃，并依靠全員來完成目標，且在阿米巴經(jīng)營方式下，企業(yè)組織可以隨著外部環(huán)境變化而不斷隨之“變形”，調(diào)整到最佳狀態(tài)，以適應(yīng)市場變化。

四、阿米巴模式賦能全面預(yù)算管理實施啟示

（一）蜂窩型組織是激勵的終極組織模式

阿米巴模式下，組織被細拆分成各種“巴”，類似“蜂窩”，這種蜂窩型的組織各自獨立經(jīng)營，獨立核算，各組織目標與企業(yè)目標保持統(tǒng)一，組織中每個成員都具有主人翁精神，都覺得是在為自己工作，相對傳統(tǒng)組織，變“人心多向”為“上下同欲”，人人都成了“老板”，當然就無須再激勵了，因此，蜂窩型組織是一種終極的激勵模式設(shè)計。

不僅如此，阿米巴的蜂窩型組織形態(tài)可以隨著外部環(huán)境的變化而不斷隨之“變形”，以適應(yīng)市場變化。阿米巴組織相對獨立，對進入生命周期末期的衰退產(chǎn)業(yè)，其業(yè)務(wù)重組和剝離也相對容易，對整體組織的影響也可降到最小，可以使大企業(yè)也保持小企業(yè)的經(jīng)營靈活性。

全面預(yù)算管理應(yīng)圍繞組織的設(shè)計展開，組織的設(shè)計導向在于如何能激活組織的活力。

（二）阿米巴模式與全面預(yù)算管理的結(jié)合是實現(xiàn)全面預(yù)算管理閉環(huán)的有效手段

阿米巴模式與全面預(yù)算管理的結(jié)合是“珍珠”與“穿線”的關(guān)系，沒有阿米巴模式的全面預(yù)算管理很難形成管理閉環(huán)，但只有阿米巴模式，沒有全面預(yù)算管理穿針引線式的作用，就如同宏觀經(jīng)濟僅憑市場機制而無政府無形之手干預(yù)，也同樣會產(chǎn)生弊端。

（三）強“經(jīng)營”、弱“管理”，變“控制”為“賦能”，減少監(jiān)督控制成本

筆者曾同時管理過兩家酒吧和一家日本料理店，在同一商業(yè)街區(qū)經(jīng)營，前者采用科層式，聘用職業(yè)經(jīng)理人管理，后者則采用類似阿米巴模式管理，店長擁有30%的利潤分配權(quán)。在日常管理中，對前者，幾乎用盡所有傳統(tǒng)的財務(wù)管控方法，投入很大，但收效甚微，管理成本的投入并沒有帶來經(jīng)營的改善，最后不得不在開業(yè)6個月后暫停營業(yè)；后者，由于全員參與管理，幾乎人人都是“老板”，員工參與意識非常強，日常財務(wù)基本無須參與過多細節(jié)，更多的是后勤服務(wù)，然而，日料店的經(jīng)營成果卻是全街區(qū)最好的，毛利率控制也是最佳。沒有過多的管理成本，卻實現(xiàn)了管理的最初目的，阿米巴模式強“經(jīng)營”、弱“管理”，變“控制”為“賦能”，不僅減少了監(jiān)督控制成本，而且事半功倍。

（四）變“交付”模式為“交易”模式

職能部門由于不直接面對市場，其預(yù)算指標就很難量化。在阿米巴模式下，通過制定內(nèi)部定價，將職能部門的“交付”模式變?yōu)椤敖灰住蹦Ｊ剑ㄟ^模擬市場化機制，將職能部門推向前臺，有利于職能部門量化部門貢獻，促進職能部門也進行優(yōu)勝劣汰，保持職能部門工作活力，推動組織整體目標的實現(xiàn)。

（五）通過精致的會計核算，實時、精準核算每個預(yù)算組織的經(jīng)營成果

阿米巴模式下，除了計算預(yù)算執(zhí)行偏差，更重要的是計算各預(yù)算單位的經(jīng)營業(yè)績，不僅要核算銷售部門的經(jīng)營業(yè)績，還要根據(jù)內(nèi)部定價，計算職能部門的經(jīng)營業(yè)績。這些都要通過管理會計手段，進行精致的會計核算，實時、準確地形成簡單明了的業(yè)績報告，直接成為績效考核的依據(jù)。

實務(wù)中，阿米巴模式下，每個員工都會像在自己家一樣關(guān)注每一度電和每一滴水，每個預(yù)算單位的領(lǐng)導比傳統(tǒng)組織下任何部門都更關(guān)心財務(wù)數(shù)據(jù)，他們往往會隔三岔五地盯著財務(wù)詢問當前的經(jīng)營業(yè)績，其驅(qū)動力可想而知——因為業(yè)績與他們的收入密切相關(guān)。

（六）通過植入“分+算+獎”模式，全面預(yù)算管理如虎添翼

通過將“拆分組織+精致的會計核算+績效兌現(xiàn)”的方法論植入全面預(yù)算管理系統(tǒng)，不僅使企業(yè)組織戰(zhàn)略目標得以落地，又能充分利用阿米巴機制，激活組織活力，“上下同欲”，保障組織整體目標和預(yù)算單位個體目標的統(tǒng)一。

結(jié)語

綜上所述，阿米巴模式與全面預(yù)算管理的有機結(jié)合，將極大地賦能全面預(yù)算管理在績效管理環(huán)節(jié)的有效落地，促進全面預(yù)算管理的系統(tǒng)閉環(huán)，但全面預(yù)算管理和阿巴米模式在實務(wù)應(yīng)用中通常是按兩個相對獨立的體系推行的，有各自相對獨立的實施方法論，因此，如要將兩者有機結(jié)合并發(fā)揮各自優(yōu)點，需要在規(guī)劃全面預(yù)算管理時，以阿米巴模式的運用為導向，以激活組織活力為指導思想，并在實施中重主體“經(jīng)營”，輕上層“管理”，重“賦能”輕“控制”，利用阿米巴機制自發(fā)地應(yīng)對市場和經(jīng)營風險，保障全面預(yù)算管理真正成為企業(yè)日常運營的最佳經(jīng)營管理工具。