劉衡政

（青島少海發(fā)展集團有限公司，山東 青島 266300）

隨著市場經(jīng)濟體制的不斷完善，企業(yè)之間的競爭也更加激烈。國企雖然在市場競爭中生存及發(fā)展優(yōu)勢較為明顯，但要想長期占據(jù)優(yōu)勢地位，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)，應(yīng)不斷拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域，強化資金管理，并提升資金統(tǒng)籌水平，順利推進企業(yè)內(nèi)部的資金活動。

國企內(nèi)部組織系統(tǒng)繁雜，經(jīng)濟活動形式多樣，充足的資金支持是開展經(jīng)濟活動的必然條件。為合理配置企業(yè)內(nèi)部資金，國企需要結(jié)合自身特點及經(jīng)濟活動要求，開展資金管理工作，適當(dāng)收緊資金，從根本上避免不必要的開支。目前，在各類因素的影響下，國企資金集中管理依舊面臨許多問題，若各類問題無法得到及時解決，企業(yè)極其容易遭遇資金風(fēng)險。

一、國有企業(yè)資金管理的意義

（一）降低資金風(fēng)險率

集中管理內(nèi)部資金，有利于高效整合國企下屬單位的資金，促使財務(wù)人員深入分析資金使用狀態(tài)并及時發(fā)現(xiàn)問題，挖掘潛在危險因素，避免資金管理不到位對企業(yè)發(fā)展造成負面影響。采取適合國企的資金管理模式，能夠完善內(nèi)部監(jiān)督機制，改善企業(yè)不良風(fēng)氣。

（二）增強企業(yè)實力

資金集中管理是企業(yè)管理的關(guān)鍵，因此，要協(xié)同開展工作，在工作中相互監(jiān)督，為提高企業(yè)的經(jīng)濟效益提供意見及決策支持，確保企業(yè)經(jīng)營項目順利推進，打破部門之間的壁壘，同時也要提升國企信用等級，拓展企業(yè)的資金規(guī)模，增強企業(yè)綜合實力。

（三）提升資金利用率

若企業(yè)內(nèi)部資金較為分散，財務(wù)管理人員難以分析各類資金動向，容易導(dǎo)致資金閑置及浪費問題。集中管理企業(yè)內(nèi)部資金可促使閑置資金的高效利用，并產(chǎn)生比較可觀的效益。若企業(yè)資金冗余，則可再次調(diào)配資金，將資金投入經(jīng)濟活動中產(chǎn)生更高的收益，避免發(fā)生大量資金閑置的問題。

二、國有企業(yè)資金管理的問題

（一）舊機制影響及編制計劃問題

在我國的市場經(jīng)濟體制下，各個企業(yè)均要遵循市場發(fā)展規(guī)律，部分國企在發(fā)展中仍采取傳統(tǒng)的經(jīng)營模式，導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展面臨巨大的阻礙，部分國企甚至負債巨大。值得注意的是，不僅國企發(fā)展思路單一，其職工的工作理念也存在滯后性。國企職工一般認為自己端的是“鐵飯碗”，進入國企后逐漸喪失了工作積極性，奮斗理念也逐漸磨滅，企業(yè)內(nèi)部工作活力不強，不利于企業(yè)的運營發(fā)展。同時，國企資金管理及使用控制制度較為陳舊，制度未進行更新，在既往的制度指導(dǎo)下開展工作，國企的發(fā)展進步必然受阻。此類問題是多數(shù)國企的常見問題，因此，如何積極推進制度創(chuàng)新，合理管控資金，提升工作人員的工作積極性，是國企亟須解決的重要問題。

資金計劃是資金管理的基礎(chǔ)，要根據(jù)計劃開展各項工作。而實際工作中，企業(yè)的資金計劃常常編制不到位，各個分公司財務(wù)管理部門承擔(dān)了較大的責(zé)任，但其實企業(yè)部門及職工的參與度不高，在這種情況下無法第一時間把握業(yè)務(wù)活動的要點，也無法制訂切實可行的資金管理計劃。此外，部分國企只關(guān)注資金收益，對其他方面管控不嚴(yán)格，所以制訂的計劃也并不符合企業(yè)戰(zhàn)略方針，企業(yè)無法結(jié)合實際經(jīng)營情況預(yù)測資金流量。

（二）監(jiān)督不到位及管理不規(guī)范

現(xiàn)階段，國企并未建立完善的資金管理制度，僅結(jié)合上級領(lǐng)導(dǎo)要求展開資金管理，并未根據(jù)企業(yè)實際情況及資金情況完善相關(guān)的業(yè)務(wù)體系，導(dǎo)致資金管理混亂，無法合理配置和使用企業(yè)內(nèi)部資金，資金使用價值也無法提升。部分國企雖然制定了嚴(yán)格的資金管理制度，但實際操作過程與制度不匹配，無法及時回收賬款，隨著時間的推移，壞賬大幅度增加，企業(yè)實際資金與統(tǒng)計資金出現(xiàn)差異，資金的使用安全難以保障，對企業(yè)健康發(fā)展產(chǎn)生了較大的影響。

國企在資金管理方面存在較多的問題，同時難以溯源。部分國企領(lǐng)導(dǎo)認為企業(yè)資金充足，企業(yè)虧損或者盈利對自身影響較小，這種落后的觀念導(dǎo)致國企在運營中暴露出大量的問題。比如部門內(nèi)部認為資金不足，便向企業(yè)的財務(wù)部門申報更多的資金，并向上級領(lǐng)導(dǎo)申報更多的項目，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部資金無法實現(xiàn)合理配置，部門工作效率低下，長此以往不利于國企的健康發(fā)展。此外，國企決策層對自身定位不準(zhǔn)確，在難以作出科學(xué)合理的管理決策的情況下，企業(yè)人員又并未提出針對性的建議，也無人總結(jié)相關(guān)問題，導(dǎo)致國企資金管理長期處于滯后狀態(tài)，最終影響資金使用安全。

（三）資金管理及使用脫節(jié)

國企財務(wù)部門是資金管理的關(guān)鍵部門，財務(wù)部門的資金管理應(yīng)當(dāng)以其發(fā)展戰(zhàn)略為基礎(chǔ)。但國企領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)內(nèi)部事宜擁有較大的話語權(quán)和主動性，職工往往只能被動聽從領(lǐng)導(dǎo)的指揮，以領(lǐng)導(dǎo)決策為基礎(chǔ)開展工作，并未給予領(lǐng)導(dǎo)相關(guān)意見建議，導(dǎo)致下屬部門與上級領(lǐng)導(dǎo)溝通不足，國企資金管理工作開展情況比較混亂，無法有效控制資金的支出與收益。

同時，部分國企內(nèi)部控制制度比較落后，缺乏內(nèi)部崗位管理及財務(wù)管理機制，一旦發(fā)生資金運轉(zhuǎn)風(fēng)險，業(yè)務(wù)部門及財務(wù)部門就相互推諉，難以承擔(dān)起相應(yīng)的責(zé)任，在資金管理上陷入僵局，沒有形成對危機負責(zé)的意識，進而使得企業(yè)資金鏈也面臨風(fēng)險。立足企業(yè)發(fā)展的角度進行分析，資金管理應(yīng)當(dāng)以總公司為出發(fā)點，全面管理下屬公司，評估上報項目的資金風(fēng)險，審核通過后再統(tǒng)一配置資金，集中下放，完成資金的統(tǒng)一監(jiān)督。

資金風(fēng)險往往具有集中性，但企業(yè)總部承擔(dān)了更大的風(fēng)險，各個分公司無法隨意調(diào)配資金。在各種因素的影響下，暴露了企業(yè)在資金管理方面存在風(fēng)險控制不足的問題。部分國企總部資金配置的可行性不強，也無法了解下屬單位的資金配置情況，導(dǎo)致下屬單位無法滿足實際發(fā)展要求，面對總公司的相關(guān)目標(biāo)會出現(xiàn)謊報收支的情況，企業(yè)內(nèi)部的資金風(fēng)險也會隨之增多。

（四）資金管理信息化程度低

目前，信息技術(shù)已經(jīng)在企業(yè)管理層面得到了廣泛應(yīng)用，國企已經(jīng)完成信息化改革，內(nèi)部均實現(xiàn)了軟件及硬件等技術(shù)支撐。國企若想落實資金管理目標(biāo)，需要基于信息化技術(shù)，構(gòu)建全面的信息化管理系統(tǒng)，通過信息系統(tǒng)把握資金使用情況。部分企業(yè)在資金管理過程中的信息化建設(shè)程度不高，并非因為硬件設(shè)備不足，而是軟件與硬件的配合度不高。達到電算化基本水平后，企業(yè)并沒有結(jié)合先進的大數(shù)據(jù)技術(shù)開展資金管理，全面預(yù)算管理系統(tǒng)及OA系統(tǒng)在內(nèi)部也沒有得到合理使用，資金信息傳遞速度慢，或者存在信息不對稱的問題。由此可見，國企總公司及下屬單位應(yīng)當(dāng)積極溝通，若溝通不足，便無法凸顯信息技術(shù)的優(yōu)勢。

在此背景下，國企無法動態(tài)管理內(nèi)部資金，也難以提升資金管理的安全性，對上級部門發(fā)布的資金無法進行入賬管理，出現(xiàn)對賬錯誤等情況，企業(yè)資金依舊面臨較大風(fēng)險。

三、國有企業(yè)資金管理的創(chuàng)新策略

（一）建設(shè)預(yù)算管理制度，創(chuàng)新管理思維

資金預(yù)算管理對企業(yè)資金控制工作產(chǎn)生了較大的影響，國企需要構(gòu)建合理的資金管理機制，根據(jù)企業(yè)實際的經(jīng)營情況來搭建完善的資金預(yù)算管理體系。企業(yè)可設(shè)置財務(wù)管理部門，合理分配每個部門的工作，使企業(yè)保持健康運行的狀態(tài)，最終達到高效管理目標(biāo)。由于國企工作涉及范圍較廣、內(nèi)部工作系統(tǒng)性強，且資金預(yù)算分配面對的難點較多，因此，需要建立資金預(yù)算體系分析下屬子公司的情況，以實際情況為基礎(chǔ)進行資金配置，這也是企業(yè)資金管理的重點。只有每個部門及職工均認識到資金預(yù)算的重要性，才能在工作中有意識地控制支出，一旦發(fā)現(xiàn)問題及時找到責(zé)任人，解決相關(guān)的資金問題。

國企領(lǐng)導(dǎo)組織及財務(wù)部門需要明白資金管控的意義，結(jié)合企業(yè)單位的資金需求，嚴(yán)格管理資金，避免隨意分發(fā)資金的情況，提高國企的資金管理水平。創(chuàng)新是企業(yè)管理的重點，而傳統(tǒng)的管理模式依然會影響國企資金管理。因此，國企應(yīng)當(dāng)及時轉(zhuǎn)變經(jīng)營思路，在市場經(jīng)濟環(huán)境中尋求更好的發(fā)展機會。比如，在企業(yè)運營中，要轉(zhuǎn)變單一追求經(jīng)濟效益的觀念，在獲得相關(guān)收益后，以市場為導(dǎo)向合理管控資金。如今，多元化經(jīng)營是市場經(jīng)濟下國企的發(fā)展趨勢，國企可創(chuàng)新管理目標(biāo)及經(jīng)營手段，在開展企業(yè)管理的過程中，應(yīng)當(dāng)形成與時俱進的管理思路，保證企業(yè)資金管理工作的順利推進，加快企業(yè)的發(fā)展步伐。

（二）加強資金監(jiān)管，實施預(yù)算管理

目前，國企內(nèi)部管理流程更加復(fù)雜，若內(nèi)部資金監(jiān)管不到位，容易發(fā)生大量的風(fēng)險性問題，對企業(yè)資金安全造成巨大的影響。新時期，國企領(lǐng)導(dǎo)及財務(wù)管理人員應(yīng)當(dāng)意識到資金管控的價值。首先，結(jié)合企業(yè)目前的資金管理制度，全面開展制度改革，提升內(nèi)部監(jiān)督管理水平，達到集約化管理效果及嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾砟繕?biāo)。其次，在工作中需明確資金監(jiān)督管理的工作要點，消除其中的重復(fù)性內(nèi)容，減少交叉工作內(nèi)容，明確每個職工的崗位職責(zé)，以制度規(guī)范職工行為，使職工按照規(guī)章制度開展各項工作。

企業(yè)也要強化職工的責(zé)任意識，構(gòu)建完善的監(jiān)督管理系統(tǒng)，凸顯國企內(nèi)部審計工作的價值。應(yīng)監(jiān)督、管理各項資金活動，各個部門定期匯總資金，反饋資金管理的各類問題并調(diào)整資金預(yù)算方案。同時，由于在企業(yè)的各項經(jīng)濟活動中會出現(xiàn)現(xiàn)金支出收款或者應(yīng)收賬款，因此需根據(jù)不同的款項制定相關(guān)的內(nèi)部控制制度，合理配置企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)金，集中管理所有現(xiàn)金，讓現(xiàn)金收支由專人負責(zé)，填寫報表后送入銀行，并落實嚴(yán)格的內(nèi)控制度，實現(xiàn)權(quán)責(zé)對接，嚴(yán)格把控管理質(zhì)量。此外，企業(yè)應(yīng)對資金管理內(nèi)容進行分類，構(gòu)建經(jīng)營數(shù)據(jù)管理庫房，并由管理人員檢查數(shù)據(jù)庫記錄是否準(zhǔn)確并分析各項賬款記錄，及時回收應(yīng)收賬款。

新形勢下，國企關(guān)注預(yù)算管理應(yīng)當(dāng)立足整體，集中管理資金，分析企業(yè)的資金管理要求，采取動態(tài)管理模式，評估企業(yè)資金運營情況。在開展資金預(yù)算編制前，需做好準(zhǔn)備工作，全方位分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，通過多樣化的編制方法，提升編制方案的可行性及針對性。隨后，要確立相關(guān)的預(yù)算目標(biāo)，將預(yù)算目標(biāo)層層分解，最終下發(fā)到各個組織部門，實施全過程跟蹤及監(jiān)控，評估企業(yè)收支是否平衡，發(fā)現(xiàn)誤差時要及時上報并積極解決問題，為資金活動的順利推進奠定基礎(chǔ)，并降低相關(guān)風(fēng)險。通過資金預(yù)算管理，有利于企業(yè)完成動態(tài)性管理目標(biāo)，對其中的各個環(huán)節(jié)進行把控，從而保證資金使用安全合理。

（三）重視風(fēng)險管理，加強風(fēng)險防范

資金管理過程中面臨較多的風(fēng)險，若無法有效降低資金使用風(fēng)險，勢必影響企業(yè)的運營安全。在新形勢下，國企要關(guān)注資金風(fēng)險管理，掌握資金管理中容易誘發(fā)風(fēng)險的因素，確定其中的風(fēng)險點?；诖耍瑧?yīng)積極完善資金管理系統(tǒng)。比如，企業(yè)職工要樹立風(fēng)險控制意識，打造團結(jié)協(xié)作局面，立足實際情況深入分析，從點到面完成多元化風(fēng)險預(yù)測管控。要關(guān)注風(fēng)險控制的良性循環(huán)，企業(yè)內(nèi)部管理人員要擴大核查范圍，分析可能發(fā)生的資金管理風(fēng)險，聚焦并鞏固薄弱的管理環(huán)節(jié)。

同時，企業(yè)也要關(guān)注事前、事中及事后三個環(huán)節(jié)的控制。通過內(nèi)部控制強化風(fēng)險管理，做好事前調(diào)查、事中監(jiān)督、事后總結(jié)，落實全范圍的監(jiān)督及控制方案，在事后根據(jù)實際情況優(yōu)化資金管理模式，確保資金管理制度落到實處，并在第一時間發(fā)現(xiàn)問題，以合理的模式規(guī)避風(fēng)險，有效解決問題，確保資金管理滿足發(fā)展要求。

此外，在國企資金向項目或者下屬單位流通時，在管理方面存在漏洞，無法有效集中管理資金。鑒于此，應(yīng)增強企業(yè)的資金風(fēng)險防范意識，加強內(nèi)部自查。國企可設(shè)置資金管理小組用于評估風(fēng)險，制訂風(fēng)險管理計劃，提出風(fēng)險管理預(yù)案，全面推進風(fēng)險管理，有效管理和預(yù)防資金風(fēng)險。

（四）運用信息化技術(shù)，強化內(nèi)部控制

國企在開展資金管理的過程中應(yīng)當(dāng)積極使用先進的信息化技術(shù)，監(jiān)督管理企業(yè)資金，提升企業(yè)的資金管理水平，確保資金流動的穩(wěn)定性及安全性。企業(yè)應(yīng)設(shè)置專門的監(jiān)督管理部門，有效監(jiān)督管理內(nèi)部流動資金，及時填補資金使用漏洞。另外，在國企資金管理中融入信息化技術(shù)也能提升企業(yè)管理水平，降低內(nèi)部運營的失誤率，全面掌握企業(yè)的資金流向，確保資金安全。

調(diào)查顯示，我國部分國企沿用法人管理制度，在新的時代背景下該管理制度的弊端凸顯，子公司資金及財務(wù)管理能力差，與總公司管理模式不統(tǒng)一，管理模式?jīng)]有與時俱進，這使得國企面對巨大的財務(wù)風(fēng)險。針對這種情況，各級子公司并未加以改進，總公司也沒有加強管理，導(dǎo)致風(fēng)險系數(shù)不斷提高，最終導(dǎo)致子公司倒閉。對此，國企應(yīng)當(dāng)建立信息化管理體系，通過信息化資金管理技術(shù)達到內(nèi)部控制的目標(biāo)，為內(nèi)部資金管理工作的高效開展奠定堅實的基礎(chǔ)。

四、結(jié)語

新形勢下，國企資金管理過程中依舊面臨較多的問題，而集中管理是企業(yè)資金管理的發(fā)展方向，它有利于解決資金零散問題，提高資金利用率?；诖?，企業(yè)在資金管理中應(yīng)當(dāng)樹立全面管理意識，從多個角度出發(fā)，探索完善資金管理模式的方法，確保企業(yè)資金利用的合理性及安全性。同時，企業(yè)應(yīng)當(dāng)構(gòu)建信息化管理系統(tǒng)，監(jiān)督總公司及子公司的內(nèi)部運營情況，確保各項資金落到實處，達到既定的國企管理目標(biāo)，推動國企的可持續(xù)發(fā)展。