唐后富 莒南光明眼科醫(yī)院
隨著社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展,企業(yè)對集團(tuán)化管理體系研究也不斷深入。在集團(tuán)化管理模式下,企業(yè)能更為有效地分配資源,以有限的資源實(shí)現(xiàn)更多的效益。在這其中,財(cái)務(wù)管理作為核心手段,是集團(tuán)企業(yè)開展工作的重要保障,能避免財(cái)務(wù)危機(jī)出現(xiàn)。因此,企業(yè)想要成功轉(zhuǎn)型,必須加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理工作,完善財(cái)務(wù)管理體系構(gòu)建,為企業(yè)發(fā)展保駕護(hù)航。
當(dāng)前,根據(jù)我國社會主義市場發(fā)展實(shí)際情況,集團(tuán)化企業(yè)在財(cái)務(wù)管理上主要有三種模式:首先是集權(quán)財(cái)務(wù)管理模式。所謂集權(quán)財(cái)務(wù)管理模式,是指企業(yè)經(jīng)營權(quán)和管理權(quán)都集中在集團(tuán)總部,子公司由母公司統(tǒng)一管理,以母公司利益為首,企業(yè)權(quán)力高度集中。在這種財(cái)務(wù)管理模式下,分公司、子公司不具備較強(qiáng)的財(cái)務(wù)決定權(quán)。集團(tuán)通過統(tǒng)一集中的財(cái)務(wù)管理能降低管理成本,避免財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),但也容易造成子公司工作動力不足,發(fā)展緩慢。其次是分權(quán)財(cái)務(wù)管理模式。在分權(quán)管理模式下,母公司主要負(fù)責(zé)經(jīng)營戰(zhàn)略布局,在具體執(zhí)行上由子公司負(fù)責(zé),其財(cái)務(wù)管理也是由子公司獨(dú)立經(jīng)營。這種模式極大地提高了子公司經(jīng)營熱情,但容易造成子公司發(fā)展脫離集團(tuán)戰(zhàn)略,財(cái)務(wù)決策缺乏科學(xué)合理性,也使集團(tuán)總部不能及時準(zhǔn)確了解子公司財(cái)務(wù)實(shí)際情況。最后是集分結(jié)合財(cái)務(wù)管理模式。集分結(jié)合財(cái)務(wù)管理模式是結(jié)合集權(quán)和分權(quán)之間的優(yōu)點(diǎn)進(jìn)行有效互補(bǔ),通過明確權(quán)限和效益,對財(cái)務(wù)進(jìn)行分級管理,從而實(shí)現(xiàn)母公司和子公司的雙贏。但在具體執(zhí)行中,如何進(jìn)行分配、怎樣進(jìn)行分級,對于不同集團(tuán)所制定的管理辦法也不一致。很多集團(tuán)企業(yè)也無法準(zhǔn)確把握二者之間的臨界點(diǎn),導(dǎo)致集分結(jié)合財(cái)務(wù)管理作用得不到有效發(fā)揮。
總之,這三種財(cái)務(wù)管理模式對集團(tuán)企業(yè)發(fā)展都具有一定作用,集團(tuán)企業(yè)在不同經(jīng)營時期所采取的財(cái)務(wù)管理模式也不一致,需要結(jié)合自身實(shí)際情況采用不同財(cái)務(wù)管理模式,提高財(cái)務(wù)管理效益,促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)發(fā)展。
一是保證資金安全,降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。目前,我國很多企業(yè)在發(fā)展過程中都存在著資金管理風(fēng)險(xiǎn)。如資金短缺、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率低、資金流動不合理等,從而影響了企業(yè)運(yùn)作。而通過集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理模式,利用集中化管理機(jī)制,能及時對財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀進(jìn)行檢測,確保資金安全。同時,集中化管理能提高企業(yè)抵御市場風(fēng)險(xiǎn)能力,促進(jìn)企業(yè)更好實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。二是能進(jìn)一步發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部控制作用,落實(shí)制度管理。企業(yè)集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理作用的發(fā)揮,主要是靠制度約束。完善的財(cái)務(wù)管理制度能對企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制進(jìn)行良好反饋,增強(qiáng)員工制度意識,落實(shí)制度管理。
首先,企業(yè)要建立完善的資金管理體系,確保資金安全。在一套完善的集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理體系中,企業(yè)要具備較強(qiáng)的資金控制、資金結(jié)算、資金核算等功能,能對企業(yè)資金進(jìn)行詳細(xì)管理,提高資金使用效益。一方面,企業(yè)要落實(shí)資金集中管理手段,提高資金利用效率;另一方面,建立健全資金使用責(zé)任機(jī)制,通過對資金使用情況考核來提高資金效益,降低資金使用風(fēng)險(xiǎn)。
其次,企業(yè)要健全預(yù)算管理體系,提高企業(yè)內(nèi)控水平。在企業(yè)集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理模式中,傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)預(yù)算管理已經(jīng)不符合企業(yè)發(fā)展需求。企業(yè)必須創(chuàng)新預(yù)算管理理念,實(shí)施全面預(yù)算管理機(jī)制,以系統(tǒng)化、人本化為原則,推進(jìn)預(yù)算管理面向企業(yè)經(jīng)營全過程。
最后,企業(yè)要完善成本管理制度,提高企業(yè)經(jīng)營效益。成本管理作為財(cái)務(wù)管理的重要內(nèi)容,是企業(yè)集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理模式不可缺少的部分。企業(yè)想要提高經(jīng)濟(jì)效益,就必須通過合理的成本控制制度來調(diào)控集團(tuán)和下屬公司之間的關(guān)系。一般來說,集團(tuán)成本管控內(nèi)容主要由成本預(yù)算、成本控制、成本分析核算和成本計(jì)劃等組成。
在我國新常態(tài)經(jīng)濟(jì)形勢下,部分企業(yè)原有的財(cái)務(wù)管理模式和管理理念已經(jīng)不能滿足企業(yè)發(fā)展需求。面對國內(nèi)外新環(huán)境,特別是在我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展由高速增長向高質(zhì)量增長轉(zhuǎn)變的情況下,企業(yè)發(fā)展不能盲目市場擴(kuò)張,而是更應(yīng)該關(guān)注企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量。盡管很多企業(yè)管理者在企業(yè)戰(zhàn)略制定上開始轉(zhuǎn)變,企業(yè)逐步轉(zhuǎn)型升級。但在內(nèi)部管理和財(cái)務(wù)管理上,依然被傳統(tǒng)管理理念所約束,集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理理念缺乏。首先,管理人員不能有效認(rèn)識到集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理體系重要性,財(cái)務(wù)管理以會計(jì)核算為主,忽視了財(cái)務(wù)的分析整合作用,財(cái)務(wù)部門依然處于企業(yè)決策層之外。其次,企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)體系構(gòu)建不完善。企業(yè)其他部門認(rèn)為財(cái)務(wù)管理就是財(cái)務(wù)部門職責(zé),和自身沒有關(guān)系。這種思想不利于企業(yè)集團(tuán)化財(cái)務(wù)體系構(gòu)建,不能有效發(fā)揮財(cái)務(wù)全面管理作用,僅僅依靠財(cái)務(wù)部門很難準(zhǔn)確把握企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù),不利于企業(yè)業(yè)財(cái)融合工作的開展。
從財(cái)務(wù)管理目的來看,財(cái)務(wù)管理主要是對企業(yè)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的開展進(jìn)行有效控制管理,達(dá)到企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo),實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益。對集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作而言,工作開展前提便是樹立財(cái)務(wù)管理模式,建立健全財(cái)務(wù)管理制度。隨著企業(yè)發(fā)展和社會經(jīng)濟(jì)的不斷變化,當(dāng)前集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理模式主要有三種:集權(quán)、分權(quán)和二者相結(jié)合的管理模式。企業(yè)在具體運(yùn)用時,存在以下幾點(diǎn)問題:首先,和國外企業(yè)相比,我國企業(yè)管理者更喜歡集權(quán)式管理模式,子公司的設(shè)置更多是為母公司服務(wù)。企業(yè)高層在管理過程中,希望全面把控企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r。但與之對應(yīng)的權(quán)責(zé)并不對等。簡單而言,便是責(zé)任過多,權(quán)力過低。嚴(yán)重影響了企業(yè)發(fā)展效益和員工工作積極性。其次,企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式科學(xué)性不足,沒有堅(jiān)持適用原則。實(shí)際上,三種財(cái)務(wù)管理模式各有優(yōu)缺點(diǎn),分別適用于企業(yè)發(fā)展不同階段。但一些管理人員并沒有重視這點(diǎn),財(cái)務(wù)管理模式和流程沒有隨企業(yè)發(fā)展做出及時改變。導(dǎo)致企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)大大增加,制約了集團(tuán)發(fā)展速度。當(dāng)企業(yè)發(fā)生危機(jī)或重大損失時,才考慮轉(zhuǎn)變財(cái)務(wù)管理機(jī)制。
企業(yè)集團(tuán)化財(cái)務(wù)體系的構(gòu)建需要企業(yè)內(nèi)部控制體系予以保障,需要各項(xiàng)規(guī)定制度來進(jìn)行約束。目前,很多中小型集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制不完善,管理混亂。盡管一些企業(yè)開始重視內(nèi)部控制管理,開展內(nèi)部控制建設(shè),甚至在企業(yè)文化管理上,也下了很大功夫。但實(shí)際上,其開展效果有限,涉及環(huán)節(jié)停留在表面。首先,受集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境影響,一些企業(yè)管理層對內(nèi)部控制制度沒有給予足夠尊重,管理者游離在制度之外,導(dǎo)致一些員工對內(nèi)部控制制度不滿,內(nèi)控?zé)o法發(fā)揮有效作用。其次,內(nèi)部控制制度不完善,企業(yè)內(nèi)部控制制度主要針對人員管理,對業(yè)務(wù)流程和財(cái)務(wù)流程重視性不足,大部分規(guī)章制度流于形式,員工沒有按照規(guī)章制度辦事。如在財(cái)務(wù)上,數(shù)據(jù)傳遞不及時、票據(jù)管理混亂、審批機(jī)制不科學(xué)等,給企業(yè)集團(tuán)化財(cái)務(wù)體系的構(gòu)建造成了一些麻煩,不利于財(cái)務(wù)工作的有序開展。
實(shí)際上,企業(yè)在發(fā)展擴(kuò)大過程中,其黃金時期較短,即企業(yè)發(fā)展速度較快,甚至一些企業(yè)經(jīng)營業(yè)績一年翻幾番。而這個過程中,企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員綜合素質(zhì)很難跟上集團(tuán)要求。目前,集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理需要財(cái)務(wù)人員不僅具備極高的財(cái)務(wù)能力,還需要對集團(tuán)業(yè)務(wù)流程有一定了解。同時,也需要具備一定的信息技術(shù)和掌握相關(guān)知識,如稅務(wù)政策。同時,在集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理模式下,企業(yè)財(cái)務(wù)人員需要轉(zhuǎn)變原有財(cái)務(wù)管理思維,不僅僅是對財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行核算管理,還需要對財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析整理,發(fā)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)和經(jīng)營存在的潛在風(fēng)險(xiǎn)。但大部分企業(yè)財(cái)務(wù)人員綜合能力缺乏,無法滿足企業(yè)需求。
和國外企業(yè)相比,我國企業(yè)老板作為企業(yè)管理者,直接對企業(yè)經(jīng)營負(fù)責(zé)。因此,在權(quán)力組織上,企業(yè)管理者擁有企業(yè)決策權(quán)、經(jīng)營權(quán)等,其決策意識和國外職業(yè)經(jīng)理人相比,更偏向于個人決策。因此,在財(cái)務(wù)管理上,我國大部分企業(yè)偏向于集權(quán)模式。企業(yè)管理人員集團(tuán)化管理意識較強(qiáng),但管理認(rèn)知缺乏,對集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理沒有足夠認(rèn)識,導(dǎo)致企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作跟不上企業(yè)發(fā)展速度。首先,企業(yè)管理人員要轉(zhuǎn)變財(cái)務(wù)管理思維,加強(qiáng)對集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理相關(guān)知識方面的了解。企業(yè)決策人員不需要對財(cái)務(wù)知識有一定認(rèn)識,但要對財(cái)務(wù)管理的企業(yè)組織架構(gòu)、權(quán)責(zé)劃分等進(jìn)行學(xué)習(xí),為企業(yè)集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理工作的開展提供保障。其次,轉(zhuǎn)變財(cái)務(wù)工作方向。目前,大部分集團(tuán)企業(yè)依然停留在會計(jì)核算方面,對企業(yè)管理會計(jì)工作比較忽視。企業(yè)財(cái)務(wù)人員參與企業(yè)經(jīng)營決策較少,財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人游離于企業(yè)決策層外。但在一些大型集團(tuán)企業(yè)中,財(cái)務(wù)作為企業(yè)核心,不僅需要對相關(guān)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行核算,對稅務(wù)、預(yù)決算進(jìn)行管理,還要具備較高的財(cái)務(wù)分析能力和財(cái)務(wù)執(zhí)行能力,這便要求財(cái)務(wù)工作向業(yè)務(wù)工作開展擴(kuò)張,業(yè)務(wù)人員需要在一定程度上配合財(cái)務(wù)管理工作需求。所以企業(yè)要定期在內(nèi)部開展財(cái)務(wù)宣講,提高企業(yè)全體人員對財(cái)務(wù)方面的了解,從而更好落實(shí)財(cái)務(wù)流程,保障財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)真實(shí)性。
企業(yè)在完善財(cái)務(wù)管理模式時,可能會對現(xiàn)有財(cái)務(wù)管理模式做出大范圍調(diào)整甚至是模式的轉(zhuǎn)變。所以,在選擇財(cái)務(wù)管理模式上,必須要結(jié)合自身經(jīng)營實(shí)際情況,選擇適合的管理模式,而不是認(rèn)為哪個模式好便選擇哪個模式。在模式選擇上主要是通過集權(quán)程度來考慮。當(dāng)前,集團(tuán)化企業(yè)在財(cái)務(wù)集權(quán)管理上,主要是對資金運(yùn)營、預(yù)算管理執(zhí)行、績效考核和資金使用監(jiān)督進(jìn)行統(tǒng)一管理。因此集權(quán)的主要方面便是資金使用、收益分配和監(jiān)督。前文提到,集團(tuán)和子公司之間的財(cái)務(wù)集權(quán)程度直接影響子公司工作積極性,集權(quán)過高降低子公司工作熱情,集權(quán)過低不利于集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展,無法有效對資源進(jìn)行整合分配。所以,集團(tuán)在實(shí)際操作中,需要通過權(quán)責(zé)設(shè)置來開展財(cái)務(wù)管理工作。首先,企業(yè)要明確權(quán)責(zé)分配,建立財(cái)務(wù)共享統(tǒng)一平臺。財(cái)務(wù)管理統(tǒng)一平臺作為集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理核心,對財(cái)務(wù)管理工作具有重要管控作用。其次,設(shè)置財(cái)務(wù)部門。財(cái)務(wù)部劃分預(yù)算委員會、核算委員會、稅務(wù)籌劃部、信息技術(shù)部和財(cái)務(wù)監(jiān)督審計(jì)機(jī)構(gòu)。集團(tuán)財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)總部和分公司所有財(cái)務(wù)事宜。按照集權(quán)程度來進(jìn)行職責(zé)劃分,監(jiān)督審計(jì)機(jī)構(gòu)對下屬公司上報(bào)財(cái)務(wù)資料進(jìn)行核對檢查,不定期進(jìn)行抽查。對于一些集權(quán)較高的集團(tuán)企業(yè),可以下派普通財(cái)務(wù)核算人員,其財(cái)務(wù)預(yù)算及執(zhí)行都應(yīng)由共享平臺進(jìn)行管理,利用信息技術(shù)和財(cái)務(wù)軟件實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)端操控,從而提高企業(yè)財(cái)務(wù)工作效率。
和傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理工作相比,集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理模式需要企業(yè)具備一定的內(nèi)部控制環(huán)境,它在操作過程中會涉及其他部門人員。因此,集團(tuán)首先要優(yōu)化財(cái)務(wù)內(nèi)部控制環(huán)境,提高全體人員對財(cái)務(wù)管理模式的認(rèn)識,了解財(cái)務(wù)管理流程。其次,集團(tuán)要建立健全財(cái)務(wù)管理制度。在集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理模式下,結(jié)合業(yè)務(wù)實(shí)際情況,優(yōu)化財(cái)務(wù)流程,并建立健全財(cái)務(wù)實(shí)時管理機(jī)制。大數(shù)據(jù)信息化時代,企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作對信息技術(shù)依賴程度越來越高。通過信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)跨區(qū)域管理。因此,面對復(fù)雜的財(cái)務(wù)管理內(nèi)容,集團(tuán)要有針對性地制定跟蹤管理辦法,對財(cái)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)執(zhí)行、財(cái)務(wù)反饋等工作進(jìn)行實(shí)時監(jiān)督,一旦發(fā)現(xiàn)問題,可以及時應(yīng)對并解決。同時完善集團(tuán)化財(cái)務(wù)模式下相應(yīng)機(jī)制,制定并嚴(yán)格落實(shí)審批機(jī)制、票據(jù)管理機(jī)制等。最后,集團(tuán)要加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理監(jiān)督機(jī)制。監(jiān)督審計(jì)作為財(cái)務(wù)內(nèi)部控制體系重要一環(huán),要確保財(cái)務(wù)真實(shí)性和有效性。
首先,企業(yè)要定期對財(cái)務(wù)人員進(jìn)行教育培訓(xùn),給財(cái)務(wù)人員賦能。對于集團(tuán)化管理模式的相關(guān)人才要求,企業(yè)可以通過講座培訓(xùn)來提高員工專業(yè)能力。其次,制定相關(guān)激勵機(jī)制,鼓勵員工考證,提高財(cái)務(wù)人員自主學(xué)習(xí)能力,促進(jìn)員工和企業(yè)共同成長。再次,在企業(yè)發(fā)展過快的情況下,企業(yè)要引進(jìn)人才,通過人才來搭建高質(zhì)量的財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì),提高財(cái)務(wù)管理水平。最后,推動財(cái)務(wù)人員深入集團(tuán)業(yè)務(wù)流程,總部財(cái)務(wù)人員必須有一定的業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn),定期下派員工到分公司、子公司開展財(cái)務(wù)工作。同時,優(yōu)化決策層管理架構(gòu),讓財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人參與到企業(yè)決策中去,從而使企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理能符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展要求,最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。
隨著我國市場競爭壓力愈發(fā)激烈,企業(yè)發(fā)展所面臨的風(fēng)險(xiǎn)也越來越多。在信息化時代,企業(yè)集團(tuán)化發(fā)展成為趨勢,企業(yè)財(cái)務(wù)管理也必須進(jìn)行優(yōu)化創(chuàng)新,為企業(yè)持續(xù)發(fā)展提供保障。對此,集團(tuán)企業(yè)要樹立財(cái)務(wù)管理意識,重視集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理構(gòu)建,完善企業(yè)現(xiàn)有的財(cái)務(wù)管理模式。企業(yè)高層必須根據(jù)企業(yè)經(jīng)營實(shí)際情況,選擇合適的財(cái)務(wù)管理模式,在不同階段對財(cái)務(wù)管理權(quán)限進(jìn)行合理劃分。同時,要建立健全財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度,通過制度來約束財(cái)務(wù)工作和企業(yè)經(jīng)營活動的開展,當(dāng)企業(yè)發(fā)生財(cái)務(wù)問題時,能及時有效解決,降低風(fēng)險(xiǎn)損失。通過科學(xué)合理的集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理體系,提高企業(yè)資金安全,合理分配資金資源,增強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營效益,從而使企業(yè)實(shí)現(xiàn)自身戰(zhàn)略目標(biāo),促進(jìn)企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展。