林燁

（中建海峽建設(shè)發(fā)展有限公司，福建 福州 350001）

全面預(yù)算管理是企業(yè)以戰(zhàn)略目標為引導，采取編制、執(zhí)行、控制、評價反饋等手段對當前及未來一定時間內(nèi)經(jīng)營管理情況與財務(wù)結(jié)果進行預(yù)測與籌劃，合理分配已有資源，通過實現(xiàn)階段性的經(jīng)營管理計劃，促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的達成。全面預(yù)算貫穿到了企業(yè)經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)，需要企業(yè)全員的共同參與。由于全面預(yù)算管理理論及方法傳入國內(nèi)較晚，一些大型國有企業(yè)盡管已經(jīng)建立了相對成熟的管理體系，但具體實踐中仍然存在問題。探索、分析全面預(yù)算管理體系構(gòu)建中的問題，從問題入手，將企業(yè)原本的分散式管理轉(zhuǎn)變?yōu)榧谢⒕毣芾?，是大型國有企業(yè)管理轉(zhuǎn)型的重要內(nèi)容。

一、大型國有企業(yè)全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建意義

大型國有企業(yè)是國家財政資金的使用者及國有資產(chǎn)的擁有者、經(jīng)營者，需要在國家戰(zhàn)略方針、發(fā)展計劃下，通過有效的經(jīng)營管理將每一筆資金用到實處，盡可能避免資金浪費或被隨意挪用，并確保國有資產(chǎn)安全、完整，減少國有資產(chǎn)流失問題的發(fā)生。全面預(yù)算管理以科學的方法量化大型國有企業(yè)的戰(zhàn)略計劃，以層級分解的方式將預(yù)算目標落實到部門及崗位，基于全方位、全流程監(jiān)督、分析與評價的實施，調(diào)整企業(yè)正在偏離或已偏離的預(yù)算計劃，使企業(yè)經(jīng)營管理始終朝戰(zhàn)略方向發(fā)展。在此過程中，資金浪費或被隨意挪用、國有資產(chǎn)流失等問題得到及時發(fā)現(xiàn)、處理，促進了企業(yè)資金、資產(chǎn)利用率的有效提升。

大型國有企業(yè)組織管理結(jié)構(gòu)相對復(fù)雜，大多數(shù)企業(yè)擁有數(shù)量較多的下屬分公司與控股子公司。全面預(yù)算管理中，企業(yè)按照下屬分公司、控股子公司的經(jīng)營管理需求，運用多種預(yù)算手段協(xié)調(diào)、控制已有資源，并在管理信息化系統(tǒng)支持下實現(xiàn)企業(yè)上下所有資源的集中管理，為人財物等各方面資源的優(yōu)化配置奠定了堅實基礎(chǔ)。

二、戰(zhàn)略發(fā)展視角下大型國有企業(yè)全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建路徑

（一）戰(zhàn)略規(guī)劃

戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)針對全面預(yù)算管理體系構(gòu)建所做出的系列計劃安排，需要考慮到長期戰(zhàn)略發(fā)展與短期經(jīng)營管理間關(guān)系的動態(tài)平衡。沒有戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建就會缺乏戰(zhàn)略目標指引，容易流于形式而難成體系。戰(zhàn)略規(guī)劃過程中，大型國有企業(yè)可以在世界500強企業(yè)中選擇優(yōu)秀的同行案例，從預(yù)算角度對其戰(zhàn)略成功的原因進行深入分析，找出全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建要點。基于此，充分把握企業(yè)未來發(fā)展愿景與歷史使命，結(jié)合企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化，確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標，并在戰(zhàn)略目標指導下做出全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建規(guī)劃。

（二）目標方案編制、審核與批準

預(yù)算目標方案的設(shè)置基于年度計劃，為保證預(yù)算目標方案的可行性，企業(yè)要經(jīng)過嚴格的編制、審核、批準程序，才能夠確定最終的預(yù)算目標方案。在過程中，企業(yè)集團董事會及管理委員會下達預(yù)算目標方案的編制通知，各公司、單位以年度計劃為參考，結(jié)合上一預(yù)算期內(nèi)的經(jīng)營管理情況，制定本年度預(yù)算草案。管理辦公室對各公司、單位上報的預(yù)算草案進行初步審核與匯總，發(fā)現(xiàn)問題及時與公司、部門相關(guān)責任人溝通，并反饋修正意見。預(yù)算委員會對修正后的預(yù)算草案進行再次審核、匯總，形成最終的預(yù)算目標方案，將其上報與董事會。董事會批準后，各公司、單位對預(yù)算目標方案予以執(zhí)行。

（三）預(yù)算執(zhí)行與考核

具體預(yù)算執(zhí)行過程中，各公司、單位實施全流程執(zhí)行控制措施，采取差異化分析的方式對實際預(yù)算支出數(shù)與預(yù)算目標間的偏差問題進行深入分析，從外部市場、經(jīng)濟、政策環(huán)境及內(nèi)部思想、制度、信息化建設(shè)環(huán)境等方面挖掘預(yù)算超支或預(yù)算目標未達成的動因，以此作為出發(fā)點改善管理方式、手段，同時做出必要的預(yù)算調(diào)整，調(diào)整時要注意不能影響到年度預(yù)算目標的達成。

預(yù)算考核并非一定要在各公司、單位間區(qū)分高下，而是以促進各公司、單位管理水平與盈利能力提升為主要目的。為得到較為準確、客觀的預(yù)算考核結(jié)果，企業(yè)應(yīng)建立定性定量相結(jié)合、效率效益相結(jié)合的考核指標體系，增強企業(yè)全員對預(yù)算考核的認同感。企業(yè)也可以將預(yù)算考核與績效管理聯(lián)系在一起，以其考核結(jié)果為重要依據(jù)進行人員薪酬、福利及職位等的評定，吸引廣大員工積極參與全面預(yù)算管理。

（四）組織架構(gòu)調(diào)整

全面預(yù)算管理所適用的組織架構(gòu)一般是三層結(jié)構(gòu)的，由決策層、管理層及執(zhí)行層組成。決策層包括企業(yè)董事會、監(jiān)理會，董事會下設(shè)預(yù)算管理委員會，承擔全面預(yù)算管理戰(zhàn)略規(guī)劃工作，并把握戰(zhàn)略方向及目標，確保管理的權(quán)威性。管理層涵蓋企業(yè)集團管理層及各公司、單位管理層，由管理層核心人員與財務(wù)部門專業(yè)人員構(gòu)成預(yù)算管理辦公室，負責引導、監(jiān)督全面預(yù)算管理工作，應(yīng)對管理中的風險問題，并提出管理整改意見或建議。執(zhí)行層為各利潤中心或職能部門，負責落實預(yù)算編制方案。大型國有企業(yè)構(gòu)建全面預(yù)算管理體系，需要對現(xiàn)行組織架構(gòu)進行調(diào)整。但不同企業(yè)的規(guī)模、業(yè)務(wù)及所處行業(yè)存在明顯差異，企業(yè)決策管理者不必直接套用這一組織結(jié)構(gòu)，可根據(jù)實際需要做出適當改善，使之滿足管理需要。

三、大型國有企業(yè)全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建問題分析

（一）預(yù)算目標與戰(zhàn)略目標一致性不足，編制方法、流程不合理

長時間以來，不少大型國有企業(yè)決策管理者并未在預(yù)算方面形成長期的戰(zhàn)略思維，過分看重短期經(jīng)濟利益，重視當前經(jīng)營管理計劃的達成，導致實際預(yù)算目標與戰(zhàn)略目標的一致性不足。受此影響，企業(yè)預(yù)算編制并未考慮戰(zhàn)略目標，編制方法選擇及流程設(shè)置并不合理，僅以增量預(yù)算法及固定預(yù)算法為主，而具體編制流程中業(yè)務(wù)部門參與不足，被動接受上級下放的預(yù)算目標，不清楚自身的預(yù)算責任。

（二）預(yù)算執(zhí)行力度不夠，缺乏執(zhí)行反饋與考核機制

大型國有企業(yè)中預(yù)算執(zhí)行力度不夠的問題普遍存在。一方面是企業(yè)所應(yīng)用的預(yù)算執(zhí)行手段缺乏合理性，對于預(yù)算執(zhí)行過程的審計監(jiān)督不重視，由于對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的實時跟進不足，導致預(yù)算偏差問題難以得到及時發(fā)現(xiàn)與處理，最終讓預(yù)算流于形式。另一方面是企業(yè)內(nèi)部缺少良好的預(yù)算管理環(huán)境，一是決策管理層不具備全面預(yù)算管理意識，“上行下效”后，下層人員也不重視預(yù)算執(zhí)行，二是現(xiàn)有人員專業(yè)素質(zhì)有待進一步提升，尚未達成全面預(yù)算的執(zhí)行要求。此外，執(zhí)行反饋與考核機制的缺失也在一定程度上影響著預(yù)算執(zhí)行效果。從當前大型國有企業(yè)預(yù)算執(zhí)行情況來看，有相當一部分企業(yè)并未建立相應(yīng)的預(yù)算反饋機制，也沒有將預(yù)算考核與績效管理相連，人員得不到激勵，難以充分參與到預(yù)算執(zhí)行當中。

（三）各預(yù)算層級職能發(fā)揮不足，組織架構(gòu)有待進一步優(yōu)化

全面預(yù)算管理中，不同預(yù)算層級需要充分發(fā)揮自身職能，以確保相關(guān)工作的開展，促進相關(guān)體系的形成。但在具體的管理實踐中，有不少大型國有企業(yè)各預(yù)算層級的職能發(fā)揮不足，整體預(yù)算組織架構(gòu)還有待進一步優(yōu)化。比如，企業(yè)決策層沒有充分考慮企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化對全面預(yù)算管理做出戰(zhàn)略規(guī)劃，其戰(zhàn)略指導作用未得到充分體現(xiàn)；企業(yè)管理層沒有對預(yù)算執(zhí)行過程實施動態(tài)監(jiān)督與實時跟進，其監(jiān)督職能的發(fā)揮并不到位；企業(yè)執(zhí)行層忽略了對執(zhí)行過程及結(jié)果的分析，其分析職能發(fā)揮不足。

（四）有效的信息溝通欠缺，預(yù)算管理信息化程度有待提升

全面預(yù)算管理模式下，各公司、單位及各部門間保持良好的協(xié)同工作關(guān)系，通過有效的信息溝通減少信息不對稱問題的發(fā)生，為相關(guān)管理工作的落實提供有力的信息支持。雖然各個大型國有企業(yè)為促進信息溝通建立了相應(yīng)的管理機制，并引入、研發(fā)了管理信息化系統(tǒng)，但是從信息溝通成效來看，各公司、單位及各部門間有效信息溝通欠缺，“信息孤島”現(xiàn)象仍然存在，各管理系統(tǒng)間依舊有“系統(tǒng)壁壘”，企業(yè)預(yù)算管理信息化程度還有待提升。

四、大型國有企業(yè)全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建策略討論

（一）增強預(yù)算目標與戰(zhàn)略目標一致性，優(yōu)化編制方法與流程

大型國有企業(yè)決策管理者應(yīng)當注重戰(zhàn)略指引的積極作用，形成長期的戰(zhàn)略思維，基于對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標及可能面臨的風險的深入思考，將戰(zhàn)略目標作為預(yù)算目標的指引，增強目標的一致性。同時，強調(diào)對預(yù)算目標的細化及相關(guān)指標的分解，將其落實到具體工作崗位中，進而推動企業(yè)戰(zhàn)略目標的達成。在預(yù)算編制的過程中，圍繞戰(zhàn)略目標，結(jié)合企業(yè)預(yù)算管理需要對已有編制方法進行靈活性選擇，注重彈性預(yù)算、滾動預(yù)算等方法的綜合運用，而不是單一應(yīng)用增量法或固定預(yù)算法編制預(yù)算目標方案，同時優(yōu)化編制流程，構(gòu)建“兩上兩下”的編制模式，確保編制的科學性與全面性，并做到編制階段的全員參與。

（二）加大預(yù)算執(zhí)行力度，建立執(zhí)行反饋與考核機制

大型國有企業(yè)可從改善預(yù)算執(zhí)行手段及創(chuàng)造預(yù)算執(zhí)行環(huán)境兩方面入手加大預(yù)算執(zhí)行力度。在此過程中，做好對預(yù)算執(zhí)行過程的審計監(jiān)督，實時跟進預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，及時發(fā)現(xiàn)、處理預(yù)算偏差問題，讓預(yù)算執(zhí)行措施落到實處。企業(yè)決策管理者要建立全面預(yù)算管理意識，對各公司、單位及各部門人員進行積極引導，同時促進人員專業(yè)素質(zhì)提升，并創(chuàng)造人員自主學習提升的機會，使人員達成全面預(yù)算的執(zhí)行要求。此外，為強化預(yù)算執(zhí)行效果，大型國有企業(yè)有必要從各公司、單位及各部門的執(zhí)行共性問題出發(fā)，建立相應(yīng)的執(zhí)行反饋與考核機制，對執(zhí)行反饋流程做出明確規(guī)定，要求各公司、單位及各部門定期分析預(yù)算執(zhí)行情況，形成分析報告，以報告形式將預(yù)算執(zhí)行情況反饋給企業(yè)上層。為實現(xiàn)對預(yù)算考核結(jié)果的有效運用，企業(yè)可將預(yù)算考核與績效管理相連，依據(jù)考核結(jié)果對人員實施激勵獎懲，促進其充分參與到預(yù)算執(zhí)行當中。

（三）合理劃分預(yù)算層級的職能，優(yōu)化預(yù)算管理組織架構(gòu)

不同預(yù)算層級所具備的預(yù)算管理職能有明顯差異，大型國有企業(yè)有必要合理劃分各預(yù)算層級的職能，根據(jù)各個預(yù)算階段的管理需要優(yōu)化現(xiàn)有預(yù)算管理組織架構(gòu)，為全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建提供有力的組織保障。企業(yè)決策層充分考慮企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化對全面預(yù)算管理做出戰(zhàn)略規(guī)劃，充分體現(xiàn)自身的戰(zhàn)略指導作用，并對預(yù)算目標方案進行嚴格的審核與批準；企業(yè)管理層中的財務(wù)部門聯(lián)合內(nèi)部審計部門對預(yù)算執(zhí)行過程實施動態(tài)監(jiān)督與實時跟進，充分發(fā)揮財務(wù)監(jiān)督與審計監(jiān)督職能，探索企業(yè)當前的預(yù)算管理漏洞，并提出相應(yīng)的整改方案；企業(yè)執(zhí)行層中的各職能部門加強對執(zhí)行過程及結(jié)果的分析，發(fā)揮預(yù)算分析職能把握當前預(yù)算執(zhí)行情況，并將其實時反饋給管理層。

（四）加強信息溝通機制建設(shè)，推進預(yù)算管理信息化發(fā)展

大型國有企業(yè)應(yīng)針對信息溝通不暢、“信息孤島”現(xiàn)象突出等信息管理問題，加強信息溝通機制建設(shè)，并推進預(yù)算管理信息化發(fā)展。一方面，建立橫縱聯(lián)合的信息溝通機制，橫向上保證企業(yè)各部門間的有效信息溝通，加強業(yè)財兩系統(tǒng)的深度融合，縱向上確保企業(yè)集團與各公司、單位的有效信息溝通，做到企業(yè)上層對下層預(yù)算情況的全面了解，以及下層對上層預(yù)算目標方案與自身預(yù)算職責的明確認知。另一方面，加快建設(shè)一體化的管理信息化系統(tǒng)平臺，將預(yù)算管理與財務(wù)、業(yè)務(wù)、資金、資產(chǎn)等管理進行對接，實時收集、處理不同經(jīng)營管理活動中的預(yù)算信息，提高企業(yè)預(yù)算管理能力。

五、結(jié)束語

從戰(zhàn)略視角下來看大型國有企業(yè)全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建，發(fā)現(xiàn)大多企業(yè)針對全面預(yù)算做出了科學的戰(zhàn)略規(guī)劃，經(jīng)過嚴格的審核、批準程序形成最終的預(yù)算目標與方案，并根據(jù)預(yù)算執(zhí)行與考核的職能需要調(diào)整企業(yè)組織架構(gòu)，以保證全面預(yù)算管理效果達到預(yù)期。當前大型國有企業(yè)全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建問題普遍存在于預(yù)算目標設(shè)定、編制、執(zhí)行考核、組織架構(gòu)調(diào)整、信息化建設(shè)等多個方面，對此企業(yè)有必要增強預(yù)算目標與戰(zhàn)略目標的一致性，優(yōu)化編制方法與流程，加大預(yù)算執(zhí)行力度，建立執(zhí)行反饋與考核機制，合理劃分各預(yù)算層級職能，優(yōu)化預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)，并加強信息溝通機制建設(shè)，推進預(yù)算管理信息化發(fā)展，以構(gòu)建完善的全面預(yù)算管理體系。