惲伶俐 黑牡丹（集團(tuán)）股份有限公司

引言

完善、有效的內(nèi)部控制體系是提升企業(yè)管理水平、防范化解各類風(fēng)險的重要手段，即“得控則強，失控則弱，無控則亂?！碑a(chǎn)業(yè)控股集團(tuán)因其所涉行業(yè)多、規(guī)模大、業(yè)務(wù)復(fù)雜、企業(yè)風(fēng)險因素多等特點，不能建立單一有效的內(nèi)部控制體系。在充分考慮行業(yè)特點、業(yè)務(wù)發(fā)展需要、風(fēng)險防范等因素后，構(gòu)建分類別的明晰的權(quán)責(zé)體系和流程體系，才能規(guī)范權(quán)力運行，促生內(nèi)在制約力，從而實現(xiàn)企業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略。

一、內(nèi)部控制體系建設(shè)的必要性

一方面，建立內(nèi)部控制體系是外部法律法規(guī)要求。2008年5月，財政部等五部委聯(lián)合發(fā)布《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，正式確立了我國建立和實施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)框架。按照五部委要求，自2009年7月起，從國內(nèi)上市公司開始逐步向所有中小企業(yè)推廣執(zhí)行。隨后五部委在2010年4月發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》，該配套指引為各公司內(nèi)部控制體系建設(shè)的具體步驟指明了方向。另一方面，建立內(nèi)部控制體系是產(chǎn)業(yè)控股風(fēng)險防控和管理賦能的內(nèi)在需求。內(nèi)部控制可為企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)提供合理保障。通過內(nèi)控有效規(guī)范企業(yè)各方面的管理行為，規(guī)避各類管理風(fēng)險。通過內(nèi)控建設(shè)，優(yōu)化管理流程，增強各方面的凝聚力，更好的發(fā)揮企業(yè)管理的協(xié)同力，進(jìn)而更好地促進(jìn)企業(yè)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略發(fā)展。

二、產(chǎn)業(yè)控股集團(tuán)內(nèi)部控制體系建設(shè)面臨的主要問題

（一）行業(yè)差異顯著，風(fēng)險管控體系的構(gòu)建要求不同

產(chǎn)業(yè)控股集團(tuán)作為現(xiàn)代企業(yè)的一種組織形式，有著區(qū)別于單一行業(yè)公司的特點。一方面，多元化的經(jīng)營戰(zhàn)略涉足多個行業(yè)，由于各行業(yè)的經(jīng)營范圍、同業(yè)競爭、行業(yè)壁壘、監(jiān)管政策的特殊性，下屬企業(yè)針對各項競爭所采取的戰(zhàn)略、應(yīng)對風(fēng)險措施，都存在一定的差異性。另一方面，產(chǎn)業(yè)控股集團(tuán)以資本為紐帶，將企業(yè)緊密聯(lián)系起來，控股眾多分子企業(yè)，各項管控耗時耗力，牽一發(fā)而動全身，需在管理過程中不斷總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)、探索利弊?；诖耍髽I(yè)之間的競爭實力一定程度上是集團(tuán)內(nèi)部控制體系的競爭，是資源配置和協(xié)同能力的競爭，是集團(tuán)整體應(yīng)對風(fēng)險能力的競爭。

（二）組織結(jié)構(gòu)層次多樣，業(yè)務(wù)覆蓋范圍廣

產(chǎn)業(yè)控股集團(tuán)具有金字塔式垂直分層的組織結(jié)構(gòu)，極易出現(xiàn)責(zé)任和風(fēng)險上移、權(quán)力和利益下沉的情況，管控難度較大。首先由于產(chǎn)業(yè)控股集團(tuán)覆蓋范圍較廣、業(yè)務(wù)模式較多、組織架構(gòu)復(fù)雜、信息不對稱等情況普遍存在，從而增加信息傳遞的成本和決策的失誤率；其次母公司與子公司之間存在股東和管理層之間的利益訴求和相互博弈；再次集團(tuán)母公司管控能力缺失，將導(dǎo)致集團(tuán)管理的空心化，對各項風(fēng)險的應(yīng)對能力不足；最后內(nèi)外部風(fēng)險在集團(tuán)內(nèi)部的交叉和疊加會增加風(fēng)險管理的復(fù)雜性。

（三）人力資源專業(yè)素質(zhì)不均衡，授權(quán)體系需要多樣性

基于多產(chǎn)業(yè)特點，各公司員工結(jié)構(gòu)復(fù)雜、員工的專業(yè)水平和綜合素質(zhì)各不相同。由于各公司對內(nèi)控體系的認(rèn)知度不同，同一項內(nèi)控要求執(zhí)行的效果也大不一樣。為此，集團(tuán)既需要將通用類的管控方法進(jìn)行細(xì)化統(tǒng)一，又需要在各產(chǎn)業(yè)間乃至各公司間，打造具有差異性的授權(quán)體系，最大限度發(fā)揮各子公司員工的效用。

三、內(nèi)部控制建設(shè)的經(jīng)驗和啟示

（一）明確內(nèi)控體系建設(shè)目標(biāo)，優(yōu)化內(nèi)控管理部門職能

企業(yè)的內(nèi)部控制目標(biāo)是合理保證經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務(wù)報告及相關(guān)信息真實完整，提高經(jīng)營效率和效果，促進(jìn)企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。它是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的自我調(diào)節(jié)和自我制約的內(nèi)在機制，被譽為企業(yè)的“免疫系統(tǒng)”。秉承成為企業(yè)健康經(jīng)營的“良醫(yī)”、企業(yè)管理決策者的“謀士”的愿景，公司內(nèi)控體系深耕于企業(yè)經(jīng)營的方方面面，將內(nèi)控要求與企業(yè)文化相結(jié)合，打造良好管控氛圍。2011年，公司成立內(nèi)部控制規(guī)范小組，由集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)、各公司核心管理人員組成，由內(nèi)部控制與審計部，作為內(nèi)部控制體系建設(shè)工作的歸口管理部門，選取經(jīng)營管理水平較高的單位作為內(nèi)控試點單位開展內(nèi)控體系建設(shè)，采取分步推進(jìn)方式，逐步推廣至其他公司，最終實現(xiàn)內(nèi)控體系建設(shè)全覆蓋。

在內(nèi)控工作開展中，尤其需要強化內(nèi)控管理部門的職能。首先需要培養(yǎng)學(xué)習(xí)型團(tuán)隊，打造一支專業(yè)化鐵軍。提高內(nèi)控管理人員的專業(yè)素養(yǎng)，打造“有為才有位，學(xué)無止境”的內(nèi)部氛圍。其次應(yīng)建立有效的信息溝通機制和通暢的信息溝通渠道，形成上行下效、上率下行的良好風(fēng)氣。最后強化內(nèi)控管理部門的監(jiān)督和服務(wù)職能，“防范勝于查處，審計寓于服務(wù)”。

（二）根據(jù)業(yè)務(wù)特點構(gòu)建分類別的內(nèi)控體系

公司涵蓋新基建、新型城鎮(zhèn)化建設(shè)和紡織服裝智造三大主要業(yè)務(wù)，為此內(nèi)控體系建設(shè)的總體思路是通用要求加分類管控。首先在母公司層面建立了通用《制度匯編》《集團(tuán)組織權(quán)限指引》等一系列內(nèi)控文件，明確了各個子公司的邊界，同時又賦予各個子公司一定的彈性。其次組織權(quán)限指引作為制度匯編的濃縮和執(zhí)行手冊，將制度中需要集團(tuán)層面進(jìn)行報備或?qū)徟氖马?，如重大投融資、資產(chǎn)購銷與處置、關(guān)鍵崗位的人力資源管理等流程，以表格矩陣的形式進(jìn)行列舉，可實現(xiàn)化繁為簡、一目了然。各公司在集團(tuán)制度和指引的基礎(chǔ)上，各子公司根據(jù)自身業(yè)務(wù)的特點進(jìn)行細(xì)化，建立符合業(yè)務(wù)實際的各項制度和指引。最終形成了集團(tuán)層面的綱和各個子業(yè)務(wù)板塊的目，達(dá)到綱舉目張的效果。

（三）建立內(nèi)部控制評價機制，加強內(nèi)控自查的主動性

內(nèi)部控制評價，是優(yōu)化內(nèi)部控制自我監(jiān)督機制的一項重要制度安排，是內(nèi)部控制系統(tǒng)的有機組成部分。有效的內(nèi)部控制評價機制，可對企業(yè)過往各項業(yè)務(wù)活動做審視，不斷總結(jié)不足，歸納經(jīng)驗教訓(xùn)，從而逐步完善內(nèi)控制度體系。首先集團(tuán)和各子公司應(yīng)成立評價部門和人員，評價人員需獨立于各項業(yè)務(wù)的開展。其次在集團(tuán)母公司內(nèi)控評價的基礎(chǔ)上，子公司應(yīng)定期或不定期自主開展內(nèi)控評價工作，針對缺陷項制定整改措施，保證整改效果。最后應(yīng)注重風(fēng)險清單的梳理及事中檢查，即實現(xiàn)內(nèi)部控制評價的端口前移，及時發(fā)現(xiàn)內(nèi)控缺陷的“苗頭”，有效降低內(nèi)控缺陷整改的成本，及時挽回?fù)p失，更好地實現(xiàn)組織目標(biāo)。

（四）加強集團(tuán)職能部門建設(shè)，及時對各子公司賦能

集團(tuán)管控是目前公司戰(zhàn)略發(fā)展及內(nèi)生增長的需要，可以充分調(diào)動和整合集團(tuán)內(nèi)的資源，發(fā)揮各分（子）公司的協(xié)同效應(yīng)。為此將集團(tuán)管控與內(nèi)部控制規(guī)范相結(jié)合，根據(jù)自身的產(chǎn)業(yè)特點、管理特點形成具有自身特點的管控模式和清晰的管控流程，將作為內(nèi)控體系建設(shè)的重點。集團(tuán)母公司的職能定位不僅僅是投融資中心、決策中心、監(jiān)督與服務(wù)、宏觀調(diào)控，還包括了制度輸出和價值創(chuàng)造。集團(tuán)公司整體利潤的來源除了市場化競爭的利潤外，還有集團(tuán)母公司價值創(chuàng)造注入的利潤以及子公司之間協(xié)同效應(yīng)產(chǎn)生的利潤，集團(tuán)母公司要能做到高屋建瓴的戰(zhàn)略統(tǒng)籌。母公司的各職能部門需對子公司進(jìn)行持續(xù)賦能，包括統(tǒng)一內(nèi)控體系制度和重大決策支持。通過強化母公司各職能部門建設(shè)，深入各子公司經(jīng)營業(yè)務(wù)，對口各條線進(jìn)行日常指導(dǎo)和監(jiān)督管理，避免集團(tuán)母公司職能的空心化和文職化，促進(jìn)各子公司充分發(fā)揮協(xié)同能力。

（五）充分應(yīng)用信息化技術(shù)，提高執(zhí)行效率

有了完善的內(nèi)控制度和流程體系后，執(zhí)行才是關(guān)鍵，充分應(yīng)用信息化技術(shù)是提升執(zhí)行效率的重要手段。通過信息化技術(shù)做到流程的固化，這樣可減少或消除人為的操縱因素，實現(xiàn)對業(yè)務(wù)和事項的自動控制。將公司的業(yè)務(wù)流程、控制措施、權(quán)限配置、核算方法等固化到信息系統(tǒng)中去，通過信息系統(tǒng)提高控制的水平，從而形成各負(fù)其責(zé)、相互制約的工作機制，提高工作效率效果。

（六）激勵與考核并行，形成利益制衡機制

母公司與子公司之間存在股東和管理層之間的利益沖突，為此需要建立合理的利益制衡和利益分配機制，強調(diào)權(quán)責(zé)統(tǒng)一，明確集團(tuán)及各子公司之間權(quán)利和責(zé)任的邊界和相互銜接關(guān)系，各部門和崗位之間其權(quán)力和職責(zé)既要實現(xiàn)項目監(jiān)督、相互制約，又要有利于相互配合、相互促進(jìn)。通過探究和建立長遠(yuǎn)公平的績效考核管理辦法，平衡各子公司間的利益沖突，激發(fā)各子公司效力，須要站在集團(tuán)的高度，完整產(chǎn)業(yè)鏈的角度，創(chuàng)造集團(tuán)整體價值的最大化。

集團(tuán)母公司及子公司均建立并細(xì)化崗位說明書，將不相容崗位分離原則融入崗位說明書中，做到權(quán)責(zé)明晰，實現(xiàn)有效制衡。同時秉承著公開、公平、公正的原則，建立KPI績效管理體系，每年制定激勵考核指標(biāo)，對績效考核指標(biāo)的權(quán)重進(jìn)行合理分配，將績效考核結(jié)果作為勞動合同管理、崗位變動、職務(wù)晉升、薪酬分配、教育培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展、榮譽獎勵等工作的重要依據(jù)。不斷改進(jìn)與完善員工晉升與考核體系，制定員工持股計劃、項目收益激勵計劃等。

四、內(nèi)部控制體系建設(shè)建議

（一）建立科學(xué)的治理體系，培育良好的內(nèi)控環(huán)境

實施內(nèi)部控制，首先，需要規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu)?？茖W(xué)的治理結(jié)構(gòu)是促使內(nèi)部控制有效運行，保證內(nèi)部控制功能發(fā)揮的前提和基礎(chǔ)。明確股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的職責(zé)和權(quán)限，使決策系統(tǒng)、管理系統(tǒng)和監(jiān)督系統(tǒng)各司其職、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、有效制衡。其次，要營造全員內(nèi)控的氛圍，積極構(gòu)建“企業(yè)重視、全員參與、全面覆蓋、全程控制”的內(nèi)控文化。企業(yè)的內(nèi)控文化建設(shè)應(yīng)融入企業(yè)文化建設(shè)的全過程，覆蓋企業(yè)全體員工尤其是各級管理人員和業(yè)務(wù)操作人員，努力傳播企業(yè)內(nèi)控文化，牢固樹立風(fēng)險無處不在、風(fēng)險無時不在等意識，從高層到員工形成了一條風(fēng)險意識鏈。最后，將內(nèi)控中的不相容崗位分離和授權(quán)管理理念融合進(jìn)日常工作中，杜絕“救火式”的制度，保障各項制度的順利執(zhí)行。

（二）打造專業(yè)內(nèi)控人才隊伍，保證內(nèi)部控制體系高效運轉(zhuǎn)

在內(nèi)控體系建設(shè)中，內(nèi)部控制管理部門憑借其在組織中所具有的高度獨立性地位、擁有的專業(yè)內(nèi)部控制的知識與技能、風(fēng)險管理意識，可以獨立地評價控制系統(tǒng)的健全性、遵循性和有效性，從而全面有效地提升企業(yè)對風(fēng)險的應(yīng)變能力。因此打造一支專業(yè)的內(nèi)控管理人才鐵軍，建立“防、堵、查”遞進(jìn)式的監(jiān)督控制機制尤為重要。在內(nèi)控意識上進(jìn)行引導(dǎo)，在內(nèi)控實施上進(jìn)行指導(dǎo)，在內(nèi)控檢查和評價中進(jìn)行監(jiān)督，通過持續(xù)的檢查、改進(jìn)、提高將內(nèi)部控制規(guī)范真正落到實處，帶動各公司管理人員和操作人員增強風(fēng)險防范意識和自我管理意識。真正地做到防范和化解企業(yè)各項經(jīng)營風(fēng)險。同時，企業(yè)要建立學(xué)習(xí)型組織，完善企業(yè)后備人才庫，尤其是復(fù)合型人才，滿足企業(yè)不同階段的人才需求。

（三）知行合一，持續(xù)完善理論實踐與培訓(xùn)機制

首先，要解決“知”的問題，集團(tuán)及各子公司應(yīng)堅決的導(dǎo)入內(nèi)部控制的理念，并認(rèn)真學(xué)習(xí)、理解和吸收這些理念。集團(tuán)公司應(yīng)站在集團(tuán)的高度，重新整合各子公司之間的聯(lián)系，充分利用制度和系統(tǒng)的協(xié)同作用，對各項通用類流程標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行統(tǒng)一并固化，對差異性流程進(jìn)行梳理并持續(xù)監(jiān)督完善。讓各項管理制度都能充分發(fā)揮自身作用并形成強大合力。

其次，要用“行”來落實。通過集團(tuán)及各子公司對各項風(fēng)險梳理及缺陷查找，積極制定整改措施。推進(jìn)內(nèi)部控制建設(shè)需要針對當(dāng)前行業(yè)類型、業(yè)務(wù)模式的不同而采取“完善框架、穩(wěn)步實施、查缺補漏、逐步提高”的方式逐步實施。

最后，需要建立自上而下、自下而上和平行傳遞的內(nèi)部控制規(guī)范知識傳播渠道，增強上下級聯(lián)動效應(yīng)，建立長效培訓(xùn)機制，不僅對內(nèi)控基本理論和實務(wù)知識進(jìn)行培訓(xùn)，而且要針對職業(yè)道德教育方面進(jìn)行培訓(xùn)，增強人員自我約束能力，自覺執(zhí)行各項法律法規(guī)和企業(yè)內(nèi)部規(guī)章制度，遵守財經(jīng)紀(jì)律，做到奉公守法、廉潔自律。

（四）持續(xù)完善內(nèi)控體系，與時俱進(jìn)

內(nèi)部控制體系并不是一成不變的，要隨著內(nèi)外部風(fēng)險因子的變化和轉(zhuǎn)移而持續(xù)完善。在面對新環(huán)境和新風(fēng)險時，企業(yè)需要有隨時調(diào)整和優(yōu)化控制流程的能力，不斷進(jìn)行糾偏。內(nèi)部控制要確保企業(yè)內(nèi)部控制在所有經(jīng)營活動中的全覆蓋，因此需要全體員工的共同努力，使企業(yè)的投資風(fēng)險始終處于受控狀態(tài)，經(jīng)營業(yè)務(wù)始終處于良好的穩(wěn)定狀態(tài)。

產(chǎn)業(yè)控股集團(tuán)與其他企業(yè)相比，通過產(chǎn)業(yè)間“強強聯(lián)合”可產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)，實現(xiàn)生產(chǎn)力和經(jīng)營利潤的快速增長。但成長與風(fēng)險相伴而行，要在激烈的市場競爭中取得生存、獲得發(fā)展，進(jìn)而實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，就必須明確建立有效的內(nèi)部控制體系，構(gòu)筑企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險的“防火墻”，為企業(yè)的健康發(fā)展提供優(yōu)越的運營環(huán)境。

結(jié)語

綜上所述，產(chǎn)業(yè)控股集團(tuán)的特點需要建立分類別的、有針對性的內(nèi)部控制體系，對內(nèi)促進(jìn)多產(chǎn)業(yè)資源共享，助力經(jīng)營發(fā)展；對外通過產(chǎn)業(yè)間資源合理配置，從而實現(xiàn)風(fēng)險分散和風(fēng)險對沖。產(chǎn)業(yè)控股集團(tuán)務(wù)必實時跟蹤分析企業(yè)內(nèi)控建設(shè)中存在的問題與不足，同時采取必要的針對性措施與方法，保證內(nèi)控建設(shè)的有效切實進(jìn)行。產(chǎn)業(yè)控股集團(tuán)要堅持以風(fēng)險管理為導(dǎo)向，結(jié)合自身特點，制定行之有效的內(nèi)控管理體系，充分發(fā)揮內(nèi)部控制體系對企業(yè)的強基固本作用，提升企業(yè)經(jīng)營管理水平和持續(xù)發(fā)展能力，增強企業(yè)的競爭力。