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        國有資本運(yùn)營平臺(tái)財(cái)務(wù)管理模式優(yōu)化研究—以A國資集團(tuán)為例

        2022-11-13 14:08:39葉婷湖南省國有資產(chǎn)管理集團(tuán)有限公司
        財(cái)會(huì)學(xué)習(xí) 2022年24期
        關(guān)鍵詞:國資財(cái)務(wù)人員財(cái)務(wù)

        葉婷 湖南省國有資產(chǎn)管理集團(tuán)有限公司

        引言

        2020年,國資委制定國企改革三年行動(dòng)方案,并加大了國有資本運(yùn)營平臺(tái)授權(quán)放權(quán)力度。今年已進(jìn)入三年行動(dòng)計(jì)劃的關(guān)鍵一年,如何構(gòu)建更完善的管資本為主的運(yùn)營平臺(tái)運(yùn)作模式,是當(dāng)前國企改革的關(guān)鍵領(lǐng)域,而財(cái)務(wù)管理是企業(yè)綜合管理的中心環(huán)節(jié),上連企業(yè)決策層,下與業(yè)務(wù)運(yùn)營板塊數(shù)據(jù)對(duì)接,財(cái)務(wù)管理模式設(shè)置是否合理,直接關(guān)系到國有資本運(yùn)營平臺(tái)的國有資本運(yùn)作效率和國有資產(chǎn)保值增值。A國資集團(tuán)自2015年成立以來,不斷在管控模式和財(cái)務(wù)管理方式等方面進(jìn)行探索,已積累一定的成功經(jīng)驗(yàn),但組建資本運(yùn)營平臺(tái)后,隨著定位的升級(jí)、規(guī)模和涉及產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的擴(kuò)大,對(duì)財(cái)務(wù)管理方式提出更多的優(yōu)化需求。本文在分析A國資集團(tuán)現(xiàn)狀以及改革發(fā)展需求的基礎(chǔ)上所提出的優(yōu)化建議,對(duì)助推A國資集團(tuán)“管資本”轉(zhuǎn)型、提升財(cái)務(wù)價(jià)值創(chuàng)造能力和運(yùn)營效益有著重要的現(xiàn)實(shí)意義。

        一、A國資集團(tuán)財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀與問題分析

        (一)公司概況

        A國有資產(chǎn)管理集團(tuán)有限公司是2015年在省委、省政府強(qiáng)力推進(jìn)政企分開、政資分開改革的背景下成立的。自成立以來,公司致力于省屬國有企業(yè)資源配置、優(yōu)化盤活存量國有資產(chǎn)、培育新興產(chǎn)業(yè),推動(dòng)了業(yè)務(wù)不斷增速。由于公司成立時(shí)間不長,各項(xiàng)業(yè)務(wù)尚處于成長階段,資本運(yùn)營體量和規(guī)模還有待于擴(kuò)展,隨著新一輪國企改革進(jìn)程的加快和國有經(jīng)濟(jì)布局的全面調(diào)整,國有企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈條將進(jìn)一步繼續(xù)按照戰(zhàn)略性重組和專業(yè)化整合的思路進(jìn)行重構(gòu),國有企業(yè)綜合集成速度也將在政策助推下得以加快,國資委將會(huì)把更多的股權(quán)劃撥到專業(yè)運(yùn)營平臺(tái)進(jìn)行管理,因此,A國資集團(tuán)的未來發(fā)展空間非常巨大。

        (二)公司財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀分析

        A國資集團(tuán)下轄多家控投子公司和全資子公司,根據(jù)股權(quán)結(jié)構(gòu)以現(xiàn)代公司治理要求,公司在本部設(shè)置了資金財(cái)務(wù)部,下屬子公司分別設(shè)置了財(cái)務(wù)職能機(jī)構(gòu)。并通過對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)信息化系統(tǒng)、財(cái)務(wù)核算政策、管理報(bào)告體系、財(cái)務(wù)檢查機(jī)制、財(cái)務(wù)總監(jiān)委派的五個(gè)“統(tǒng)一”建設(shè),基本健全了集團(tuán)財(cái)務(wù)管理機(jī)制。

        在五個(gè)“統(tǒng)一”建設(shè)的基礎(chǔ)上,集團(tuán)財(cái)務(wù)實(shí)行分權(quán)式組織管理模式,母公司財(cái)務(wù)運(yùn)營中心以重大投融資決策、重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)為管理重點(diǎn),并負(fù)責(zé)子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)的委派與調(diào)整,而子公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)組織方式、會(huì)計(jì)核算方式等日常財(cái)務(wù)事項(xiàng)則由各子公司自行負(fù)責(zé)。每年集團(tuán)通過設(shè)置幾項(xiàng)關(guān)鍵財(cái)務(wù)績效指標(biāo),對(duì)子公司進(jìn)行經(jīng)營業(yè)績考核,約占子公司考核總分的70%。每年末委派財(cái)務(wù)總監(jiān)向集團(tuán)述職,集團(tuán)對(duì)全體委派財(cái)務(wù)總監(jiān)進(jìn)行履職評(píng)價(jià)。

        (三)公司財(cái)務(wù)管理中存在的問題及原因分析

        1.集團(tuán)財(cái)務(wù)管理職責(zé)承壓,管理縱深半徑有限

        以公司總部充分授權(quán)業(yè)務(wù)經(jīng)營模式下,各子公司業(yè)務(wù)生態(tài)呈現(xiàn)出多元化特征,下轄公司既有產(chǎn)業(yè)類子公司,同時(shí)也有工具類子公司,且處于多個(gè)行業(yè),不同公司自行組織日常經(jīng)濟(jì)活動(dòng),而公司總部只負(fù)責(zé)重大事務(wù)決策,以至于子公司的日常經(jīng)營活動(dòng)未充分處于監(jiān)管狀態(tài),從而加大了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。加之集團(tuán)財(cái)務(wù)部人員有限,雖然五個(gè)“統(tǒng)一”建設(shè)已逐項(xiàng)鋪開,鑒于點(diǎn)多面廣企業(yè)多行業(yè)多,集團(tuán)財(cái)務(wù)管理職責(zé)承壓,管理縱深半徑有限。

        原因分析:由于公司實(shí)行的是分權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式,未超額度的對(duì)外融資和日常業(yè)務(wù)活動(dòng)都屬于子公司授權(quán)清單范圍的職責(zé),從委托代理理論來看,如果委托人與代理人的利益沖突,大多是由于信息不對(duì)稱所致,子公司迫于業(yè)績壓力,過于加大經(jīng)營杠桿,而分權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式具有局限性和監(jiān)管滯后性。雖然已實(shí)現(xiàn)核算系統(tǒng)統(tǒng)一,但管理監(jiān)控存在滯后性,且因集團(tuán)財(cái)務(wù)力量有限,每年財(cái)務(wù)檢查只能抽查,無法全面發(fā)現(xiàn)各級(jí)企業(yè)存在的問題。

        2.資金統(tǒng)一管理未全覆蓋

        目前,A國資集團(tuán)建立了“資金池”管理模式,原則上對(duì)各級(jí)企業(yè)資金管理全覆蓋。但從企業(yè)范圍來看涉及上市公司、相對(duì)控股企業(yè)的資金管理未納入,從資金屬性來看,仍存在各類受限資金未納入統(tǒng)一管理。從而造成這類企業(yè)和資金存量無法調(diào)劑,下屬部分三級(jí)公司的存款長期處于閑置狀態(tài),而部分三級(jí)公司則需要通過高成本融資手段獲取周轉(zhuǎn)資金,對(duì)這類企業(yè)管資本的職能未顯現(xiàn)。

        原因分析:上市公司、相對(duì)控股企業(yè)涉及上市公司財(cái)務(wù)管理相關(guān)規(guī)定和其他股東利益。大股東占用上市公司資金是一個(gè)敏感的問題,會(huì)削弱上市公司的獨(dú)立性,存在損害中小股東合法權(quán)益的風(fēng)險(xiǎn)。但同時(shí)在不歸集的情況下,上市公司若將資金委托理財(cái),也是一大隱資金安全患,隨時(shí)有可能會(huì)突然爆發(fā)而危及上市公司的健康肌體,乃至于生存狀況。

        3.業(yè)財(cái)融合強(qiáng)度不夠

        目前集團(tuán)全面預(yù)算已經(jīng)系統(tǒng)化管理,但受限于子公司處于不同類型和行業(yè),統(tǒng)一的財(cái)務(wù)軟件尚未打通產(chǎn)銷存環(huán)節(jié)、未暢通使用管理分析功能。集團(tuán)層面從“管經(jīng)營”到“管資本”的轉(zhuǎn)變尚未實(shí)現(xiàn),二級(jí)子公司層面“管經(jīng)營”未在技術(shù)上全面鋪開,業(yè)財(cái)融合強(qiáng)度不夠。

        原因分析:大型集團(tuán)通常囊括多個(gè)行業(yè),無法直接管理到各個(gè)末級(jí)主體的生產(chǎn)經(jīng)營,于是有的以事業(yè)部為主體開展具體經(jīng)營管理的模式,有的設(shè)立強(qiáng)有力的二級(jí)管理平臺(tái),組織架構(gòu)模式對(duì)落實(shí)大型集團(tuán)的戰(zhàn)略管理目標(biāo)極為重要,財(cái)務(wù)管理密切融入適用的組織架構(gòu)模式,對(duì)經(jīng)營子公司業(yè)財(cái)融合達(dá)成實(shí)效極為重要。

        4.財(cái)務(wù)隊(duì)伍缺乏末端管控

        雖然A國資集團(tuán)可以統(tǒng)一委派和調(diào)整二級(jí)子公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人,但是委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人發(fā)揮職能有限,并不能將其管理觸角延伸到財(cái)務(wù)人員任用和三級(jí)公司財(cái)務(wù)管理層面,子公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的人員設(shè)置數(shù)量、人員準(zhǔn)入門檻以及財(cái)務(wù)人員的薪酬管理全部排除母公司的管理范圍之外,這就難免造成財(cái)務(wù)人員專業(yè)素質(zhì)的參差不齊,財(cái)務(wù)管理質(zhì)量難以保障。

        原因分析:不完全契約理論認(rèn)為,如果將人力資本控制權(quán)過于分散,那么擁有剩余控制權(quán)的市場主體也就成了實(shí)際公司治理的實(shí)際控制人,而A國資集團(tuán)下放了子公司財(cái)務(wù)人員的管理權(quán),必然造成責(zé)任界定不清晰,并有可能影響到公司范圍內(nèi)的政令暢通以及戰(zhàn)略財(cái)務(wù)目標(biāo)的傳導(dǎo)。

        二、A國資集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系優(yōu)化方案

        (一)針對(duì)不同業(yè)務(wù)板塊,分類確定管控策略

        A國資集團(tuán)是經(jīng)地方國資委批復(fù)而成立的專業(yè)從事資本運(yùn)營的市場主體,一方面要根據(jù)國資委授權(quán)履行“管資本”職責(zé),負(fù)責(zé)國有資產(chǎn)存量盤活與利用,確保國有經(jīng)濟(jì)資源合理配置。另一方面還要根據(jù)資本管理以及國有資本增值的需要而進(jìn)行基金投資、股權(quán)管理、新興產(chǎn)業(yè)培育等增量業(yè)務(wù)的專業(yè)運(yùn)營,充分利用資本優(yōu)勢(shì)破除實(shí)體經(jīng)濟(jì)和資本市場之間的壁壘,協(xié)助下轄企業(yè)建立上下游協(xié)同配合的生態(tài)圈。這種“一體兩翼”式的企業(yè)職能定位,決定了A國資集團(tuán)財(cái)務(wù)管理必須采取差異化模式,針對(duì)不同的業(yè)務(wù)板塊采用不同的財(cái)務(wù)管理策略。一方面要根據(jù)集團(tuán)化運(yùn)作、集約化管理的要求,牢牢把握全轄企業(yè)范圍內(nèi)的財(cái)務(wù)規(guī)則、重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)管理權(quán)。另一方面也要根據(jù)企業(yè)不同的業(yè)務(wù)特點(diǎn)采用差異化管控模式,根據(jù)國資委授權(quán)清單,下放部分財(cái)務(wù)管理權(quán)限,實(shí)行因企施策、因業(yè)施策的財(cái)務(wù)管理策略,從而構(gòu)建集中管理與分權(quán)管控相統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理模式。具體來說,A國資集團(tuán)應(yīng)從以下兩個(gè)方面規(guī)劃財(cái)務(wù)管理模式:

        一是授權(quán)管理的出資企業(yè)的財(cái)務(wù)管理應(yīng)以分權(quán)式管理方式為主,注冊(cè)資本調(diào)整、利潤分配方式等重大財(cái)務(wù)事項(xiàng),由母公司財(cái)務(wù)運(yùn)營中心掌控,而對(duì)各子公司的財(cái)務(wù)部門組建、財(cái)務(wù)崗位設(shè)置、人員搭配與分工、會(huì)計(jì)核算以及資金管理方式等具體事務(wù),則不能過多地干預(yù),由子公司自行協(xié)調(diào)管理。

        二是自身運(yùn)營的直屬企業(yè)的財(cái)務(wù)管理模式,應(yīng)采用平衡式財(cái)務(wù)管控模式,也就是以集權(quán)式的模式為主體,同時(shí),對(duì)部分非重點(diǎn)財(cái)務(wù)事項(xiàng)實(shí)行放權(quán)授權(quán)下的差異化管控模式。

        (二)放管結(jié)合,創(chuàng)新資金管理

        資金管理是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心內(nèi)容,為提升資金管理效率,越來越多的大型集團(tuán)企業(yè)開始嘗試構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心的模式進(jìn)行統(tǒng)一管理,當(dāng)然,財(cái)務(wù)共享中心的構(gòu)建可以根據(jù)企業(yè)實(shí)際采用不同的形式,對(duì)于A國資集團(tuán)來說,由于業(yè)務(wù)規(guī)模有限,且前期已完成資金池系統(tǒng)搭建,下一步集團(tuán)層面應(yīng)深化資金池建設(shè),加大新接收企業(yè)資金集中管理力度,清理非合作銀行賬戶,完成AA+信用評(píng)級(jí),提升融資能力。對(duì)目前資金池?zé)o法延伸到的上市公司和相對(duì)控股子公司,可在該級(jí)子公司層面設(shè)置獨(dú)立資金池,統(tǒng)籌調(diào)劑該主體下屬各子公司資金余缺,降低子集團(tuán)融資成本,提升資金使用效率。

        (三)構(gòu)建二級(jí)財(cái)務(wù)共享中心,實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)數(shù)智化賦能

        隨著資本運(yùn)營平臺(tái)規(guī)模的做大,對(duì)信息系統(tǒng)的數(shù)字化、智能化要求越來越高,國資發(fā)財(cái)評(píng)規(guī)〔2022〕23號(hào)《關(guān)于中央企業(yè)加快建設(shè)世界一流財(cái)務(wù)管理體系的指導(dǎo)意見》對(duì)依托財(cái)務(wù)共享實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型提出了指導(dǎo)意見。如何對(duì)現(xiàn)行單一的、相互獨(dú)立的財(cái)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行優(yōu)化,實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管控從事后控制向事前、事中環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)型、從單一化核算場景向財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)相融合的場景轉(zhuǎn)型,這就需要對(duì)全集團(tuán)財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)進(jìn)行跨部門、跨板塊整合與規(guī)劃,首先是需要對(duì)各子公司財(cái)務(wù)系統(tǒng)的底層架構(gòu)、流程體系進(jìn)行統(tǒng)一,構(gòu)建高度集成的財(cái)務(wù)系統(tǒng),實(shí)現(xiàn)全集團(tuán)“一張網(wǎng)、一個(gè)庫、一朵云”。其次,根據(jù)集團(tuán)企業(yè)組成特點(diǎn),在目前構(gòu)建全集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心的條件尚不成熟的情況下,積極探索二級(jí)財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)勢(shì)在必行。有條件的二級(jí)企業(yè)獨(dú)立建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心,暫無條件獨(dú)立建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的二級(jí)企業(yè),聯(lián)合成立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。通過二級(jí)企業(yè)層面統(tǒng)一財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)和制度政策、集中人員管理和財(cái)務(wù)核算、優(yōu)化組織架構(gòu)和流程、共享財(cái)務(wù)報(bào)告和分析管理等工作,推動(dòng)業(yè)財(cái)融合和數(shù)字化轉(zhuǎn)型,提升財(cái)務(wù)信息質(zhì)量和財(cái)務(wù)管理水平,實(shí)現(xiàn)管理層級(jí)扁平化、成本管理精細(xì)化、財(cái)務(wù)信息標(biāo)準(zhǔn)化、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)可控化,助力企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)、創(chuàng)造價(jià)值。

        (四)優(yōu)化會(huì)計(jì)人員管理方式,提升業(yè)務(wù)處理能力

        國資委屬于行政主體,可既管資產(chǎn),同時(shí)也具有管人、管事的權(quán)限,資本運(yùn)營公司是國資委授權(quán)管理國有資本和國有企業(yè)的市場經(jīng)濟(jì)主體,其主要職責(zé)體現(xiàn)在國有資本管理。如何化解人事管理授權(quán)限制與財(cái)務(wù)人員有效管理之間的矛盾,是資本運(yùn)營公司普遍面對(duì)的難題,首先,運(yùn)營公司應(yīng)厘清自身與出資人財(cái)務(wù)的權(quán)力邊界,財(cái)務(wù)人員配置事宜由子公司自行決定,但母公司可通過股東大會(huì)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)人員安排進(jìn)行表決或提出意見,比如,建議建立逐層級(jí)的財(cái)務(wù)人員委派制、業(yè)務(wù)和項(xiàng)目派駐制,或采用財(cái)務(wù)人員垂直管理制度;其次,在構(gòu)建二級(jí)財(cái)務(wù)共享中心的同時(shí),助推財(cái)務(wù)人員管理的優(yōu)化與調(diào)整。將二級(jí)單位下屬企業(yè)的除財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人和報(bào)賬員以外的相關(guān)財(cái)務(wù)人員全部集中到二級(jí)企業(yè),定崗定編,以崗定薪,競聘上崗。將壓縮的財(cái)務(wù)人員調(diào)劑到業(yè)務(wù)會(huì)計(jì)、管理會(huì)計(jì)或其他崗位,加強(qiáng)管理會(huì)計(jì)對(duì)業(yè)務(wù)的支持;最后,運(yùn)營公司總部加大對(duì)各子公司財(cái)務(wù)人員的培訓(xùn)力度,對(duì)在崗會(huì)計(jì)人員進(jìn)行定期培訓(xùn)或?qū)n}培訓(xùn),提升會(huì)計(jì)人員,特別是高端會(huì)計(jì)人才和總會(huì)計(jì)師的專業(yè)能力。

        三、A國資集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系優(yōu)化的實(shí)施與保障

        (一)實(shí)施步驟

        財(cái)務(wù)管理體系的優(yōu)化是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程,需要各部門、各子公司在不斷磨合與調(diào)試中逐步完善、逐步升級(jí),在當(dāng)前公司規(guī)模不大,且財(cái)務(wù)統(tǒng)一運(yùn)作客觀約束較多的現(xiàn)實(shí)情況下,可同時(shí)完善“資金池”功能、實(shí)施二級(jí)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。隨著財(cái)務(wù)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的積累和資本運(yùn)營規(guī)模的擴(kuò)張,A國資集團(tuán)可嘗試組建財(cái)務(wù)公司,財(cái)務(wù)公司具有獨(dú)立法人資格,作為內(nèi)部銀行,一方面能高效整合企業(yè)集團(tuán)的資金資源,充分發(fā)揮資金資源的潛在能力。另一方面可以實(shí)現(xiàn)對(duì)外融資、投資以及金融中介等功能。

        (二)保障措施

        為確保財(cái)務(wù)管理改革的順利運(yùn)行,A國資集團(tuán)應(yīng)從以下三個(gè)方面提供運(yùn)行保障,一是設(shè)置跨部門監(jiān)督檢查小組,其職責(zé)在于定期或不定期對(duì)財(cái)務(wù)管控體系的運(yùn)行情況及其存在缺陷進(jìn)行監(jiān)督、檢查,并對(duì)問題提出整改意見;二是厘清集團(tuán)總部與子公司的財(cái)務(wù)權(quán)限,A國資集團(tuán)以管資本作為運(yùn)營重點(diǎn),在對(duì)子公司財(cái)務(wù)管控過程做到不越位、不缺位和不錯(cuò)位;三是完善財(cái)務(wù)合規(guī)風(fēng)控體系。通過建立風(fēng)險(xiǎn)量化評(píng)估模型的方式,實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)智能化控制,另外,財(cái)務(wù)部門應(yīng)將合規(guī)關(guān)口前移,重點(diǎn)把控戰(zhàn)略規(guī)劃、項(xiàng)目評(píng)估、改制重組等重大經(jīng)濟(jì)事務(wù)中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

        結(jié)語

        國有資本運(yùn)營平臺(tái)是以國有資本為管理對(duì)象的市場主體,既要代表政府履行出資人職責(zé),同時(shí)也需要在資本運(yùn)營中積極開發(fā)增量業(yè)務(wù),財(cái)務(wù)管理作為國有資本運(yùn)營平臺(tái)的內(nèi)部職能部門,在平臺(tái)運(yùn)營中發(fā)揮著財(cái)務(wù)核算、資金結(jié)算、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控等多方面的作用。由于目前財(cái)務(wù)管理模式無法全面滿足新發(fā)展定位和業(yè)務(wù)需要,通過查找問題和分析原因,本文從財(cái)務(wù)管控策略、創(chuàng)新資金管理以及構(gòu)建二級(jí)財(cái)務(wù)共享中心三個(gè)方面提出了財(cái)務(wù)管理模式優(yōu)化建議,并對(duì)優(yōu)化方案的實(shí)施步驟及保障措施作出規(guī)劃。

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