文/中國石油塔里木油田新疆巴州塔里木能源有限責(zé)任公司 王學(xué)平 佟志鵬 康雯楊

我國已進(jìn)入新時(shí)代中國特色社會(huì)主義建設(shè)時(shí)期，深化國有企業(yè)改革的一項(xiàng)重要任務(wù)就是推進(jìn)公司治理體制建設(shè)。如何優(yōu)化企業(yè)人力資源管理，建立與現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)相匹配的人力資源管理體系，是當(dāng)前一段時(shí)期內(nèi)企業(yè)人力資源管理面臨的重要課題。

一、央企與地方國企合資合作的背景及意義

中央《關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》以及黨的十八屆三中全會(huì)作出的《中共中央關(guān)于全面深化改革若干重大問題的決定》均提出，推進(jìn)國有企業(yè)改革，切實(shí)破除體制機(jī)制障礙，堅(jiān)定不移做強(qiáng)做優(yōu)做大國有企業(yè)。其中體制機(jī)制改革提到國企與不同所有制企業(yè)的混合改革、與地方企業(yè)的合資合作等主要方向。央企作為國民經(jīng)濟(jì)的中堅(jiān)力量，在市場競爭力、先進(jìn)技術(shù)的掌握能力和品牌影響力方面都有著無可比擬的優(yōu)勢。地方國企在土地資源、人才資源和原料資源上有著區(qū)域優(yōu)勢。央企與地方企業(yè)的合作，能夠幫助央企擴(kuò)大自身的規(guī)模和影響，進(jìn)一步增強(qiáng)競爭力，同時(shí)也能夠幫助地方增加就業(yè)，引進(jìn)資本和技術(shù)促進(jìn)地方國企轉(zhuǎn)型升級(jí)，是一個(gè)共贏的過程。

國資委《石油天然氣發(fā)展“十三五”規(guī)劃》提出，全面深化油氣體制改革，鼓勵(lì)改革試點(diǎn)和模式創(chuàng)新，鼓勵(lì)具備條件的油氣企業(yè)發(fā)展股權(quán)多元化和多種形式的混合所有制。完善國有油氣企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)，規(guī)范投資管理、強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)控制，提高項(xiàng)目決策和運(yùn)營管理水平。

在上述大背景下，為優(yōu)化資源結(jié)構(gòu)，履行央企帶動(dòng)地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展的職責(zé)，中國石油天然氣股份有限公司與新疆巴州國融投資有限公司共同出資成立了新疆巴州塔里木能源有限責(zé)任公司（以下簡稱塔里木能源公司），并授權(quán)塔里木油田公司進(jìn)行管理。公司主要業(yè)務(wù)為天然氣凈化、液化石油氣和輕烴產(chǎn)品生產(chǎn)。

二、傳統(tǒng)管理與合資企業(yè)治理新要求的矛盾

央企現(xiàn)行的傳統(tǒng)人力資源管理模式，大多是改革開放之后從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的勞資管理和干部人事管理逐漸發(fā)展演變而來，在一定歷史時(shí)期的確發(fā)揮了積極作用。但是在新的時(shí)期與合資合作企業(yè)法人治理環(huán)境中，逐漸暴露了諸多的矛盾和不適應(yīng)。塔里木能源公司成立并推進(jìn)合資企業(yè)公司治理近四年來，有以下幾個(gè)方面的體會(huì)：

（一）人力資源管理與快速變化的內(nèi)外部環(huán)境不相適應(yīng)?，F(xiàn)行的人力資源管理模式對(duì)內(nèi)外部環(huán)境的變化反應(yīng)遲滯、缺乏必要的、主動(dòng)的調(diào)節(jié)。對(duì)員工自主創(chuàng)新的積極性評(píng)價(jià)不足，不能有效激發(fā)員工隊(duì)伍活力，人力資源管理效率低下，從而造成直接人工成本及隱性的管理成本居高不下。

（二）人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整機(jī)制與實(shí)際需求不相適應(yīng)。隨著公司的不斷發(fā)展，對(duì)人才的需求日益增多，而國企穩(wěn)就業(yè)、保民生的社會(huì)責(zé)任，導(dǎo)致人力資源流動(dòng)受限，大量不適應(yīng)新要求的員工無法淘汰，受人工成本和用工編制的雙重制約，許多急需人才無法及時(shí)補(bǔ)充。因此，人力資源的總體冗余、結(jié)構(gòu)性缺員矛盾十分突出。當(dāng)前，我公司年齡偏大、學(xué)歷較低、綜合業(yè)務(wù)能力不適應(yīng)崗位需求的人員占比超過10%，而部分專業(yè)技術(shù)崗位嚴(yán)重缺員，面臨著無人可用的境地。

（三）薪酬分配制度與市場經(jīng)濟(jì)不相適應(yīng)。傳統(tǒng)薪資體系重視學(xué)歷、資歷等非能力型指標(biāo)，薪資分配模式相對(duì)死板，薪酬分配差異化不足，收入分配差距小，薪酬多少主要體現(xiàn)職級(jí)和年限上，而在工作技能和業(yè)務(wù)素質(zhì)方面的差異體現(xiàn)較小，導(dǎo)致薪酬多少與績效好壞及貢獻(xiàn)大小不對(duì)等，不能充分體現(xiàn)多勞多得，難以適應(yīng)改革發(fā)展需要。

（四）推進(jìn)公司治理體制建設(shè)進(jìn)程中人力資源戰(zhàn)略參謀作用發(fā)揮不夠。公司治理改革中需要有相適應(yīng)的人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃，在改革轉(zhuǎn)型期尤為重要，這就要求人力資源管理人員積極轉(zhuǎn)變意識(shí)，提升專業(yè)能力，創(chuàng)新改革思維。

三、合資企業(yè)公司治理環(huán)境下人力資源管理

塔里木能源公司立足合資合作企業(yè)推進(jìn)公司治理建設(shè)，在塔里木油田公司“兩新兩高”工作方針指導(dǎo)下，始終堅(jiān)持走“少人高效”管理之路，著力以完善人事、勞動(dòng)、分配三項(xiàng)制度改革為主線深入推進(jìn)改革，重點(diǎn)在以下幾個(gè)方面進(jìn)行實(shí)踐探索。

（一）在頂層設(shè)計(jì)上，嚴(yán)格落實(shí)《公司法》和公司章程，建立健全合資公司規(guī)章制度，保障公司依法合規(guī)經(jīng)營。塔里木能源公司作為獨(dú)立法人單位，與油田公司其他單位相比，有其獨(dú)特的管理特點(diǎn)，各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作既要在油田公司的規(guī)章制度約束下規(guī)范開展，又要在公司章程的框架下依章辦事。例如涉及公司中層管理人員的重要人事任免、年度利潤分配、公司章程修訂等重大議事決策事項(xiàng)，通過發(fā)揮股東會(huì)、董事會(huì)的議事決策職能來獨(dú)立運(yùn)行完成。在推進(jìn)公司高質(zhì)量健康發(fā)展進(jìn)程中，離不開地方政策的幫助和支持，這就需要合資公司的股東發(fā)揮橋梁紐帶的作用，積極與地方政府協(xié)調(diào)溝通，爭取給予政策上的最大扶持，保障公司向好發(fā)展。塔里木能源公司作為國有企業(yè)必須承擔(dān)應(yīng)有的社會(huì)責(zé)任，我們積極與地方政府加強(qiáng)合作，為解決地方就業(yè)、增加地方創(chuàng)收、加快脫貧攻堅(jiān)做出了一定的貢獻(xiàn)。

（二）在組織結(jié)構(gòu)上，創(chuàng)新生產(chǎn)組織模式，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，確保人力資本回報(bào)率最大化。塔里木能源公司具備100億方/年的天然氣處理能力，76萬噸/年乙烷、44萬噸/年液烴產(chǎn)能，深冷回收裝置兼具油氣開發(fā)生產(chǎn)與煉化生產(chǎn)雙重特點(diǎn)，場站管理范圍廣，安全生產(chǎn)與風(fēng)險(xiǎn)管控壓力較大。針對(duì)這些特點(diǎn)，我們對(duì)標(biāo)同行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)，不斷優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、精簡管理層級(jí)，打破傳統(tǒng)觀念，將技術(shù)部門職能管理與基層站隊(duì)業(yè)務(wù)管理相融合，生產(chǎn)組織模式極度扁平化，核定總定員僅84人，為同行業(yè)最少。同時(shí)，梳理明確董事會(huì)辦公室相關(guān)職責(zé)，專設(shè)董事會(huì)秘書崗位，為切實(shí)推進(jìn)公司治理結(jié)構(gòu)不斷完善提供組織保障。

（三）在能崗匹配上，優(yōu)化完善崗位分級(jí)分類，推進(jìn)企業(yè)治理去行政化，強(qiáng)化“三支人才”隊(duì)伍動(dòng)態(tài)管理，推進(jìn)內(nèi)部人力資源優(yōu)化流動(dòng)。完成管理崗位分級(jí)分類，以業(yè)務(wù)運(yùn)行流程為主線，梳理全流程的管理節(jié)點(diǎn)，明確崗位職能定位與管理權(quán)限。比如專業(yè)技術(shù)崗位打破以往一經(jīng)聘任跟隨終身的資格化管理模式，向職位化管理模式轉(zhuǎn)變，突出能崗相適的要求，強(qiáng)化過程考核動(dòng)態(tài)管理，堅(jiān)決把能力不足、業(yè)績不佳的員工調(diào)整下來，能上能下的崗位動(dòng)態(tài)管理機(jī)制初步形成。

（四）在考核兌現(xiàn)上，完善績效考核模式，推進(jìn)薪酬分配制度改革，充分激發(fā)員工潛能。進(jìn)一步落實(shí)全員績效考核機(jī)制，強(qiáng)化多維度績效評(píng)價(jià)，重視企業(yè)運(yùn)行績效與部門、崗位績效的關(guān)聯(lián)度，充分激發(fā)員工潛能，調(diào)動(dòng)積極性主動(dòng)性。近兩年的改革推進(jìn)中，以承擔(dān)責(zé)任大小不同、創(chuàng)造業(yè)績的貢獻(xiàn)程度不同為依據(jù)，優(yōu)化不同層級(jí)間薪酬收入水平差距；以工作寫實(shí)為基礎(chǔ)、績效表現(xiàn)為主要依據(jù)，優(yōu)化同層級(jí)不同崗位間薪酬收入水平，持續(xù)推進(jìn)收入能增能減。2020年，塔里木能源公司同層級(jí)不同崗位間年度收入水平差平均為26%～28%，油田公司平均水平約20%～21%，較油田高出6～7個(gè)百分點(diǎn)，充分體現(xiàn)能者多勞，打破平均主義，向市場化分配模式推進(jìn)。

（五）在資源共享方面，創(chuàng)新工作思路，積極推動(dòng)人力資源良性流動(dòng)。按照集約化、規(guī)范化推進(jìn)人力資源共享服務(wù)，推進(jìn)組織人事業(yè)務(wù)發(fā)展轉(zhuǎn)型升級(jí)，逐步向市場化方向轉(zhuǎn)變是國有企業(yè)公司治理改革中人力資源管理發(fā)展的一個(gè)主流方向。塔里木能源公司在油田公司的指導(dǎo)下，結(jié)合自身組織機(jī)構(gòu)和運(yùn)行模式的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，就人力資源共享服務(wù)運(yùn)行環(huán)境條件以及如何推進(jìn)人力資源共享服務(wù)高質(zhì)量發(fā)展等問題開展了有益探索。目前，薪酬業(yè)務(wù)共享已順利開展，下一步將逐步在其他人力資源業(yè)務(wù)模塊有序推行共享。

四、人力資源管理改革的進(jìn)一步思考

人力資源管理是最核心最關(guān)鍵的生產(chǎn)要素，合資合作公司人力資源管理體制機(jī)制創(chuàng)新是完善公司治理結(jié)構(gòu)的內(nèi)在要求。塔里木能源公司成立以來，在合資企業(yè)人力資源管理方面獲得了一些經(jīng)驗(yàn)與實(shí)踐成果，但距離完全適應(yīng)和匹配合資合作企業(yè)公司治理體系的終極目標(biāo)，仍有一些突出問題亟待解決。

（一）現(xiàn)代化公司治理中人力資源管理改革需要以系統(tǒng)思維做好總體設(shè)計(jì)。三項(xiàng)制度改革不是彼此孤立的，而是相互聯(lián)系、相互影響的有機(jī)整體，必須樹立系統(tǒng)思維，通盤考慮改革的各個(gè)方面。作為合資合作企業(yè)，應(yīng)找準(zhǔn)影響未來可持續(xù)發(fā)展的主要癥結(jié)與關(guān)鍵問題，包括關(guān)鍵核心崗位人員接替不足、管理人員能力提升等關(guān)鍵性問題，進(jìn)一步明確優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，在落實(shí)油田公司從嚴(yán)從緊的用工政策導(dǎo)向前提下，加強(qiáng)用工配置管理，盤活現(xiàn)有資源，破解人力資源結(jié)構(gòu)性矛盾。

（二）重視營造有利于改革的文化氛圍。推動(dòng)改革的最大阻力是組織內(nèi)部存在的不利于改革創(chuàng)新的各種陳舊思想觀念，因此要重視引導(dǎo)員工解放思想、更新觀念，激發(fā)全員改革創(chuàng)新的熱情，營造人才有序流動(dòng)的氛圍，逐步消除影響人才優(yōu)化配置的各種制度壁壘。繼續(xù)建立完善制度保障體系，完善崗位競聘、人員流動(dòng)等制度辦法，規(guī)范人力資源配置方式，同時(shí)配套制訂相應(yīng)的考核辦法，確保各項(xiàng)工作有效運(yùn)行。

（三）健全公司法人治理結(jié)構(gòu)。重點(diǎn)是推進(jìn)建立健全權(quán)責(zé)對(duì)等、運(yùn)轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)、有效制衡的決策執(zhí)行監(jiān)督機(jī)制。提高決策能力和水平建設(shè)，落實(shí)董事會(huì)向管理層授權(quán)管理制度。落實(shí)好黨委把方向、管大局、保落實(shí)，董事會(huì)定戰(zhàn)略、作決策、防風(fēng)險(xiǎn)，管理層謀經(jīng)營、抓落實(shí)、強(qiáng)管理，監(jiān)事會(huì)抓公司運(yùn)營監(jiān)督的作用發(fā)揮。

（四）深入研究公司內(nèi)部用人制度改革。在保障股東資本收益最大化的同時(shí)，不能拋棄國企穩(wěn)就業(yè)、保民生的社會(huì)責(zé)任，如何在此前提下構(gòu)建和諧勞動(dòng)關(guān)系，依法規(guī)范各類用工管理制度，強(qiáng)化考核結(jié)果應(yīng)用，大力推行各類管理人員能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能增能減的競爭機(jī)制，大力推行員工公開招聘、管理人員競爭上崗、末位調(diào)整和不勝任退出的流動(dòng)機(jī)制，是對(duì)國有企業(yè)人力資源管理真正的考驗(yàn)。

（五）用好集團(tuán)公司人力資源統(tǒng)籌配置平臺(tái)。集團(tuán)公司員工總量大，地理分布廣，人才分布不均衡。特別是由于地理位置特殊，塔里木油田近年來人才流出較多。基于此，可以利用集團(tuán)公司人力資源統(tǒng)籌配置平臺(tái)，協(xié)調(diào)集團(tuán)公司內(nèi)部人力資源，吸引集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營管理類人才向塔里木油田流動(dòng)，切實(shí)提高塔里木油田公司治理體制建設(shè)水平。

五、結(jié)語

人才問題關(guān)系到企業(yè)的發(fā)展與興衰，如何建立與現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)相匹配的人力資源管理體系，關(guān)鍵在于遵循“專業(yè)化發(fā)展、市場化運(yùn)作、精益化管理、一體化統(tǒng)籌”思路，突出問題導(dǎo)向、目標(biāo)導(dǎo)向、結(jié)果導(dǎo)向，加強(qiáng)頂層設(shè)計(jì)，聚焦重點(diǎn)難點(diǎn)，正確處理好改革、發(fā)展和穩(wěn)定的關(guān)系，全面推進(jìn)公司治理體系和治理能力現(xiàn)代化，實(shí)現(xiàn)質(zhì)量變革、效率變革、動(dòng)力變革，為建設(shè)世界一流現(xiàn)代化大油氣田提供人才保障。