曹嘉媛，賈 玻，劉文軒，孫 剛

（1.首都航天機械有限公司，北京 100076；2.中國運載火箭技術(shù)研究院，北京 100076）

0 引 言

近年來航天企業(yè)項目管理呈現(xiàn)出市場化、國際化和信息化等特點，多項目研制生產(chǎn)并行的情況極為常見，原有的職能模式和組織管理模式已經(jīng)無法適應(yīng)新時代發(fā)展的需要。為了能夠解決項目進行中的一系列問題，需要航天國有企業(yè)充分研究項目科研管理的實際特點，創(chuàng)新項目管理模式。從實質(zhì)上來看，航天企業(yè)管理模式的創(chuàng)新需要多項目組織的配合，實現(xiàn)對多項目之間資源的統(tǒng)籌和協(xié)調(diào)，并且為項目管理工作投入必要的資源，確保項目的進度和質(zhì)量，推動航天企業(yè)轉(zhuǎn)型。

1 現(xiàn)代項目管理的概念及特征

1.1 項目管理的概念

項目管理是企業(yè)管理工作的重點，也是管理學(xué)中一個重要的組成部分，項目管理可以確保項目成功實施，適用于較大型、較復(fù)雜以及多變環(huán)境下的項目管理工作。經(jīng)由科學(xué)化和高效化的管理活動，可以有效配置各項資源，進而合理控制項目進程。項目管理活動就是采用系統(tǒng)的方法和理論實現(xiàn)對于項目資源的組織和控制，在確保項目能夠順利實施的基礎(chǔ)上，以預(yù)期的費用、時間順利完成?，F(xiàn)代項目管理活動當(dāng)中，最重要的三項要素就是成本、進度以及質(zhì)量，這三者之間的關(guān)系是密不可分的，這就需要項目管理者能夠基于全局思考問題，盡量確保各項指標(biāo)都順利實現(xiàn)。在項目監(jiān)控領(lǐng)域，普遍采用的方法是將當(dāng)前的實際情況和計劃中的情況進行對比，在出現(xiàn)偏差的情況下及時分析原因，并采取措施加以控制，以求讓項目管理工作回歸預(yù)期目標(biāo)。

1.2 項目管理的特點

現(xiàn)代項目管理的特點有以下幾點：第一，復(fù)雜性。項目管理往往包含著復(fù)雜多變的內(nèi)容，隨著項目內(nèi)容和行業(yè)領(lǐng)域的不同，涉及的學(xué)科也多種多樣，會分成很多部分。除此之外，項目的開展本身也會受到一些外在因素的約束，因而不難看出，想要做好項目管理工作，其涉及的內(nèi)容和事項都是非常復(fù)雜的。第二，創(chuàng)造性。項目通常具有一次性的特點，并且也含有一定的創(chuàng)新性內(nèi)容，因而項目管理人員無可避免地在項目管理工作中遇到新的情況、新的風(fēng)險，這些都是導(dǎo)致項目失敗的重要成因，這就需要引進科學(xué)技術(shù)，參照其他項目的成功經(jīng)驗，為本項目的開展提供支持。第三，集權(quán)性。為了確保項目管理工作的順利開展，需要形成一套相對完善而嚴(yán)密的組織管理體系，而集權(quán)制管理體制可以提高項目管理的效率，由于部分大型項目的內(nèi)容較為復(fù)雜，且涉及不同的工種、學(xué)科，同時，不同部門之間也承擔(dān)著不同的工作任務(wù)，其要達到的目標(biāo)也有所不同，因而很可能會出現(xiàn)摩擦、矛盾等問題，這就需要形成一套領(lǐng)導(dǎo)班子，對于不同部門的運行情況進行協(xié)調(diào)，從整體上進行優(yōu)化，確保決策的有效性和高效性，讓項目能夠順利完成。最后，專業(yè)性?，F(xiàn)代項目管理對于項目管理人員的素質(zhì)和能力要求較高，無論是計劃的決策、資源的調(diào)整，還是整體進度和質(zhì)量的把控都需要較強的理論水平和實踐能力，與此同時，項目管理者對于項目中的技術(shù)種類和涉及的學(xué)科專業(yè)知識也要有較為深刻的理解。

2 航天型國企中現(xiàn)代項目管理的應(yīng)用

航天型國企的項目管理流程大致可以分為以下四個階段：立項階段、可行性研究階段、執(zhí)行階段以及總結(jié)階段，并且在每個階段結(jié)束之后都需要進行一次總結(jié)，從而讓實際問題得到解決，同時為后續(xù)其他工作的開展創(chuàng)造條件。項目組則需要及時采集分析項目數(shù)據(jù)并進行預(yù)測，為決策工作的開展提供必要依據(jù)。在項目立項階段，需要為工作擬訂項目計劃書，內(nèi)容包括項目背景資料、市場資料以及客戶和競爭對手的相關(guān)信息。在可行性研究階段，要重點明確項目目標(biāo)，完成預(yù)算編制，確定所需資源，編制時間表，完成風(fēng)險分析。在項目執(zhí)行階段，則需要嚴(yán)格按照相關(guān)計劃來開展工作，并監(jiān)督實施效果。最后，進行項目的總結(jié)。

具體來說，項目組織體系可以分為三個層次：第一層是項目資助人，就是為項目提供資金的人或機構(gòu)，其負(fù)責(zé)在每個階段執(zhí)行完畢后，確定是否繼續(xù)為項目提供資金；第二層是項目管理者，具體包括有項目經(jīng)理、助理以及部門協(xié)調(diào)工作者等，主要負(fù)責(zé)為項目開展過程中所需的資源進行多方面的統(tǒng)籌和協(xié)調(diào)，同時也負(fù)責(zé)對接客戶的工作；第三層則是項目組成員，就是指項目工作的參與者，主要負(fù)責(zé)項目開展過程中的部分具體工作，其應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格按照項目計劃來完成作業(yè)，一旦發(fā)現(xiàn)作業(yè)中存在任何問題，則需要及時進行溝通解決。

一般來說，項目的開展需要遵循的原則有以下幾點：第一，需要確保契合項目的最終目標(biāo)；第二，需要以實際工作任務(wù)作為基礎(chǔ)來開展工作；第三，適應(yīng)于統(tǒng)一決策的需要；第四，要為全局統(tǒng)籌控制提供便利；第五，要建設(shè)完善的匯報方式和方法制度；第六，要確保項目的規(guī)模與項目的性質(zhì)相匹配。

另外，航天型國企經(jīng)常會在有限的資源下同時開展多個項目，因而為了確保項目能夠順利達成目標(biāo)，就需要對項目的重要性進行評價，在重點項目中投入更多的資源，而相對次要的項目則可以交由某個部門單獨負(fù)責(zé)。現(xiàn)階段項目管理常見的組織形式大致上分成三類，分別是職能式、項目式以及矩陣式組織結(jié)構(gòu)。而航天企業(yè)的項目具有較高的復(fù)雜性，且技術(shù)更新頻繁，而且時間跨度較大，因而對于人力和物力資源有著更高的需求，所以最為合適的組織結(jié)構(gòu)形式就是矩陣式組織結(jié)構(gòu)，其原因在于該模式可以在確保項目順利完工的同時，實現(xiàn)對成本的有效控制。

3 我國航天工程項目管理的現(xiàn)狀及問題

3.1 資源配置不完善

目前我國航天企業(yè)在項目開展過程中，大多是同時開發(fā)多個項目，這樣的形式給航天企業(yè)的工作開展帶來了一定的挑戰(zhàn)，在項目管理工作中，需要及時而妥善地分配各項資源，從而適應(yīng)不同項目開發(fā)的實際需求，同時促進資源配置效率有效提升，這也是航天工程項目研發(fā)工作中，為了保障開發(fā)進度而采取的有效措施。目前，我國航天企業(yè)項目開發(fā)的過程中，無論是經(jīng)費的投入還是資源的投放大多是分批次進行的，因而在一個項目的進展過程中，會多次注入項目經(jīng)費和資源。但是實際上經(jīng)費分配和資源交付的時間都未必能夠保時保量，因而項目的開發(fā)進度就會受到一定程度的影響，很多項目在開發(fā)的過程中，由于缺少經(jīng)費和資源而陷入停滯，導(dǎo)致進度延誤。該問題直接導(dǎo)致工程項目研發(fā)周期被延長，與此同時，由于航天型國企大多同時開展多個項目，單個項目的周期延長，也將導(dǎo)致整體研發(fā)的穩(wěn)定性受到影響。其原因在于我國航天國企在項目立項環(huán)節(jié)的項目周期規(guī)劃缺乏合理性，進而導(dǎo)致一系列后果。我國很多航天企業(yè)在項目規(guī)劃的過程中，并沒有結(jié)合工程的實際情況來確定合理的開發(fā)周期，在具體周期規(guī)劃方面也過于籠統(tǒng)而缺乏合理性，在具體執(zhí)行過程中也會受到多方面因素的影響。該問題的存在不僅導(dǎo)致各項監(jiān)管工作無法正常開展，同時也在較大程度上，對工程的開發(fā)效率、開發(fā)進度造成了一定的影響。

3.2 部門之間溝通不足

航天型國企在項目開展的過程中，經(jīng)常需要多個部門共同參與，這個過程需要項目管理部門作為樞紐完成協(xié)調(diào)工作，這樣才能確保資源的有效配置，并提高開發(fā)效率、保證開發(fā)質(zhì)量。但是與其他企業(yè)的項目相比，航天型國企的項目具有較強的不確定性，所以研發(fā)工作的開展也會受到一定程度的影響，未必能夠按照預(yù)期的進度進行。因而研發(fā)工作開發(fā)過程中所需的資源以及資金預(yù)算都可能和早期預(yù)算存在一定的差距。另外，航天型國企的工程項目研發(fā)過程中雖然會得到部分政策支持，但是實際優(yōu)惠政策未必能夠按照預(yù)期落實，該問題也會對不同研發(fā)部門和項目管理部門之間的溝通協(xié)調(diào)造成一定的影響。另外，還需要注意的是，由于不同職能部門之間溝通不暢問題的存在，不僅會影響工程項目的研發(fā)進度，同時也會在一定程度上損害企業(yè)的信譽，這是企業(yè)項目管理工作中需要重視的問題。

3.3 項目管控手段缺乏

現(xiàn)階段航天企業(yè)的項目管理中也普遍存在項目管控手段單一的問題，該問題的存在也在較大程度上影響了項目管理的效率和質(zhì)量，并且不利于實現(xiàn)技術(shù)的創(chuàng)新性突破。航天企業(yè)的項目在研發(fā)過程中，項目管理部門需要承擔(dān)的職能較為多樣，除了常見的資源配置和溝通協(xié)調(diào)之外，還包括任務(wù)管理、團隊管理等方面的內(nèi)容，這些工作的效率和效果都會直接對項目的開展造成實質(zhì)性影響。然而目前我國航天型國企在項目管理工作當(dāng)中，項目控制手段是較為貧乏的，甚至部分項目管理者對于績效管理和質(zhì)量控制等方面的問題都沒有予以相應(yīng)的重視，因而這也會影響航天工程項目的研發(fā)水平，不利于航天型國企在新時代的進一步發(fā)展。

4 航天型國企項目管理模式的構(gòu)建策略

4.1 完善信息共享平臺，提高資源利用率

針對現(xiàn)階段我國航天型國企在項目研發(fā)過程中，廣泛存在資源分配缺陷的問題，要求企業(yè)中的項目管理團隊必須積極探索，尋找工程項目之間信息交流的新途徑，從而提高工作效率。近年來，網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)飛速發(fā)展，而電子信息技術(shù)也得到了全面推廣，所以航天型國企也可以在實際研發(fā)工作當(dāng)中，建立起一個更為有效的資源共享平臺，為項目部門之間的合作搭建橋梁。這樣一方面可以有效提高不同研發(fā)團隊的信息交流效率，另一方面也可以為項目管理部門對不同項目開發(fā)進度的掌握提供一個有效的工具，以便進行更有效的管理。該信息資源共享平臺可以在很大程度上避免因資源分配問題導(dǎo)致的沖突，降低溝通成本，從而為航天工程項目研發(fā)工作的推進提供有力的保障。

4.2 優(yōu)化項目研發(fā)環(huán)境

前文中提到的航天型國企職責(zé)劃分不明確對于項目的研發(fā)造成了不利影響，同時也引發(fā)了部門之間溝通協(xié)調(diào)不暢的問題。與此同時，工作環(huán)境也有待進一步優(yōu)化，這樣才能不斷提高項目水平，保證項目進度，這就要求航天型企業(yè)的項目管理部門能夠提前明確企業(yè)內(nèi)行政部門管理人員以及科研部門技術(shù)人員的職責(zé)范圍，為研發(fā)環(huán)境的優(yōu)化提供必要的條件。因而項目管理者也需要及時明確不同研發(fā)團隊的各崗位工作者的職責(zé)，避免由于權(quán)責(zé)不清而導(dǎo)致的溝通協(xié)調(diào)不暢等問題。另外，項目管理的負(fù)責(zé)人也要對項目研發(fā)環(huán)境予以重視，經(jīng)由長效性的監(jiān)督管理來及時發(fā)現(xiàn)項目推進過程中存在的各種風(fēng)險因素，并采取相應(yīng)的手段進行處理，為研發(fā)工作的開展提供良好的條件。

4.3 提高多項目協(xié)調(diào)統(tǒng)籌能力

現(xiàn)階段，我國航天企業(yè)項目管理部門在項目管理工作過程中，對項目管理的認(rèn)識存在一定的局限性，大多認(rèn)為項目管理工作僅僅包括信息協(xié)調(diào)、資源分配等內(nèi)容，因而項目管理工作職能也就無法充分地在研發(fā)過程中得到發(fā)揮。對于這一現(xiàn)象，航天型國企的項目管理工作者需要及時改變自身的工作理念，除了信息協(xié)調(diào)、資源分配問題之外，還應(yīng)當(dāng)重視業(yè)務(wù)管理、財務(wù)管理以及工作團隊管理等方面的內(nèi)容，從而為研發(fā)工作開展過程中的不同環(huán)節(jié)提供必要的支持，并進行長效化的監(jiān)督管理。將每個項目都作為未來項目群或者項目組合中的一部分，通過長期探索實踐來總結(jié)項目管理的規(guī)律，不斷創(chuàng)新項目管理的模式，從而推動企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展。

4.4 完善管理層次體系

航天企業(yè)在很多情況下是多項目同時開展，因而需要建設(shè)適用于多項目管理的組織模式，一方面，要適應(yīng)單個項目的全過程管理，為項目的開展提供技術(shù)和信息交流的保障，統(tǒng)一協(xié)調(diào)項目的開發(fā)、運行；另一方面，也要實現(xiàn)對多項目的協(xié)調(diào)管理，從而為企業(yè)的發(fā)展提供有力的支持。結(jié)合我國航天企業(yè)項目管理的特點來看，所建設(shè)的項目綜合管理體系應(yīng)當(dāng)具備三個層級，分別是決策層、多項目管理層以及項目執(zhí)行層。

第一，決策層。決策層應(yīng)當(dāng)以企業(yè)主要負(fù)責(zé)人作為核心，完成戰(zhàn)略制定、項目規(guī)劃以及市場的開發(fā)，起到頂層控制作用，具備對多個項目的行政支持和技術(shù)指揮功能。

第二，多項目管理層。在該層中主要實現(xiàn)對項目的策劃指揮、協(xié)調(diào)監(jiān)督以及團隊激勵，該層級在體系中承上啟下，輔助決策，完成上下級之間的溝通。負(fù)責(zé)推進項目的開發(fā)落實，統(tǒng)一協(xié)調(diào)不同的單位部門，以提高項目的運行效率，將不同專業(yè)的工作團隊集合起來，調(diào)動團隊積極性，完成項目內(nèi)容。

第三，項目執(zhí)行層。就是指項目的具體實施人員，在此層級，需要將任務(wù)進行細(xì)化分解，確保任務(wù)的順利完成。

4.5 重視發(fā)揮項目管理辦公室的作用

項目管理辦公室，就是指為實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)和完成項目任務(wù)而設(shè)立的組織，主要承擔(dān)創(chuàng)建和監(jiān)控企業(yè)項目管理工作。對于航天企業(yè)而言，多項目管理并不是日常工作職能的一部分，因而需要專門的項目管理辦公室來協(xié)助管理層完成決策工作。具體來講，項目管理辦公室要為單個項目的推進、項目群的管理以及項目組合管理等提供一系列良好的環(huán)境和必要的條件，從而更好地在項目之間分配資源，滿足企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需要。項目管理辦公室的人員構(gòu)成包括辦公室經(jīng)理、項目群經(jīng)理、項目組合經(jīng)理以及項目管理辦公室業(yè)務(wù)主管人員。其中項目管理辦公室經(jīng)理擁有協(xié)調(diào)權(quán)和決策權(quán)，從戰(zhàn)略層面上對資源進行整合和配置，完成多個項目和部門之間的協(xié)調(diào)工作；而項目群經(jīng)理和項目組合經(jīng)理則需要從微觀層面協(xié)調(diào)和管理項目。項目管理辦公室需要承擔(dān)建設(shè)項目管理模式、協(xié)調(diào)上下級、橫向跨部門協(xié)調(diào)以及制訂計劃并進行監(jiān)督的職能，具體來說，需要關(guān)注以下幾個方面的問題：第一，要結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，設(shè)計和調(diào)整項目內(nèi)容；第二，要組建項目開發(fā)團隊，在團隊之間出現(xiàn)進度或資源沖突時要及時進行調(diào)整，確保項目的持續(xù)進行；第三，要及時監(jiān)控當(dāng)前項目的運行情況，找到項目存在的問題，為項目決策提供全方位的信息支持；最后，對于項目開展過程中存在的沖突和矛盾，利用行政手段加以解決，為項目的推進提供行政保障。

5 總 結(jié)

近年來，隨著我國綜合國力的不斷提升，航天事業(yè)也得到了充分的發(fā)展，航天研發(fā)能力也已經(jīng)居世界前列。航天事業(yè)的發(fā)展對航天型國企的項目管理工作也提出了新的要求，這就需要項目管理工作者能夠不斷創(chuàng)新自身的管理理念，積極創(chuàng)新項目控制手段，并以此為基礎(chǔ)，明確企業(yè)內(nèi)部不同崗位工作者的工作職責(zé)，從而為研發(fā)工作的開展創(chuàng)造良好的環(huán)境。在我國航天事業(yè)發(fā)展中，航天型國企的作用舉足輕重，只有提高航天型國企的管理水平，才能促進我國航天科研能力的不斷發(fā)展與提升。