余澤梁，陳 翔

（仲愷農(nóng)業(yè)工程學(xué)院管理學(xué)院，廣州 510001）

縱觀國有企業(yè)改革發(fā)展的40余年，國有企業(yè)從僵化的行政管理方式轉(zhuǎn)變?yōu)殪`活的經(jīng)濟(jì)管理方式，員工動力不斷激發(fā)，企業(yè)活力不斷迸發(fā)，市場競爭力不斷增強(qiáng)，可以說中國國有企業(yè)改革發(fā)展史也是國有企業(yè)的績效改進(jìn)史。自國有企業(yè)開展市場化改革以來，績效管理變革一直是改革的要點(diǎn)，BSC、KPI、MBO和OKR等國內(nèi)外主要的績效管理方法在很多國有企業(yè)中得到應(yīng)用，并形成了一些標(biāo)桿實(shí)踐；與此同時，國有企業(yè)績效管理形式化、過程化的問題也備受詬病。如何有效評估國有企業(yè)的績效管理質(zhì)量成為企業(yè)面臨的關(guān)鍵性問題。針對當(dāng)前大多數(shù)國有企業(yè)還未開展系統(tǒng)的、完整的績效管理質(zhì)量評估的實(shí)際情況，本文擬結(jié)合國有企業(yè)績效管理實(shí)踐，利用AHP構(gòu)建國有企業(yè)績效管理質(zhì)量評估模型，對國有企業(yè)績效管理的過程和結(jié)果進(jìn)行全面評價，以期引導(dǎo)國有企業(yè)績效管理的正確實(shí)踐。

一、國有企業(yè)績效管理中的常見問題

（一）績效管理理念的三類偏差

第一類偏差是指“績效管理無用論”。受計劃經(jīng)濟(jì)思維的影響，管理者和員工普遍反對績效管理，他們認(rèn)為績效管理對企業(yè)管理改進(jìn)無意義，甚至可能會增加企業(yè)管理成本。第二類偏差是將“績效考核”視為“績效管理”，僅僅強(qiáng)調(diào)事后評價，忽略事前溝通和事中調(diào)節(jié)，沒有看到績效管理的系統(tǒng)性，從而可能導(dǎo)致績效管理流于形式。第三類是績效管理沒有服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略，績效考核僅關(guān)注員工的事務(wù)性工作，最終導(dǎo)致績效管理難以支撐企業(yè)戰(zhàn)略達(dá)成。

（二）績效考核內(nèi)容設(shè)置不合理

績效考核內(nèi)容包括考核客體、考核周期、考核指標(biāo)和考核結(jié)果四個方面。在考核客體方面，只考核員工個人績效，不考核組織績效，導(dǎo)致個人利益和組織利益脫節(jié)；在考核周期方面，企業(yè)通常采取月度、季度、年度相結(jié)合的考核方式，但存在過程（月度/季度）與結(jié)果（年度）聯(lián)系不緊密的問題，無法實(shí)現(xiàn)季度（月度）考核與年度考核的有效聯(lián)動。在考核指標(biāo)方面，存在定性指標(biāo)為主、考核主觀性較強(qiáng)、考核指標(biāo)過多、未體現(xiàn)重點(diǎn)工作考核、指標(biāo)目標(biāo)值設(shè)置不合理等問題。在考核結(jié)果方面，考核結(jié)果大多分布在較高等級，員工之間無法拉開差距，進(jìn)一步造成了績效考核流于形式的現(xiàn)象。

（三）績效管理運(yùn)行不順暢

績效管理運(yùn)行包含績效計劃、績效實(shí)施與輔導(dǎo)、績效評價和績效反饋與改進(jìn)四個主要環(huán)節(jié)。在績效計劃環(huán)節(jié)，部分國有企業(yè)尚未實(shí)施績效計劃管理，部分國有企業(yè)的績效計劃嚴(yán)重滯后。在績效輔導(dǎo)環(huán)節(jié)，整體的績效實(shí)施流程流于形式，過程中未能及時有效地得到上級考評人及相關(guān)責(zé)任部門的輔導(dǎo)和建議。在績效評價環(huán)節(jié)，評價過程中受主觀因素影響較大，評價過程缺乏嚴(yán)謹(jǐn)性。在績效反饋與改進(jìn)環(huán)節(jié)，績效面談和績效改進(jìn)方案缺失，未形成績效管理的良性循環(huán)。

二、國有企業(yè)績效管理質(zhì)量評估體系之構(gòu)建

（一）AHP及其適用性

AHP，又稱為層次分析法，是美國運(yùn)籌學(xué)家薩蒂于20世紀(jì)70年代提出的一種適用于復(fù)雜情景的、將定性分析與定量分析有機(jī)結(jié)合的決策方法。AHP根據(jù)所分析問題的性質(zhì)和所要達(dá)成的目標(biāo)，將所分析的問題分解為多個組成要素，并按照要素間的邏輯關(guān)系進(jìn)行分類組合，形成一個多層次多要素的分析模型,并確定各要素的重要性差異。

AHP具有系統(tǒng)性、實(shí)用性和簡潔性的特征，在經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的各領(lǐng)域得到廣泛應(yīng)用，在績效管理中的應(yīng)用主要體現(xiàn)在構(gòu)建績效評價體系上。一方面，國有企業(yè)績效管理質(zhì)量評估本質(zhì)上也屬于績效評價；另一方面，國有企業(yè)績效管理的結(jié)果不易直接衡量，且績效管理質(zhì)量受到多重因素影響，因而績效管理質(zhì)量評估具有復(fù)雜性。綜上，國有企業(yè)績效管理質(zhì)量評估適用于本方法。

（二）評估指標(biāo)選取

選擇合適的評估指標(biāo)是建立國有企業(yè)績效管理質(zhì)量評估體系的關(guān)鍵，對于國有企業(yè)績效管理質(zhì)量來說，指標(biāo)過多會導(dǎo)致信息冗余、評價成本增加；指標(biāo)過少無法系統(tǒng)、完整、準(zhǔn)確地評價績效管理的結(jié)果。因此，在選取指標(biāo)時應(yīng)遵循以下三條基本原則：一是科學(xué)性，每個指標(biāo)必須做到有理可依、有據(jù)可循；二是系統(tǒng)性，指標(biāo)應(yīng)該涵蓋影響績效管理質(zhì)量的各個關(guān)鍵因素；三是可操作性，所選指標(biāo)要盡可能容易獲得，并且可以衡量。

結(jié)合績效管理理論與國有企業(yè)績效管理中的常見問題，以國有企業(yè)績效管理質(zhì)量評估為總目標(biāo)，圍繞績效管理總體效果、績效管理理念、績效考核內(nèi)容和績效運(yùn)行保障機(jī)制四個維度選取22個指標(biāo)，構(gòu)建包含3個層次的國有企業(yè)績效管理質(zhì)量評估模型（見圖1）。

圖1 國有企業(yè)績效管理質(zhì)量評估模型

在績效管理總體效果中，包括績效管理滿意度、績效管理作用大小和績效管理問題大小三個指標(biāo)?？冃Ч芾頋M意度考察員工對企業(yè)績效管理綜合情況的滿意程度，績效管理作用大小和績效管理問題大小則分別從正反兩個方面考察績效管理的總體效果。在績效管理理念中，主要考察企業(yè)對績效管理重視程度、績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)度和績效管理的系統(tǒng)性三個指標(biāo)。在績效考核內(nèi)容中，首先考核績效指標(biāo)的均衡性，包括財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的均衡、結(jié)果指標(biāo)與驅(qū)動指標(biāo)的均衡、短期目標(biāo)與長期目標(biāo)的均衡以及內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境的均衡四個方面。其次考核績效指標(biāo)的選取，包括指標(biāo)的代表性、指標(biāo)數(shù)量合理性和指標(biāo)權(quán)重合理性三個方面。最后考核績效目標(biāo)設(shè)置的合理性。在績效運(yùn)行保障機(jī)制中，圍繞績效管理的主要流程設(shè)置指標(biāo)包括績效宣貫效果、績效輔導(dǎo)有效性、績效評價周期合理性、組織支持度、績效反饋及時性、績效申訴機(jī)制、績效結(jié)果激勵性和績效結(jié)果應(yīng)用多樣性八個指標(biāo)。

（三）測定指標(biāo)權(quán)重

為測定各指標(biāo)權(quán)重，本文就以上指標(biāo)重要性評估向15位專家發(fā)放了調(diào)查問卷。15位專家中，其中國有企業(yè)人力資源管理部門負(fù)責(zé)人5人，管理咨詢公司資深顧問5人，高?！犊冃Ч芾怼芳跋嚓P(guān)課程授課老師5人。每兩個指標(biāo)采取薩蒂的一致矩陣法進(jìn)行比較打分。

首先，對四個維度指標(biāo)進(jìn)行兩兩比較，構(gòu)成四階判斷矩陣（見表1）。計算得出，λmax=4.225，CI=0.085，當(dāng)n=4，RI=0.893，CR=0.095＜0.1，此判斷矩陣通過了一致性檢驗(yàn)，說明指標(biāo)權(quán)重合理。具體而言，績效管理總體效果、績效管理理念、績效考核內(nèi)容、績效運(yùn)行保障機(jī)制的權(quán)重分別為0.069、0.240、0.560和0.131。

表1 國有企業(yè)績效管理質(zhì)量評估判斷矩陣

其次，與上一步驟類似，對各二級指標(biāo)在維度指標(biāo)內(nèi)進(jìn)行兩兩比較，構(gòu)成判斷矩陣，并確定各指標(biāo)權(quán)重（見表2）。在績效管理總體效果中，重要性由高至低依次是績效管理作用大小、績效管理問題大小和績效管理滿意度；在績效管理理念中，與企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)度和績效管理的系統(tǒng)性兩個指標(biāo)同等重要，績效管理重視程度重要性較低；在績效考核內(nèi)容中，重要性由高至低依次是績效目標(biāo)設(shè)置的合理性、指標(biāo)的代表性、指標(biāo)數(shù)量合理性、指標(biāo)權(quán)重合理性、財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的均衡、結(jié)果指標(biāo)與驅(qū)動指標(biāo)的均衡、短期目標(biāo)與長期目標(biāo)的均衡以及內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境的均衡；在績效運(yùn)行保障機(jī)制中，權(quán)重超過0.1的指標(biāo)有組織支持度、績效結(jié)果激勵性、績效輔導(dǎo)有效性、績效結(jié)果應(yīng)用多樣性和績效評價周期合理性等五個指標(biāo)。

表2 各指標(biāo)權(quán)重匯總表

三、國有企業(yè)績效管理質(zhì)量評估——以廣東省國有企業(yè)為例

本文選取廣東省內(nèi)國有企業(yè)為研究對象，對國有企業(yè)績效管理質(zhì)量進(jìn)行評估。共發(fā)放問卷230份，回收問卷228份，剔除數(shù)據(jù)缺失問卷后保留有效問卷220份。問卷分別對22個二級指標(biāo)設(shè)置評分項，題項均為正向積極的問題，如指標(biāo)“與企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)度”的問題是“考核指標(biāo)承接了公司戰(zhàn)略目標(biāo)”，選項采取李克特5分類量表，數(shù)值1-5分別表示非常不同意、不同意、不確定、同意和非常同意。因此，數(shù)值越大，代表該項指標(biāo)的得分越高。結(jié)合指標(biāo)權(quán)重將指標(biāo)得分轉(zhuǎn)化為百分制（見表3）。整體上看，國有企業(yè)績效管理質(zhì)量評估總得分為63.567，說明國有企業(yè)績效管理整體質(zhì)量一般，存在比較大的優(yōu)化空間。比較四個維度指標(biāo)，績效管理總體效果、績效管理理念、績效考核內(nèi)容和績效運(yùn)行保障機(jī)制得分分別是68.556、51.307、69.080和59.834，績效管理理念和績效運(yùn)行保障機(jī)制維度得分均低于60分。

表3 國有企業(yè)績效管理質(zhì)量評估得分表

在績效管理總體效果方面，得分排序由高至低依次是績效管理滿意度、績效管理問題大小和績效管理作用大小。在績效管理理念方面，得分排序由高至低依次是績效管理重視程度、與企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)度和績效管理的系統(tǒng)性，其中后兩者得分均未超過60，說明了：一是，國有企業(yè)績效管理與戰(zhàn)略管理的關(guān)聯(lián)度較低；二是，國有企業(yè)存在將“績效考核”視為“績效管理”的誤區(qū)。在績效考核內(nèi)容方面，指標(biāo)得分低于60的指標(biāo)僅有短期目標(biāo)與長期目標(biāo)的均衡，說明國有企業(yè)績效管理存在重短期利益、輕長期利益的問題。在績效運(yùn)行保障機(jī)制方面，得分低于60的指標(biāo)包括績效輔導(dǎo)有效性和組織支持度兩個指標(biāo)，說明國有企業(yè)在績效管理過程中，企業(yè)對員工績效的支持力度較弱。

四、國有企業(yè)績效管理質(zhì)量的提升路徑

（一）注重績效管理體系設(shè)計，提高績效管理的整體質(zhì)量

國有企業(yè)績效管理質(zhì)量提升是一項系統(tǒng)工程，包含多個子系統(tǒng)和若干構(gòu)成要素。若只關(guān)注績效管理系統(tǒng)的某一方面，都無法從根本上改善國有企業(yè)的績效管理質(zhì)量。建議圍繞績效考核內(nèi)容體系和績效管理體系兩個方面，優(yōu)化構(gòu)建系統(tǒng)規(guī)范的績效管理體系，確?？冃Ч芾眢w系的有效運(yùn)行。

在績效管理體系中，主要包括以下要點(diǎn)：一是，從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，確定各部門和崗位的任務(wù)目標(biāo)與要求，構(gòu)建“壓力層層傳導(dǎo)、業(yè)績層層支撐”的三級績效指標(biāo)體系。二是，利用平衡計分卡等績效考核工具設(shè)置部門與個人考核維度，確?？己藘?nèi)容的科學(xué)分布與規(guī)范設(shè)置，既考核員工的日常工作，又引導(dǎo)關(guān)注企業(yè)重點(diǎn)工作。三是，多樣化績效考核結(jié)果應(yīng)用，除增加績效結(jié)果與薪酬收入的聯(lián)動性外，還需加強(qiáng)績效管理與員工培訓(xùn)、職位晉升、員工職業(yè)發(fā)展體系等系統(tǒng)之間的聯(lián)系。在績效管理體系中，建立明確機(jī)制、完善流程、機(jī)構(gòu)和制度，以PDCA原則為核心，績效考核模型和方法論為手段，保證績效管理的有效導(dǎo)入和實(shí)施。

（二）更新績效管理理念，以正確理念指導(dǎo)績效管理實(shí)踐

相對民營企業(yè)，國有企業(yè)的市場化時間較晚、程度較低，績效管理理念更新不及時，對績效管理的認(rèn)知存在一定偏差。陳舊的績效管理理念是導(dǎo)致國有企業(yè)績效管理質(zhì)量不高的內(nèi)在原因，因此，樹立正確的績效管理理念，有利于正確指導(dǎo)績效管理實(shí)踐。一是，使全員意識到績效管理的重要性。國有企業(yè)績效管理流于形式的主觀原因是企業(yè)從上到下尤其是管理層對績效管理工作不夠重視。有效實(shí)施績效管理，能夠釋放員工活力，提升組織效率，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成。二是，國有企業(yè)往往只重視績效考核，把績效考核視為績效管理的全部，這樣的觀念通常造成績效考核結(jié)果被束之高閣，無法得到應(yīng)用。因此，需要樹立績效管理的系統(tǒng)觀，認(rèn)識到績效管理的任何一個環(huán)節(jié)都將對績效管理的質(zhì)量產(chǎn)生重要影響。三是，傳統(tǒng)的績效管理備受詬病的原因之一就是難以推動企業(yè)戰(zhàn)略達(dá)成，績效管理往往只關(guān)注員工的崗位職責(zé)和當(dāng)前的工作內(nèi)容。有些時候員工達(dá)成了績效目標(biāo)，而企業(yè)績效卻沒有顯著改善。因此，需要確立績效管理服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略的管理理念。

（三）優(yōu)化績效考核內(nèi)容，注重考核指標(biāo)中短期與長期的均衡

由于多種現(xiàn)代化的績效考核工具被引用到國有企業(yè)績效管理中，國有企業(yè)績效考核手段越來越科學(xué)化，但國有企業(yè)管理中的委托代理問題依然沒有得到妥善解決。例如，受到任期考核的影響，管理者一般更加關(guān)注企業(yè)任期內(nèi)的短期經(jīng)營效益，而選擇對企業(yè)的長期健康發(fā)展視而不見。因此，在國有企業(yè)應(yīng)優(yōu)化績效考核內(nèi)容，更加注重短期與長期考核的均衡。

在考核內(nèi)容設(shè)置中，需要注重以下三個方面：一是做實(shí)國有企業(yè)的中長期發(fā)展規(guī)劃。在國有企業(yè)戰(zhàn)略管理中常見兩類現(xiàn)場：缺乏中長期發(fā)展規(guī)劃，中長期發(fā)展規(guī)劃被“束之高閣”，這樣會導(dǎo)致績效考核時不確定長期應(yīng)關(guān)注什么。二是合理設(shè)置考核周期。只重視短期考核容易造成企業(yè)急功近利，忽視長遠(yuǎn)利益；考核周期過長容易產(chǎn)生近因效應(yīng)，導(dǎo)致考核結(jié)果不夠客觀準(zhǔn)確。三是正確看待員工與企業(yè)的關(guān)系。雖然很多企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到人力資源是企業(yè)的核心資源，但在實(shí)踐中卻只重視人才的短期效用，而忽視其長期發(fā)展。因此，在設(shè)置考核指標(biāo)時，應(yīng)關(guān)注員工長期發(fā)展指標(biāo)。

（四）完善績效運(yùn)行保障機(jī)制，加強(qiáng)對員工績效過程的輔導(dǎo)與支持

如前所述，國有企業(yè)在績效管理中更加重視考評，而忽視輔導(dǎo)。很多管理者認(rèn)為員工績效不佳是員工個人不努力工作的結(jié)果，與管理者無關(guān)，這本質(zhì)是逃避管理責(zé)任的思想。一方面，管理者有義務(wù)指導(dǎo)和幫助下屬完成個人績效目標(biāo)；另一方面，員工除了需要履行完成績效目標(biāo)的責(zé)任外，還應(yīng)獲得與履職對等的權(quán)利，即企業(yè)需要在員工實(shí)現(xiàn)個人績效目標(biāo)的過程中創(chuàng)造有利的外部環(huán)境。綜上，國有企業(yè)在完善績效運(yùn)行保障機(jī)制時，應(yīng)加強(qiáng)對員工績效過程的輔導(dǎo)與支持。

做好績效輔導(dǎo)，離不開以下四方面工作：一是領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)熟悉下屬的工作內(nèi)容，了解下屬的工作進(jìn)展，并做好統(tǒng)籌協(xié)調(diào)工作。二是當(dāng)下屬在工作中遇到障礙時，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)及時提供必要的幫助，以便提高績效。三是在下屬工作過程中，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)掌握和整理必要的信息，以為績效考核提供參考，增強(qiáng)考核結(jié)果的說服力。四是企業(yè)及領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)提供必要的資源和信息，為下屬工作完成增強(qiáng)保障。