陳荷潔

（長(zhǎng)慶油田分公司第五采油廠，陜西 西安 710299）

作為我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的支柱型產(chǎn)業(yè)，石油企業(yè)所表現(xiàn)出的特點(diǎn)包括高投入、高成本、高風(fēng)險(xiǎn)等。在新形勢(shì)下，石油企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的目標(biāo)，便需要走持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略路徑，實(shí)現(xiàn)高產(chǎn)量和高效益的發(fā)展。而在這一條件下，成本控制成為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的基本要素。成本控制與財(cái)務(wù)管理都是企業(yè)的資本控制手段，前者為物理形式的資本控制，后者則是具備獨(dú)特預(yù)算和資金監(jiān)管的形態(tài)。在二者融合模式的構(gòu)建中，成本控制和財(cái)務(wù)管理能夠持續(xù)推進(jìn)石油企業(yè)的價(jià)值增長(zhǎng)，在提高經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí)也能提升資本效率，讓石油企業(yè)成本管理工作更加完善，創(chuàng)造更高的經(jīng)濟(jì)效益。

一、成本控制和財(cái)務(wù)管理融合的重要意義

成本是影響企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)及經(jīng)濟(jì)效益重要因素之一。在當(dāng)前原油價(jià)格波動(dòng)巨大的形勢(shì)下，提高利潤(rùn)空間對(duì)于石油生產(chǎn)企業(yè)來(lái)說(shuō)是必須重視的一項(xiàng)工作。石油企業(yè)在經(jīng)營(yíng)期間往往會(huì)面臨大量且多方面的成本情況，可能導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)效益不穩(wěn)定甚至是下滑的問(wèn)題，不利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。對(duì)此，石油企業(yè)應(yīng)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)復(fù)雜變化的環(huán)境下，利用成本控制和財(cái)務(wù)管理融合的方式，進(jìn)一步強(qiáng)化企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理效能。石油企業(yè)可以針對(duì)內(nèi)部各生產(chǎn)環(huán)節(jié)進(jìn)行全方位的成本控制，避免成本浪費(fèi)問(wèn)題的發(fā)生，合理地控制能源使用和消耗等，爭(zhēng)取實(shí)現(xiàn)降本增效的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。成本控制和財(cái)務(wù)管理模式的構(gòu)建還可以從根本上控制石油企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本，為企業(yè)節(jié)約大量的資金，并助推內(nèi)部各項(xiàng)工作的有序化推進(jìn)，對(duì)企業(yè)內(nèi)部各類資源進(jìn)行科學(xué)配置，保證資源價(jià)值的最大化，同時(shí)起到控制成本的效果。此外，成本控制和財(cái)務(wù)管理的結(jié)合能夠助推生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作的高效化開展，為石油企業(yè)帶來(lái)更高的經(jīng)濟(jì)效益，增強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式的現(xiàn)代化管理力度，在目標(biāo)、方法、過(guò)程等角度加強(qiáng)質(zhì)量管理，為企業(yè)的未來(lái)發(fā)展提供必要的幫助。

二、石油企業(yè)成本控制與財(cái)務(wù)管理的融合現(xiàn)狀

根據(jù)我國(guó)當(dāng)前的金融市場(chǎng)情況可知，各領(lǐng)域內(nèi)的生產(chǎn)者價(jià)格指數(shù)（PPI）逐步增長(zhǎng)。為應(yīng)對(duì)這一情況，各類企業(yè)紛紛將更多的關(guān)注度集中到成本控制方面，以提升在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的核心競(jìng)爭(zhēng)力，為企業(yè)營(yíng)收提供動(dòng)力。當(dāng)前，有關(guān)石油企業(yè)成本控制的研究也越來(lái)越多且越來(lái)越深入，但企業(yè)成本控制效果卻不盡人意。例如，部分石油企業(yè)認(rèn)為應(yīng)從生產(chǎn)施工成本方面展開控制工作，在成本控制方面存在著整體概念缺失的問(wèn)題，成本控制效果往往無(wú)法達(dá)到預(yù)期。財(cái)務(wù)管理與成本控制的全面結(jié)合是實(shí)現(xiàn)石油企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益最大化目標(biāo)的重要方法。其中，資金管理及其動(dòng)態(tài)化監(jiān)管是加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理效果的重要手段，兩者與成本控制的融合也應(yīng)當(dāng)提上日程，財(cái)務(wù)管理是資本，以貨幣形式的成本控制則是控制本質(zhì)。財(cái)務(wù)管理與預(yù)算監(jiān)督之間的配合能夠顯著提升成本控制質(zhì)量，因此，亟須構(gòu)建基于成本控制與財(cái)務(wù)管理雙重理念的發(fā)展體系。在石油類企業(yè)中，企業(yè)內(nèi)控工作的關(guān)鍵在于提升財(cái)務(wù)成本的管理力度，在成本預(yù)估、企業(yè)決策、成本核算、財(cái)稅管理等方面提升計(jì)算精度與速度，將成本管理意識(shí)貫徹到每個(gè)財(cái)務(wù)管理環(huán)節(jié)，將成本數(shù)據(jù)與企業(yè)管理模式有機(jī)結(jié)合，在體現(xiàn)石油企業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)狀的同時(shí)，建設(shè)富有企業(yè)特點(diǎn)的內(nèi)部控制管理體系，深化成本控制與財(cái)務(wù)管理的融合模式。

三、石油企業(yè)成本控制與財(cái)務(wù)管理融合模式的構(gòu)建策略

（一）找準(zhǔn)目標(biāo)定位

1.實(shí)施逆向成本分析分解

逆向成本分析分解是一種廣泛應(yīng)用于成本控制領(lǐng)域中的計(jì)算方法，可以幫助管理者進(jìn)行成本戰(zhàn)略決策，是當(dāng)前較受歡迎的分析方法之一。它的本質(zhì)是在進(jìn)行財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的同時(shí)控制資金預(yù)算，將因使用資金而產(chǎn)生的成本控制在預(yù)設(shè)額度以內(nèi)，在資金供應(yīng)壓力之下不管是現(xiàn)場(chǎng)開采施工還是銷售等環(huán)節(jié)都要進(jìn)行成本控制。雖然成本控制的目標(biāo)為實(shí)物或資金，但量化成本控制效果方面大多是將貨幣計(jì)價(jià)作為標(biāo)準(zhǔn)。在團(tuán)隊(duì)協(xié)作生產(chǎn)過(guò)程中，影響成本控制結(jié)果的因素有很多，成員由于委托代理關(guān)系而對(duì)成本控制持有消極態(tài)度便是其中之一。逆向成本分解實(shí)際上就是將成本目標(biāo)細(xì)化到成員頭上的一種舉措，目的在于提高成員的成本控制意識(shí)。石油企業(yè)在績(jī)效管理辦法中，其激勵(lì)與約束作用都能讓人員形成內(nèi)在動(dòng)力。目前，越來(lái)越多的石油企業(yè)開始在全面預(yù)算管理模式下融入成本控制，收獲了比較理想的效果。

2.加強(qiáng)層級(jí)化監(jiān)管

針對(duì)各部門成員的工作情況進(jìn)行判斷，各部門應(yīng)該有效的配合成本控制工作，對(duì)各個(gè)層級(jí)的成員進(jìn)行長(zhǎng)期的跟蹤與監(jiān)督，在科學(xué)的授權(quán)基礎(chǔ)上發(fā)揮監(jiān)督管理作用。財(cái)務(wù)管理與成本控制雖然存在一些差異，但兩者在協(xié)同方面仍然具有很多優(yōu)勢(shì)，這在財(cái)務(wù)管理功能方面就有著很好的表現(xiàn)。層級(jí)化監(jiān)管都可以借助技術(shù)手段創(chuàng)新與管理模式創(chuàng)新來(lái)把控成本發(fā)生數(shù)量。例如，財(cái)務(wù)信息管理系統(tǒng)建設(shè)和大數(shù)據(jù)分析技術(shù)的引進(jìn)，不僅能夠提高財(cái)務(wù)管理的資金監(jiān)督職能，而且也為成本控制提供了更有力的支持。

3.明確成本控制與財(cái)務(wù)管理的關(guān)系定位

質(zhì)量監(jiān)督與成本會(huì)計(jì)控制、資金流向把控等都是財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)。在生產(chǎn)過(guò)程中進(jìn)行成本定位，生產(chǎn)模式中的選擇也可以利用團(tuán)隊(duì)實(shí)施成本控制方案。在實(shí)踐中，石油企業(yè)必須要明確成本控制和財(cái)務(wù)管理的關(guān)系，找準(zhǔn)效果定位。成本控制是財(cái)務(wù)管理的目的，而財(cái)務(wù)管理工作的組織與制度建設(shè)對(duì)其起到了決定性作用。同時(shí)，依賴財(cái)務(wù)管理信息化平臺(tái)建設(shè)，成本控制最終目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)，資金的使用效益能否進(jìn)一步提高，都是成本控制和財(cái)務(wù)管理融合的關(guān)鍵。

（二）完善企業(yè)成本控制制度

石油企業(yè)在開展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的過(guò)程中，一般需要結(jié)合市場(chǎng)發(fā)展的具體動(dòng)態(tài)和石油行業(yè)的具體發(fā)展趨勢(shì)進(jìn)行評(píng)估，根據(jù)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀持續(xù)優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部成本控制制度，確定具體的管理內(nèi)容，從而提升成本管理效率。在構(gòu)建成本控制和財(cái)務(wù)管理融合模式過(guò)程中，企業(yè)需要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的管理理念，提高財(cái)務(wù)成本控制力，助推成本控制和財(cái)務(wù)管理的全方位融合。做好融合模式的宣傳力度，保證內(nèi)部人員能夠提高對(duì)內(nèi)部成本的重視程度，讓相關(guān)人員深入了解企業(yè)當(dāng)前的經(jīng)營(yíng)發(fā)展現(xiàn)狀，加強(qiáng)對(duì)成本控制和財(cái)務(wù)管理的認(rèn)知，在日常管理工作中妥善配合成本控制工作，從而提高成本控制效果，讓成本財(cái)務(wù)管理能夠順利落實(shí)。石油企業(yè)成本控制的有效展開還要明確具體的工作內(nèi)容，對(duì)內(nèi)部各崗位進(jìn)行分析，根據(jù)不同崗位的職能和工作性質(zhì)規(guī)劃成本控制與財(cái)務(wù)管理融合模式下的協(xié)同路徑，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部各部門的工作搭配和協(xié)同，將具體工作內(nèi)容的管理職責(zé)落實(shí)到各部門以及具體個(gè)人，有助于石油企業(yè)內(nèi)部管理效率的提高，規(guī)避工作懈怠等問(wèn)題的出現(xiàn)。在成本控制制度建設(shè)上，石油企業(yè)要做好財(cái)務(wù)人員的宣傳推廣與培訓(xùn)工作，提高人員專業(yè)水準(zhǔn)，從而提高崗位工作質(zhì)量，保質(zhì)保量地完成自身任務(wù)，全面推進(jìn)信息化建設(shè)，運(yùn)用信息技術(shù)助推企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

（三）明確成本控制與財(cái)務(wù)管理融合模式的構(gòu)建重點(diǎn)

1.資金使用管理

資金使用管理工作應(yīng)以資金使用過(guò)程、資本內(nèi)部結(jié)構(gòu)、內(nèi)部管理機(jī)制等方面的工作為重點(diǎn)，加強(qiáng)管理效果與監(jiān)管力度，提升經(jīng)營(yíng)行為的綜合收益。所以，石油企業(yè)應(yīng)充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理在企業(yè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的監(jiān)督作用，提升監(jiān)督管理對(duì)資金分配的影響作用，優(yōu)化資本與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資金的集中化管理。集中管理、集中核算、集中控制是成本控制和財(cái)務(wù)管理融合的重要路徑。例如，中石油的資金使用管理模式采用了收支兩條線的策略，將資金集中于總部實(shí)施集中化調(diào)控，并且統(tǒng)一資金調(diào)度，嚴(yán)格控制審批程序，針對(duì)資金的支出落實(shí)責(zé)任制度，按項(xiàng)目按進(jìn)度把控資金，進(jìn)一步避免資金沉淀等問(wèn)題，提升投資回報(bào)率。只有做好資金的使用和管理，才能保證企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，提高資金利用率和產(chǎn)出效益。

2.引進(jìn)先進(jìn)設(shè)備

創(chuàng)新是石油企業(yè)永恒不變的發(fā)展策略，也是企業(yè)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)、持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵動(dòng)力，在掌握已知的基礎(chǔ)上探索未知，才能為企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)更多可能。而知識(shí)創(chuàng)新是提高石油企業(yè)生產(chǎn)力的關(guān)鍵舉措，轉(zhuǎn)變被動(dòng)適應(yīng)的策略，加快石油企業(yè)的創(chuàng)新升級(jí)。采用先進(jìn)的工藝設(shè)備優(yōu)化當(dāng)前的生產(chǎn)工藝過(guò)程，不僅能從根源上控制成本消耗，提升勞動(dòng)生產(chǎn)效率，同時(shí)也能提高生產(chǎn)安全性，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最大化的目標(biāo)。

3.引進(jìn)先進(jìn)信息技術(shù)

信息化是目前各行業(yè)都在探索的話題，隨著信息技術(shù)的發(fā)展越來(lái)越成熟，石油企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理中需要引進(jìn)更先進(jìn)的信息技術(shù)，將其應(yīng)用到成本控制和財(cái)務(wù)管理融合模式中，提高成本控制效能，也進(jìn)一步強(qiáng)化企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)能力。管理人員應(yīng)認(rèn)知到信息技術(shù)對(duì)企業(yè)發(fā)展能夠帶來(lái)的幫助，通過(guò)引進(jìn)信息技術(shù)并做好配套的系統(tǒng)建設(shè)，可以記錄企業(yè)生產(chǎn)與各項(xiàng)工作內(nèi)容，收集與分析工作數(shù)據(jù)，強(qiáng)化生產(chǎn)能力。信息設(shè)備的應(yīng)用也要更加靈活，從石油企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程所產(chǎn)出的成本著手。在內(nèi)部財(cái)務(wù)管理工作的落實(shí)方面要強(qiáng)化成本控制與財(cái)務(wù)管理的相互融合，將信息技術(shù)作為其中的黏合劑，實(shí)現(xiàn)更深層次融合。例如，通過(guò)大數(shù)據(jù)分析技術(shù)的應(yīng)用，可以做到生產(chǎn)各環(huán)節(jié)信息的收集與共享，挖掘信息價(jià)值，為成本控制與財(cái)務(wù)管理的融合及工作開展提供更多便利，提高管理效率。

（四）加強(qiáng)業(yè)財(cái)融合，強(qiáng)化聯(lián)動(dòng)性

對(duì)于石油企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)的財(cái)務(wù)管理模式會(huì)影響業(yè)務(wù)的開展形態(tài)。雖然財(cái)務(wù)管理會(huì)因企業(yè)性質(zhì)、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)經(jīng)營(yíng)內(nèi)容的差異而顯露出區(qū)別，但對(duì)于石油企業(yè)來(lái)說(shuō)，以財(cái)務(wù)管理為中心，其余部門的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)圍繞財(cái)務(wù)管理所展開，探索業(yè)財(cái)融合的一體化管理，利用財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)之間的深度融合與高效聯(lián)動(dòng)，提高財(cái)務(wù)管理對(duì)業(yè)務(wù)成本的控制力。同時(shí)，要引進(jìn)資金監(jiān)管機(jī)制，提高財(cái)務(wù)部門與其他部門之間的聯(lián)動(dòng)效能，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部的高效協(xié)同發(fā)展。

（五）實(shí)現(xiàn)責(zé)任會(huì)計(jì)與預(yù)算的結(jié)合

責(zé)任會(huì)計(jì)有著權(quán)責(zé)清晰和業(yè)績(jī)量化等特征。在財(cái)務(wù)管理及成本控制融合過(guò)程中有效應(yīng)用責(zé)任會(huì)計(jì)，能夠提高融合效果，責(zé)任會(huì)計(jì)可以將責(zé)任中心作為中心目標(biāo)，利用核算的方式對(duì)分工負(fù)責(zé)的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行評(píng)估。財(cái)務(wù)預(yù)算中的部分項(xiàng)目可以轉(zhuǎn)變成內(nèi)控責(zé)任預(yù)算，將責(zé)任中心作為方向，對(duì)這一部分的項(xiàng)目進(jìn)行分解，從而提高預(yù)算效率，減少會(huì)計(jì)工作壓力并節(jié)約人力資源。

（六）建立健全周期性管理系統(tǒng)

石油企業(yè)的成本控制需要對(duì)生產(chǎn)實(shí)踐的各個(gè)流程實(shí)施全面性、全員性、全過(guò)程性的成本管控。全員性指的是全部員工一同參與，石油企業(yè)財(cái)務(wù)管理和成本控制需要內(nèi)部各部門的積極協(xié)同，并非單純財(cái)務(wù)管理部門一方的責(zé)任，只有各部門共同參與、共同合作才能達(dá)到理想的效果，這需要增強(qiáng)全員的成本控制意識(shí)，系統(tǒng)化的成本控制工作需要建立從上到下完整的組織體系。全面性指的是各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)都要展開成本控制，因?yàn)榻?jīng)濟(jì)活動(dòng)必然會(huì)受成本影響，所以生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各環(huán)節(jié)都要貫徹成本控制，做好資金的統(tǒng)籌管理，根據(jù)現(xiàn)有資金在各生產(chǎn)環(huán)節(jié)的利用情況，通過(guò)全過(guò)程管理構(gòu)建一個(gè)周期性管理系統(tǒng)，建設(shè)與后期成本控制的集成管理模式，實(shí)現(xiàn)全過(guò)程、全方位的成本控制。

（七）完善內(nèi)部績(jī)效考核機(jī)制

當(dāng)前，我國(guó)石油行業(yè)的發(fā)展十分迅速，石油企業(yè)在經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)中也要積極轉(zhuǎn)變內(nèi)部管理模式，順應(yīng)企業(yè)發(fā)展需求，探索企業(yè)內(nèi)部管理的創(chuàng)新方式，根據(jù)內(nèi)部工作的具體開展情況，強(qiáng)化成本控制和財(cái)務(wù)管理融合模式的構(gòu)建新路徑。在二者融合模式構(gòu)建期間，石油企業(yè)可以通過(guò)內(nèi)部績(jī)效考核機(jī)制加快融合進(jìn)程，對(duì)工作人員的崗位工作情況進(jìn)行分析，根據(jù)不同崗位的工作性質(zhì)和工作強(qiáng)度、工作危險(xiǎn)性等綜合考量，建立對(duì)應(yīng)的考核指標(biāo)體系，對(duì)員工的工作過(guò)程進(jìn)行考察，從而規(guī)范人員工作行為和工作態(tài)度。在績(jī)效考核機(jī)制中可以將成本控制及財(cái)務(wù)管理融合對(duì)各崗位的成本控制要求融入進(jìn)去，在此基礎(chǔ)上確?？己藱C(jī)制的公平公正，嚴(yán)格遵循既定的考核制度。

（八）強(qiáng)化財(cái)務(wù)監(jiān)督和控制

為了全方位落實(shí)成本控制與財(cái)務(wù)管理的融合，最關(guān)鍵的步驟便是財(cái)務(wù)監(jiān)督工作。第一，石油企業(yè)應(yīng)當(dāng)遵循相關(guān)的法律法規(guī)要求，優(yōu)化內(nèi)部財(cái)務(wù)機(jī)制，確保財(cái)務(wù)部門在實(shí)施管理工作時(shí)其他部門能夠積極配合，實(shí)現(xiàn)相互監(jiān)督和相互促進(jìn)。從管理的方向來(lái)看，需要通過(guò)職務(wù)分離的方式提高財(cái)務(wù)監(jiān)督的公平性與公正性。第二，需要建立完善的會(huì)計(jì)核算程序。對(duì)成本管理和成本核算來(lái)說(shuō)，需要配置專業(yè)的財(cái)務(wù)人員，對(duì)生產(chǎn)過(guò)程和成本控制過(guò)程強(qiáng)化監(jiān)督管理。石油企業(yè)可以利用成本控制在內(nèi)部構(gòu)建權(quán)責(zé)發(fā)生制，將預(yù)算情況和生產(chǎn)情況進(jìn)行比對(duì)，若發(fā)現(xiàn)較為明顯的差異，則要及時(shí)分析差異源頭，對(duì)有關(guān)的工作崗位和工作流程進(jìn)行整合，進(jìn)一步精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，在落實(shí)成本控制的同時(shí)提高生產(chǎn)效能。生產(chǎn)過(guò)程也要建立可行的現(xiàn)場(chǎng)管理制度，超出成本標(biāo)準(zhǔn)線的情況則要采取一定解決和懲處措施，確保成本控制能夠落實(shí)到各部門、各項(xiàng)目、各環(huán)節(jié)。

四、結(jié)語(yǔ)

在經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展以及石油資源對(duì)外依存度不斷提高的背景下，石油企業(yè)構(gòu)建成本控制和財(cái)務(wù)管理融合模式具有十分重要的現(xiàn)實(shí)意義。而這一模式的實(shí)現(xiàn)并非一蹴而就，因此，石油企業(yè)應(yīng)當(dāng)綜合考慮目標(biāo)定位、成本控制制度、模式構(gòu)建重點(diǎn)、融合聯(lián)動(dòng)機(jī)制、成本周期管理、財(cái)務(wù)監(jiān)督等多個(gè)要素，同時(shí)引進(jìn)先進(jìn)的信息技術(shù)，轉(zhuǎn)變成本控制策略與思想等，從而幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)降本增效的目標(biāo)。