常永富

（首鋼京唐鋼鐵聯(lián)合有限責任公司，河北 唐山 063200）

一、國有鋼鐵企業(yè)加強子公司管控的重要意義

國有鋼鐵企業(yè)加強子公司管控具有三個方面現(xiàn)實意義：一是實現(xiàn)母公司戰(zhàn)略發(fā)展的需要。通過子公司的設置與高效運轉，有利于打造基于母公司的上下游產(chǎn)業(yè)鏈一體化競爭優(yōu)勢，有利于加強集團的創(chuàng)新鏈、供應鏈和產(chǎn)品量，實現(xiàn)物流鏈整合，支撐集團戰(zhàn)略目標的達成；二是實現(xiàn)公司風險有效管控的需要。企業(yè)經(jīng)營中，不同程度地存在著市場、生產(chǎn)、稅務、財務等各類風險，通過加強子公司管控問題的研究，有利于強化公司內部控制，提高風險的抵御能力，實現(xiàn)公司的持續(xù)、穩(wěn)健發(fā)展；三是實現(xiàn)母公司利益最大化的需要。通過對接母公司主業(yè)優(yōu)勢，發(fā)揮子公司靈活有效的市場優(yōu)勢，有利于資本、勞動、技術、數(shù)字、人才等生產(chǎn)要素的合理配置，以低成本生產(chǎn)高附加值的產(chǎn)品，更好地創(chuàng)造價值，實現(xiàn)經(jīng)濟效益和社會效益的提升。

二、國有鋼鐵企業(yè)子公司管控中存在的常見問題

1.子公司設立論證不充分，偏離鋼鐵主業(yè)優(yōu)勢或發(fā)展需求

這一問題主要表現(xiàn)為鋼鐵主業(yè)與子公司間、子公司與子公司間未能形成市場協(xié)同優(yōu)勢，相互支撐力度弱，導致投資收益難以保證。有的子公司盈利達不到預期，甚至有的子公司自創(chuàng)建以來，就未進入正常的生產(chǎn)運營階段，大量的固定資產(chǎn)投入后閑置，造成了不必要的浪費。子公司的設立“有進無退”，對一些長期失血的子公司關閉或者退出不及時，沒有達到資源利用的最大化。從某種意義上講，及時止損退出也是公司實現(xiàn)長遠發(fā)展的重要策略。

2.對子公司管控虛化，有投資，無管理

這一問題主要表現(xiàn)為三個方面：一是對子公司主要信息動態(tài)變化掌控不及時，信息失真或不暢，導致對子公司管控成為空談；二是公司的章程未能充分保證大股東的地位與權利，造成公司治理混亂，有的小股東濫用權利，使公司的正常決策滿足不了市場變化的要求；三是過度放權，造成管控虛化。子公司無序擴張，有的子公司下設孫公司，孫公司又設子公司，層級過多導致管理失控。

3.外派子公司高級管理人員履職盡責不到位

這一問題主要表現(xiàn)為三個方面：一是不作為。由于薪酬設計不合理，個人的職業(yè)前景不明確、工作目標不清晰，導致外派高管工作積極性不高，對自己的責任不清，任務不明，缺少擔當；二是外派高管人員能力不足，無能力導致無作為，個別崗位存在高管人員選人用人不當；三是外派高管人員的責權利不統(tǒng)一，激勵制度缺失或授權不當，對子公司高管的考核簡單化，考核辦法一刀切，缺乏差異性設置，子公司經(jīng)營指標完成情況與高管績效未掛鉤，使高管人員缺乏動力與活力。

4.存在合規(guī)管理風險

合規(guī)管理風險主要包括：一是生產(chǎn)環(huán)節(jié)上的工作人員疏忽大意，操作意識不足等導致安全合規(guī)風險增加和時常發(fā)生的環(huán)境污染，生態(tài)破壞等環(huán)保合規(guī)風險、生產(chǎn)產(chǎn)品質量合規(guī)風險加大；二是市場交易的合規(guī)風險，主要是交易合同上、營銷策略上存在不正當競爭等風險；三是人力資源管理上用工、薪酬等合規(guī)風險。

5.“三會一層”等核心制度不完善、執(zhí)行差

一是由于宣貫、培訓不到位導致管理層不了解相關制度、不理解或不清楚制度的目的意義，在執(zhí)行中出漏洞；二是不認同制度，存在著一些對立情緒，制度的內容與公司的責權分工匹配度差，有些制度沒有授權，或者超過了授權范圍；三是制度間的沖突、打架，約束不具體、彈性大；四是制度的跟蹤落實不到位，責任不能落實，導致現(xiàn)有制度流于形式，缺乏嚴肅性和嚴厲性，有違章也未處罰。

6.黨建融合不深，母公司的企業(yè)優(yōu)秀文化未得到有效傳承

子公司的黨建工作不到位，一是黨建工作的統(tǒng)領作用未能充分發(fā)揮到位；二是部分子公司管理者對意識形態(tài)工作重視不夠，認識不高；三是抓基層黨建工作還存在比較突出的形式主義問題。

三、加強國有鋼鐵企業(yè)子公司管控的對策及建議

國有鋼鐵企業(yè)探索實施以支撐母、子公司戰(zhàn)略落地，促進母、子公司管理效率、效益、價值提升為目標，包括健全制度體系、推進分類管控、實施清單化管理等五項對策，以推動母子公司相互促進的耦合式協(xié)同發(fā)展。

1.建立健全子公司制度管理體系，依法合規(guī)管理

通過制度建設推動子公司設立、運行、評價、退出的全方面、全過程管理。一是創(chuàng)新制度修訂路徑。打破傳統(tǒng)的依據(jù)子公司已有制度進行修訂和完善的通用做法，優(yōu)先開展基于公司治理、生產(chǎn)交付、采購管理、銷售管理等12個管理要素的母公司制度體系的頂層設計，再對應各個業(yè)務模塊的一級、二級、三級管理流程，梳理出子公司應建立健全制度管理體系架構，明確應該包括哪些制度。在借鑒母公司的公司治理、風險管理、質量、安全、環(huán)境等管理成功經(jīng)驗，融合子公司自身需求的基礎上，組織子公司開展各項規(guī)章制度的自我評價，形成制度的廢、留、改、建意見。按照“寫所需、做所寫、記所做”的基本要求，組織建立、修訂、健全子公司的主要規(guī)章制度，確保母公司和子公司制度自上而下的貫通，力出一孔。

二是突出核心制度的完善。主要包括《股權投資管理制度》，規(guī)范從子公司設立研究論證開始，實現(xiàn)從股權投資新設立項、可研、股權變動、公司運營到股權退出、股權終止全生命周期管理。通過制度壓縮管理層級，明晰劣質子公司退出路徑與機制，規(guī)范有發(fā)展?jié)摿Φ淖庸驹鲑Y擴股條件與方式，有進有退，激發(fā)活力。完善《董事會議事規(guī)則》《“三重一大”議事規(guī)則》《經(jīng)理層議事規(guī)則》等基本管理制度，優(yōu)化法人治理結構建設，發(fā)揮公司治理優(yōu)勢。

三是狠抓制度的執(zhí)行，從設計（寫）和執(zhí)行（做）兩個角度，系統(tǒng)評價制度的全流程運行，看能否達到管理的目標要求并持續(xù)優(yōu)化。

2.推進“放管服”分類管理，激發(fā)子公司主體活力

一是根據(jù)投資主體、股權比例和產(chǎn)業(yè)鏈相關情況將子公司分為財務管控型和運營管控兩種類型。財務型管控對象是股比小的參股子公司，母放運營管理，管投資收益及分紅，并根據(jù)業(yè)務發(fā)展狀況增持股權或適時退出。運營管控型主要是與母公司生產(chǎn)運營緊密關聯(lián)且控股的子公司，放具體業(yè)務管理，管“三重一大”及年、季、月計劃預算及執(zhí)行。與制度建設相呼應，重點服務兩種類型子公司的合規(guī)運行管理。

二是搭建子公司檔案管理信息化平臺。建立包括子公司基本信息、財務信息、“三會”議案、重大及特殊事項資料在內的，具有增加、刪除、修改、查詢子公司動態(tài)信息功能的信息化平臺，實現(xiàn)快速、精準的數(shù)據(jù)查找與管理、實時監(jiān)控匯總整理重大事項，做到專業(yè)管理人員共享資源和信息的動態(tài)更新，確保無遺漏信息，消除信息孤島，避免決策失誤。

3.實施清單化管理，提升風險控制能力

一是建立母公司對子公司事項管理的權力清單。按集權有道、分權有序、授權有章、用權有度，“責權利”對等原則明確母公司管什么、誰管、依據(jù)什么管、如何管，明確權力事項、主權力體、審批流程，提高決策效率。你要什么權，就要擔什么責，拿什么利，全面接受監(jiān)督。

二是建立子公司網(wǎng)格化合規(guī)性檢查清單。合規(guī)性檢查清單通過明確檢查內容、檢查主體、檢查對象等，切實解決部門之間監(jiān)管責任不清、檢查事項不規(guī)范等問題，融服務和管控一體化。在檢查時，按照檢查內容清單逐項對照檢查，實現(xiàn)“進一次門、查多項事”，解決了子公司重復提供及接待的問題，減輕子公司的負擔。同時，以網(wǎng)格化有效的識別子公司合規(guī)性管理的管理漏洞。在檢查后，對照檢查結果形成監(jiān)督整改報告，并及時發(fā)布整改通知。落實整改工作突出“三有、三看”，“三有”即有認識、有擔當、有方法。有認識，是高度重視問題整改工作；有擔當，是面對歷史的、現(xiàn)在的和未來的各方面問題，需要勇氣和魄力，唯有迎難而上、知難而進，這項工作才有可能做好；有方法，是要找準、牽住難點問題的“牛鼻子”，摸實情，知真情，抓關鍵環(huán)節(jié)。判斷問題是否整改要看態(tài)度、看過程、看效果，首先看態(tài)度，態(tài)度決定一切；其次看過程，整改過程要真著急、真努力、真想招、真去做；最后看效果，整改工作要注重時效，嚴格把關，不拖拉，不糊弄。

4.提升外派子公司高管履職管理水平

一是明確高管人員任職程序。按照母公司黨委決定、歸口管理部門負責日常管理的模式，由子公司職能管理部門按照子公司性質、管理需求，向母公司黨委組織部提出外派人員委派或變更意見，母公司黨委組織部依據(jù)合法合規(guī)、維護首鋼的權益、滿足子公司專業(yè)管理需要的基本原則，向母公司黨委匯報建議人選，母公司黨委會綜合考量后審議決定最終人選，并由母公司黨委組織部出具推薦函。子公司職能管理部門按照母公司黨委決定，組織辦理委派手續(xù)。同時推行任前考試，按照年度組織從財務、法律、企業(yè)管理等方面編制、修改、動態(tài)更新任職資格考試題庫，于外派高管人員任職三個月內組織開展任職資格考試評價，形成了“選前審查、黨委決定、任后評價”的任職程序。

二是施行外派高管人員工作報告制。外派高管人員作為股東之間、股東同子公司之間溝通的重要橋梁，協(xié)調溝通各項日常管理及重大事項。按照“重大事項及時匯報、季度總結、半年報告、年度綜合評價”的形式，子公司職能管理部門每季度組織外派高管人員匯報季度工作完成情況，每半年組織一次述職匯報，次年一季度組織開展綜合評價。報告內容包括但不限于重要經(jīng)營指標完成情況、生產(chǎn)運營情況、特殊及重大事項開展進度等，實現(xiàn)評價結果與任職和績效薪酬掛鉤。

三是建立履職能力提升專項培訓機制。制定并下發(fā)《外派高管人員履職能力提升培訓方案》，定期開展外派高管人員履職能力提升培訓，為子公司高管履職賦能。充分調研外派高管人員培訓需求，結合外派高管人員的崗位性質和不同時期公司的重點任務與清單化檢查識別出的問題，組織母公司及外聘師資力量，優(yōu)化課程設計，突出《公司法》《合同法》、管理會計學、稅法、審計、會計學基礎、財務管理專業(yè)知識。培訓方式以自學為主、集中授課為輔、階段檢查考試相結合，充分利用母公司在線學習平臺、學習強國等多媒體資源，豐富學習形式，增強培訓效果。

四是實施多層級閉環(huán)績效管理。按照績效計劃、績效輔導、績效評價、績效反饋的閉環(huán)，實施績效管理。計劃制定中完善領導人員年度經(jīng)營目標責任制，加強契約化管理，共同制定績效目標?？冃лo導中及時記錄、總結、反饋，就相關問題展開深入的探討，力求解決問題。在績效評價過程中，按照經(jīng)理層人員和財務專業(yè)人員分類，分別構建包括母公司主管領導、職能部門領導、對口專業(yè)和子公司上級、同級、下級等多層級考核評價體系，各層級賦予不同考核權重。強化考核績效反饋，做好績效面談，一方面，對績效結果達成共識，及時認可外派高管的工作成果與貢獻；另一方面，討論和分析存在的績效問題，幫助外派高管提高管理水平，建立良好的溝通關系。

此外，強化考核結果的應用，變過去子公司自行直接考核并發(fā)放薪酬為收支兩條線的薪酬發(fā)放辦法，通過母公司與子公司簽訂委派人員管理服務協(xié)議，約定外派高管的權利與義務，子公司依據(jù)自己的薪酬辦法，將對應的母公司外派高管人員薪酬定期劃給母公司，母公司統(tǒng)一平衡同級別人員薪酬情況，再發(fā)給外派子公司的管理人員，這樣既可以克服個子公司間薪酬差距不合理、不規(guī)范的問題，也可以提升子公司高管人員的內在驅動因素，提高高管人員的責任感。

5.將黨建融合納入公司治理

落實國有企業(yè)黨建工作要求，夯實黨委（黨組）把方向、管大局、保落實；董事會定戰(zhàn)略、做決策、防風險；經(jīng)理層謀經(jīng)營、抓落實、強管理。一是規(guī)范黨組織前置研究重大事項清單和程序。在決策程序上，涉及企業(yè)改革與發(fā)展的重大事項、重要人事任免等重大問題黨組織要發(fā)揮前置程序作用，統(tǒng)領和駕馭全局，把握方向，重大決策事項須經(jīng)黨組織研究討論，董事會、經(jīng)理層決策前要事先聽取公司黨委的意見；二是推進“雙向進入、交叉任職”。對明確條件符合的，由董事長（執(zhí)行董事）兼任黨委書記，黨委成員進入經(jīng)營班子。黨委會和董事會、經(jīng)理層之間形成一種相互支持和保障的關系，通過合理搭建企業(yè)法人治理結構，保證黨委圍繞企業(yè)的中心任務開展工作，發(fā)揮黨組織的領導作用；三是將外派高管的黨組織關系轉到子公司屬地管理。解決由于外派高管主要工作在異地，工作任務多，很難脫身回到母公司參加黨組織活動的實際困難。按照就近、方便、便于管理的原則，將外派高管人員黨組織關系劃轉子公司的屬地管理。這樣，既方便外派高管與所在子公司溝通交流、決策管理，也便于外派高管及時參加黨組織的各項活動。