李 芳

（深圳市星河產(chǎn)業(yè)投資發(fā)展集團(tuán)有限公司，廣東 深圳 518000）

當(dāng)前，由于國(guó)內(nèi)及國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，集團(tuán)公司要不斷尋求更好的生存發(fā)展空間，搶占一定的市場(chǎng)份額，增加公司品牌影響力。然而很多集團(tuán)公司過(guò)分追求量的發(fā)展，就會(huì)忽略公司內(nèi)部管理，造成各種財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，影響集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)。對(duì)此，本文嘗試對(duì)集團(tuán)公司構(gòu)建財(cái)務(wù)內(nèi)部控制體系進(jìn)行研究和思考。

一、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制體系存在的問(wèn)題

（一）組織機(jī)構(gòu)及權(quán)責(zé)分配不合理

集團(tuán)公司一般涉及子公司分布較廣、覆蓋業(yè)務(wù)領(lǐng)域廣，多數(shù)會(huì)采用集權(quán)與分權(quán)相融合的方式進(jìn)行管理，這樣的管理方式會(huì)導(dǎo)致集團(tuán)公司與子公司間財(cái)務(wù)目標(biāo)不一致，步伐不協(xié)調(diào)。有些集團(tuán)公司雖然會(huì)強(qiáng)制性推行財(cái)務(wù)內(nèi)部控制體系，但是，缺乏相應(yīng)的內(nèi)控管理部門，導(dǎo)致集團(tuán)及子公司財(cái)務(wù)管理工作職責(zé)劃分不清晰，財(cái)務(wù)內(nèi)部工作執(zhí)行力低。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理信息化建設(shè)水平低，對(duì)于集團(tuán)及子公司涉及的大量會(huì)計(jì)核算、財(cái)務(wù)管理等工作都需要人工手動(dòng)核算、校對(duì)等完成，人為地處理財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)因?yàn)槠涔ぷ髁看?、?zhǔn)確度無(wú)法保障、監(jiān)管力度低，會(huì)在一定程度上增加財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（二）制度設(shè)計(jì)及執(zhí)行存在缺陷

一是集團(tuán)公司雖然建立了財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度，但是，沒(méi)有建立與之匹配的自我評(píng)價(jià)機(jī)制和任何第三方監(jiān)督管理機(jī)制，對(duì)于財(cái)務(wù)報(bào)告的出具也沒(méi)有固定的要求，導(dǎo)致集團(tuán)公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度執(zhí)行存在較大缺陷。

二是集團(tuán)公司建立的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制并不是基于具體業(yè)務(wù)流程基礎(chǔ)上的，財(cái)務(wù)內(nèi)部控制中對(duì)于業(yè)務(wù)活動(dòng)流程中涉及的關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)并沒(méi)有進(jìn)行詳細(xì)描述和說(shuō)明，相應(yīng)的監(jiān)督檢查也沒(méi)有制定完善的措施和方法，導(dǎo)致各部門業(yè)務(wù)活動(dòng)職責(zé)劃分不清晰，財(cái)務(wù)內(nèi)控脫離公司實(shí)際業(yè)務(wù)活動(dòng)。

三是在融資管理方面，集團(tuán)公司目前采用的主要融資方式是銀行信貸，雖然全部的信貸交易都有領(lǐng)導(dǎo)批轉(zhuǎn)、授權(quán)，才可執(zhí)行，但在融資貸款銀行選擇、方式選擇、融資條件分析等方面都太過(guò)依賴領(lǐng)導(dǎo)的主觀判斷，沒(méi)有進(jìn)一步規(guī)范財(cái)務(wù)內(nèi)控制度。

四是在投資決策審批方面，集團(tuán)公司涉及投資決策的重大項(xiàng)目，都會(huì)按照財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度執(zhí)行，通過(guò)集體決策或者聯(lián)合會(huì)簽決定，但是，在內(nèi)審中發(fā)現(xiàn)實(shí)際執(zhí)行與制度規(guī)定仍然存在著較大差異，例如，漏簽、補(bǔ)簽等現(xiàn)象較為頻繁。

（三）全面預(yù)算管理缺乏長(zhǎng)效機(jī)制

一是全面預(yù)算管理并沒(méi)有落實(shí)全體人員參與。一般集團(tuán)總部和子公司都會(huì)直接交由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)預(yù)算編制工作，因?yàn)樨?cái)務(wù)部門人員對(duì)于公司業(yè)務(wù)活動(dòng)流程認(rèn)識(shí)不全面、對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)信息掌握也有限，而且缺乏專業(yè)性判斷依據(jù)；預(yù)算編制也缺乏各項(xiàng)目的市場(chǎng)調(diào)研和分析，預(yù)算管理的范圍局限，并沒(méi)有涉及公司所有業(yè)務(wù)活動(dòng)，集團(tuán)公司無(wú)法實(shí)現(xiàn)上下聯(lián)動(dòng)的預(yù)算管理，導(dǎo)致預(yù)算編制缺乏一定的理論基礎(chǔ)和實(shí)踐基礎(chǔ)。集團(tuán)公司決策層一般也不具備專業(yè)的財(cái)務(wù)管理知識(shí)，對(duì)于預(yù)算編制內(nèi)容并不能提出有效的、實(shí)質(zhì)性的建議，也會(huì)弱化預(yù)算的執(zhí)行力和計(jì)劃性，阻礙公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制順利進(jìn)行。

二是全面預(yù)算管理缺乏長(zhǎng)期戰(zhàn)略控制意識(shí)，集團(tuán)公司預(yù)算管理目標(biāo)的制定并沒(méi)有考慮集團(tuán)公司中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)，僅僅把眼光局限于眼前短期利益，不利于集團(tuán)公司中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

三是預(yù)算執(zhí)行監(jiān)管力度不足，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門工作量大，人員少，工作本來(lái)就比較飽和，還要同時(shí)監(jiān)管子公司預(yù)算管理工作，有心無(wú)力，最終導(dǎo)致子公司預(yù)算管理工作缺乏一定的監(jiān)督管理環(huán)節(jié)，致使預(yù)算控制形同虛設(shè)。

（四）會(huì)計(jì)信息控制系統(tǒng)不健全

集團(tuán)公司尚未搭建高水平、集中化的會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)，目前集團(tuán)公司與子公司的所有會(huì)計(jì)信息管理依舊停留在人工手動(dòng)操作、碎片化管理，沒(méi)有形成動(dòng)態(tài)的、高效的、實(shí)時(shí)的監(jiān)管。集團(tuán)公司會(huì)計(jì)信息化系統(tǒng)不完善最普遍的原因是因?yàn)橥度肓Χ炔蛔悖瑹o(wú)論是人力、技術(shù)、物資，還是資金方面，都無(wú)法滿足集團(tuán)化信息系統(tǒng)建設(shè)的需求，導(dǎo)致集團(tuán)公司現(xiàn)階段各子公司會(huì)計(jì)系統(tǒng)較分散，各子公司使用的會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)彼此兼容性差、信息數(shù)據(jù)處理和財(cái)務(wù)控制都比較碎片化，不利于集團(tuán)公司會(huì)計(jì)信息數(shù)據(jù)的共享，更無(wú)法實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)的控制功能發(fā)揮。

（五）內(nèi)部控制監(jiān)督管理流于形式

集團(tuán)公司內(nèi)部審計(jì)人員綜合素質(zhì)參差不齊，專業(yè)技能水平也差異較大，而且審計(jì)人員流動(dòng)性強(qiáng)，審計(jì)人員中工齡超過(guò)兩年的人員很少，只有部門負(fù)責(zé)人擁有十多年的工齡，而且整個(gè)集團(tuán)公司只有集團(tuán)總部有審計(jì)部門，所設(shè)置的人數(shù)也不多，與龐大的集團(tuán)公司相比，審計(jì)力量太過(guò)薄弱。而且集團(tuán)公司并沒(méi)有制定完善的審計(jì)工作制度，內(nèi)部審計(jì)體系也缺乏，再加上監(jiān)督管理力量薄弱，使集團(tuán)公司整體財(cái)務(wù)內(nèi)部控制體系失效或者管控效率降低，逐漸使集團(tuán)公司內(nèi)部控制監(jiān)督趨于形式化。

二、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制體系優(yōu)化建議

（一）完善集團(tuán)組織架構(gòu)，加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員管理

集團(tuán)公司隨著業(yè)務(wù)范圍的不斷拓展，其內(nèi)外部監(jiān)督管理力度都要有所提升，從而滿足集團(tuán)公司多元化的經(jīng)濟(jì)發(fā)展需求。最重要的是建立完善的組織架構(gòu)，各部門內(nèi)部資源能夠充分利用，使集團(tuán)內(nèi)部控制工作有效落實(shí)，各部門互相牽制、互相配合，各司其職，最大化發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢(shì)和協(xié)同作用，促進(jìn)集團(tuán)良好發(fā)展。組織架構(gòu)建設(shè)：股東大會(huì)→董事會(huì)→總經(jīng)理→財(cái)務(wù)部、內(nèi)控部、綜合管理部、資產(chǎn)管理部、法務(wù)部、審計(jì)部、投融資部、證券事務(wù)部。其中董事會(huì)下設(shè)獨(dú)立的、權(quán)威性的、有實(shí)權(quán)的審核委員會(huì)、薪酬委員會(huì)、提名委員會(huì)、戰(zhàn)略規(guī)劃委員會(huì)、技術(shù)發(fā)展委員會(huì)、預(yù)算管理委員會(huì)、內(nèi)控委員會(huì)。另外，還要注重集團(tuán)公司財(cái)務(wù)人員專業(yè)技能的提升，增強(qiáng)財(cái)務(wù)人員管理力度，要求全體員工樹(shù)立財(cái)務(wù)內(nèi)部控制意識(shí)，積極參與集團(tuán)公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制工作。

（二）提升財(cái)務(wù)制度建設(shè)和執(zhí)行力度

1.健全財(cái)務(wù)內(nèi)部控制管理架構(gòu)

對(duì)于集團(tuán)公司組織架構(gòu)中的內(nèi)控委員會(huì)，還要進(jìn)一步細(xì)化職責(zé)。集團(tuán)董事長(zhǎng)為內(nèi)控工作的第一負(fù)責(zé)人，由董事長(zhǎng)直接管理內(nèi)控委員會(huì)，內(nèi)控委員會(huì)直接負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)控部門，集團(tuán)內(nèi)控部門負(fù)責(zé)所有子公司內(nèi)部控制部門和內(nèi)控專員。

2.建立健全財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制體系

集團(tuán)公司應(yīng)制定《財(cái)務(wù)內(nèi)部控制手冊(cè)》，手冊(cè)中包含集團(tuán)公司所有內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，從大方面可分為資產(chǎn)類、負(fù)債類、權(quán)益類、損益類、會(huì)計(jì)環(huán)境、財(cái)務(wù)報(bào)表六大類。然后這些大類繼續(xù)細(xì)化類別項(xiàng)目，例如，資產(chǎn)類，可以下設(shè)貨幣資金交易性金融資產(chǎn)、應(yīng)收票據(jù)、應(yīng)付賬款、預(yù)付賬款、應(yīng)收利息、應(yīng)收股利、其他應(yīng)收款、存貨、其他流動(dòng)資產(chǎn)、可供出售金融資產(chǎn)、持有至到期投資、長(zhǎng)期應(yīng)收款、長(zhǎng)期股權(quán)投資、投資性房地產(chǎn)、固定資產(chǎn)、在建項(xiàng)目、項(xiàng)目物資、固定資產(chǎn)清單、無(wú)形資產(chǎn)、開(kāi)發(fā)支出、商譽(yù)、長(zhǎng)期待攤費(fèi)用、遞延所得稅資產(chǎn)共24項(xiàng)，對(duì)其中任一一項(xiàng)的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)還可以根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)程度細(xì)化為高風(fēng)險(xiǎn)、中風(fēng)險(xiǎn)、低風(fēng)險(xiǎn)。每個(gè)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)都要包含業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、控制措施、控制痕跡、控制的必要性等內(nèi)容。

（三）落實(shí)全面預(yù)算管理

1.宣傳全面預(yù)算管理理念

全面預(yù)算管理工作是集團(tuán)公司和子公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制工作順利執(zhí)行的保障，為了有序推進(jìn)集團(tuán)和子公司的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制工作，保障財(cái)務(wù)內(nèi)部控制戰(zhàn)略目標(biāo)有序?qū)崿F(xiàn)，需要強(qiáng)有力的預(yù)算管理機(jī)制做后盾。預(yù)算管理作為一種現(xiàn)代化的、先進(jìn)的管理工具已經(jīng)被多數(shù)公司所采用，但是，他們對(duì)于預(yù)算管理制度概念和專業(yè)性知識(shí)了解仍然有限，所以，要進(jìn)一步推廣預(yù)算管理理念的宣傳，讓全體員工樹(shù)立全面預(yù)算管理意識(shí)。定期主持全面預(yù)算管理動(dòng)員大會(huì)，通過(guò)動(dòng)員大會(huì)細(xì)化預(yù)算管理工作職責(zé)和任務(wù)，讓全體員工都履行自己的崗位職責(zé)，積極參與到預(yù)算管理工作中。

2.加強(qiáng)預(yù)算管理執(zhí)行力度

（1）各子公司要根據(jù)《預(yù)算管理實(shí)施細(xì)則》中的規(guī)定進(jìn)行預(yù)算管理操作，并安排專門的人員每月定期統(tǒng)計(jì)子公司預(yù)算管理執(zhí)行的相關(guān)數(shù)據(jù)，然后把預(yù)算實(shí)際數(shù)據(jù)與預(yù)期進(jìn)行對(duì)比，對(duì)存在差異的環(huán)節(jié)要詳細(xì)分析，尋找根源，差異不僅是超出支出，節(jié)省支出也屬于差異，最后把預(yù)算分析結(jié)果匯總報(bào)告給財(cái)務(wù)部門，由財(cái)務(wù)部門統(tǒng)計(jì)公司各業(yè)務(wù)部門預(yù)算分析報(bào)告，上報(bào)集團(tuán)預(yù)算管理委員會(huì)。

（2）增強(qiáng)集團(tuán)預(yù)算管理監(jiān)督反饋機(jī)制，預(yù)算管理的實(shí)施離不開(kāi)監(jiān)督管理和反饋機(jī)制，有了完善的監(jiān)督和反饋機(jī)制，才能反向鼓勵(lì)員工執(zhí)行預(yù)算管理工作。

（3）嚴(yán)格落實(shí)預(yù)算調(diào)整審批流程，對(duì)于特殊情況下，超出預(yù)算的情形，要根據(jù)相關(guān)規(guī)定進(jìn)行預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)、審批、批準(zhǔn)、執(zhí)行等。

（四）建立集團(tuán)會(huì)計(jì)信息化系統(tǒng)

集團(tuán)隨著業(yè)務(wù)范圍的拓展，和社會(huì)信息化技術(shù)的快速發(fā)展，各個(gè)子公司和管理者對(duì)于會(huì)計(jì)信息數(shù)據(jù)的處理提出了更高的要求。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理中的大量繁瑣、復(fù)雜的工作都必須使用計(jì)算機(jī)軟件處理，能夠保障財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)信息的準(zhǔn)確性、時(shí)效性。集團(tuán)公司需要的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)相比于一般公司要更加復(fù)雜，軟件設(shè)計(jì)技術(shù)含量也更高，所以建立適合自身集團(tuán)公司使用的財(cái)務(wù)軟件系統(tǒng)需要花費(fèi)大量的時(shí)間、精力，成本相對(duì)較高，集團(tuán)公司要有足夠的資金做保障，然后邀請(qǐng)專業(yè)的IT技術(shù)人員根據(jù)本公司實(shí)際業(yè)務(wù)需求量身定制集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，基礎(chǔ)版塊有會(huì)計(jì)核算、資金管理、監(jiān)督審計(jì)管理、報(bào)表管理、全面預(yù)算管理、固定資產(chǎn)管理等，還要考慮這些版塊之間的數(shù)據(jù)接口，確保各版塊業(yè)務(wù)活動(dòng)、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)信息等的共享功能可以實(shí)現(xiàn)。集團(tuán)化的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)會(huì)極大地提高集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理工作的效率和準(zhǔn)確率，并且可以利用信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)對(duì)所有子公司的監(jiān)督管控，便于領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)時(shí)掌握公司所有會(huì)計(jì)信息和實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況。

（五）完善集團(tuán)公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制監(jiān)督管理機(jī)制

集團(tuán)公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度設(shè)計(jì)與執(zhí)行是否有效、財(cái)務(wù)內(nèi)部控制活動(dòng)是否可以正常運(yùn)行、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范是否落實(shí)到位、投資者和股東的合法權(quán)益是否可以保障，都需要監(jiān)督管理機(jī)制的切實(shí)保障。為了完善監(jiān)督管理機(jī)制，首先，集團(tuán)公司要對(duì)子公司進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理評(píng)估，至少每年進(jìn)行一次大規(guī)模、全范圍的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估工作，然后根據(jù)實(shí)際評(píng)估工作形成書面報(bào)告。書面報(bào)告形成后要上報(bào)至總經(jīng)理，總經(jīng)理經(jīng)過(guò)確認(rèn)后簽字。其次，對(duì)子公司進(jìn)行內(nèi)部控制調(diào)查，主要是為了查漏補(bǔ)缺，尋找公司內(nèi)部控制問(wèn)題，然后各部門對(duì)其風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)進(jìn)行限期整改。最后，落實(shí)集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)工作，審計(jì)內(nèi)容包括公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度體系是否完善、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)評(píng)估準(zhǔn)確度、財(cái)務(wù)預(yù)算管理執(zhí)行情況等。審計(jì)部門在審計(jì)后要及時(shí)出具書面審計(jì)報(bào)告，由公司負(fù)責(zé)人簽字確認(rèn)，后續(xù)各部門進(jìn)行整改措施都要求財(cái)務(wù)部門人員全程追蹤、監(jiān)督管控。

三、結(jié)語(yǔ)

隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的不斷加快，財(cái)務(wù)內(nèi)部控制體系對(duì)于企業(yè)發(fā)展的作用越來(lái)越明顯，對(duì)于集團(tuán)公司同樣如此，為了保障集團(tuán)公司能夠快速、穩(wěn)定、持續(xù)發(fā)展，加強(qiáng)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制是非常必要的。本文通過(guò)對(duì)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制體系中存在問(wèn)題的分析，提出了完善集團(tuán)組織架構(gòu)、加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員管理、提升財(cái)務(wù)制度建設(shè)和執(zhí)行力度、落實(shí)全面預(yù)算管理、建立集團(tuán)會(huì)計(jì)信息化系統(tǒng)、完善集團(tuán)公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制監(jiān)督管理機(jī)制等一系列優(yōu)化對(duì)策，以期幫助集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)高效財(cái)務(wù)管理，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)。