李紅旗

（北京國網(wǎng)富達科技發(fā)展有限責(zé)任公司，北京 100070）

一、前言

國有企業(yè)是我國國民經(jīng)濟發(fā)展的重要支柱和依靠力量，改革開放以來，隨著我國市場經(jīng)濟體制的發(fā)展，經(jīng)濟機制不斷重構(gòu)，產(chǎn)業(yè)活力充分激發(fā)，市場競爭日趨激烈，國有企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)也越來越多，其中，人才隊伍建設(shè)方面就面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。然而，功以才成、業(yè)由才廣，企業(yè)的一切經(jīng)營業(yè)績與創(chuàng)新成果都離不開人，企業(yè)的實力，歸根到底就是人才實力。因此，如何完善經(jīng)營管理，不斷夯實人才隊伍建設(shè)根基，成為國有企業(yè)在新形勢下求生存、謀發(fā)展亟須解決的重大課題。

本文以某典型國有電力企業(yè)（以下簡稱“該企業(yè)”）為例，探索傳統(tǒng)國有企業(yè)人才隊伍建設(shè)發(fā)展路徑。該企業(yè)成立于2007年，前身為國家電網(wǎng)公司全資子公司，以高新科技成果為依托，圍繞服務(wù)電網(wǎng)側(cè)開展系列化工作。同諸多國有企業(yè)一樣，該企業(yè)隊伍建設(shè)同樣面臨著結(jié)構(gòu)不合理、人才發(fā)揮作用不夠、培養(yǎng)機制不健全及人才流失嚴(yán)重等問題。作為典型的傳統(tǒng)能源電力行業(yè)企業(yè)，該企業(yè)主動思變、敢于求變，面對電力產(chǎn)業(yè)發(fā)展新趨勢，堅持黨建引領(lǐng)、調(diào)整產(chǎn)業(yè)布局，提出順應(yīng)經(jīng)濟社會發(fā)展形勢的新思路。即一個長遠目標(biāo)：建設(shè)“世界一流能源互聯(lián)網(wǎng)智能運檢招牌產(chǎn)品提供商”；三個近期目標(biāo)：做“黨建引領(lǐng)的旗幟、創(chuàng)新工作的典范、業(yè)務(wù)發(fā)展的先鋒”；三個持續(xù)：“持續(xù)轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、持續(xù)優(yōu)化業(yè)務(wù)布局、持續(xù)提升內(nèi)部管理”；三個融合：“黨建和業(yè)務(wù)深度融合、技術(shù)和市場深度融合、傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和新興業(yè)務(wù)深度融合”（以下簡稱“一三三三”戰(zhàn)略構(gòu)想）。

近年來，該企業(yè)圍繞“一三三三”戰(zhàn)略構(gòu)想，持續(xù)強化隊伍建設(shè)、構(gòu)建人才體系，各項實力不斷提升，逐步實現(xiàn)了從“技術(shù)輸出”型向“整體解決方案+‘招牌’產(chǎn)品”型的轉(zhuǎn)變。主營業(yè)務(wù)額實現(xiàn)“三年翻番”，在激烈的市場競爭環(huán)境和經(jīng)濟社會發(fā)展中勇立潮頭。

二、國有企業(yè)人才隊伍現(xiàn)狀

（一）人才隊伍結(jié)構(gòu)不合理

人才隊伍結(jié)構(gòu)不合理的問題，主要體現(xiàn)為缺乏創(chuàng)新型、復(fù)合型、專業(yè)型人才。一是就年齡結(jié)構(gòu)方面而言，受管理體制、經(jīng)營理念、文化傳承等因素的影響，不同程度存在論資排輩的主觀評價意識，導(dǎo)致青年人才內(nèi)生動力不足，不利于業(yè)務(wù)迭代升級。二是就干部隊伍供需結(jié)構(gòu)而言，在戰(zhàn)略規(guī)劃、財務(wù)、資本、研發(fā)、營銷方面的扛旗型、引領(lǐng)型人才缺位，加之市場經(jīng)濟下的國有企業(yè)中青年骨干流動性增強，隊伍穩(wěn)定性降低，導(dǎo)致梯隊斷層現(xiàn)象時有發(fā)生，嚴(yán)重影響企業(yè)創(chuàng)新改革。

（二）人才作用發(fā)揮不夠

多數(shù)國有企業(yè)受制于現(xiàn)有體制機制，缺乏有效的激勵機制，考核評價方法單一，與薪酬待遇、職級升降掛鉤力度不足；高技能人才想干事卻沒有良好的平臺和政策作支撐；多數(shù)個體單打獨斗、閉門造車，難以形成合力等等問題都直接導(dǎo)致人才作用發(fā)揮不足。例如，企業(yè)中的高技能人才長期扎根基層一線，業(yè)務(wù)技能單一、晉升通道狹窄、導(dǎo)致這些人才在工作過程中，只專注自身業(yè)務(wù)，在技能傳承、技改革新、創(chuàng)新創(chuàng)效等方面的作用不夠突出；端著國企“鐵飯碗”的思想根深蒂固，放棄自我提升的現(xiàn)象時有發(fā)生。

（三）人才培養(yǎng)機制不完善

傳統(tǒng)管理模式粗放化、一刀切、行政化，一定程度限制了傳統(tǒng)國企積極應(yīng)對市場競爭的想象力。例如，企業(yè)內(nèi)訓(xùn)多側(cè)重于黨性教育，對前沿科技與新興的商務(wù)模式關(guān)注度不足，基于業(yè)務(wù)需求和解決問題的能力提升的培訓(xùn)不多。此外，一些國有企業(yè)對專業(yè)技能人才的評價標(biāo)準(zhǔn)單一，很少針對技能人才制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，導(dǎo)致缺乏系統(tǒng)科學(xué)的培訓(xùn)、培養(yǎng)和使用設(shè)計，嚴(yán)重影響優(yōu)秀員工的積極性、創(chuàng)造性和主動性。

（四）高層次人才流失嚴(yán)重

近年來，國有企業(yè)深入推進“三項制度改革”，不斷調(diào)整用工和分配制度，但總的來看，仍然存在招聘流程復(fù)雜，層層上報逐級下達，導(dǎo)致招聘周期長、招聘效率低，很多緊缺崗位都無法及時補位。另外，新員工往往需要較長時間來滿足崗位需求，技術(shù)水平無法在短期內(nèi)實現(xiàn)有效銜接，疲于應(yīng)付的現(xiàn)象比比皆是，更談不上追求精益求精的工匠精神。另一方面，重學(xué)歷、輕技能的觀念尚未得到徹底改變，對基層技能型人才的重視程度不夠、認同感不強，不同程度存在“一編難求”和同工不同酬等情況，導(dǎo)致一線留不住高水平技能型人才。

三、加強國有企業(yè)人才隊伍建設(shè)的具體措施

為有效解決以上問題，本文將從識才、用才、育才、聚才四個方面出發(fā)，提出具體措施，為國有企業(yè)人才隊伍建設(shè)提出合理化建議。

（一）選人用人，識才是前提

該企業(yè)以“一三三三”戰(zhàn)略構(gòu)想為引領(lǐng)，堅持市場化導(dǎo)向，建立并不斷完善選人用人機制，在人才評價、選用方面注重堅持“三個原則”。習(xí)近平總書記評價各類人才的重要依據(jù)是：要愛國、能擔(dān)當(dāng)、有理想、敢創(chuàng)新。

1.堅持量才適用

用人之道在于知人善用，量才適用才能人盡其才。選人用人要揚長避短，使每個人的專長都得到充分發(fā)揮，要注重客觀評估人才的各方面能力，既不壓制人才發(fā)揮，又不拔苗助長，切實將適合的人放到合適的位置。

2.堅持德才兼?zhèn)?/p>

有道是：“有德有才要用，有德無才緩用，有才無德慎用，無德無才不用”。德才兼?zhèn)?，是企業(yè)選用人才的具體標(biāo)準(zhǔn)之一，二者缺一不可。無論是專業(yè)人才還是管理類人才，必須具有堅定的理想信念、真摯的愛國情懷、積極的創(chuàng)新精神和無怨無悔的擔(dān)當(dāng)，才能在企業(yè)的人才體系中脫穎而出。

3.堅持能上能下

積極推行職業(yè)經(jīng)理人管理機制，引入競爭激活存量人才。通過市場化選聘方式引入職業(yè)經(jīng)理人或?qū)ΜF(xiàn)有管理干部試點參照職業(yè)經(jīng)理人管理，形成“市場化選聘、契約化管理、精益化考核、差異化分配、制度化退出”的職業(yè)經(jīng)理人管理機制。通過內(nèi)部競爭，使企業(yè)員工保持“憂患意識”，激發(fā)企業(yè)活力。

（二）隊伍建設(shè)，用才是關(guān)鍵

牢固樹立正確的選人用人導(dǎo)向，堅持德才兼?zhèn)?、以德為先，努力做到選賢任能、用當(dāng)其時，知人善任、人盡其才。該企業(yè)始終以做黨建工作的旗幟、創(chuàng)新工作的典范、業(yè)務(wù)發(fā)展的先鋒為目標(biāo)，為員工特別是青年員工搭建平臺。

1.注重在重點工程中鍛煉人才

國有企業(yè)經(jīng)營中的重點項目不僅關(guān)乎企業(yè)發(fā)展，同時也是檢驗隊伍建設(shè)情況的主要場所。該企業(yè)在基于邊緣計算的AI監(jiān)拍裝置研發(fā)、河北“5站5線”輸變電物聯(lián)網(wǎng)建設(shè)、雄安智慧輸電綜合示范區(qū)等方面有多個頂級樣板工程，因此，企業(yè)把具有專業(yè)優(yōu)勢和工作熱情的青年骨干分配到這些樣板工程之中，在具有挑戰(zhàn)性的工作中磨煉和考驗這些人才。該企業(yè)的青年人才們不負眾望，圓滿完成了各項工作任務(wù)，也在重點工程中鍛煉了工作能力，掌握了先進的專業(yè)技能和管理能力。

2.揭榜掛帥優(yōu)化人才選用機制

“事實是檢驗真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)”，工作成效與業(yè)績考核也是人才選用的主要評價指標(biāo)。該企業(yè)以工作能力、實際業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，不斷深化三項制度改革，開展揭榜掛帥和內(nèi)部競聘，2020年14人競聘成功，讓有為者有位。建立健全專家通道，打破終身聘任制，16人成功聘任，2人取消專家稱號。開通職員職級序列評聘通道，形成干部、專家、職員等完備的人才成長通道。

3.“賽馬”機制拓展技術(shù)營銷

該企業(yè)堅持技術(shù)與市場深度融合、雙向滲透，打破傳統(tǒng)營銷壁壘，鼓勵技術(shù)營銷、試行全員營銷，涌現(xiàn)了大批技術(shù)營銷人才。通過建立營銷“賽馬”機制，出臺營銷激勵制度，使企業(yè)2021年試點業(yè)務(wù)范圍擴展至人工智能、整體解決方案和軟件信息三類業(yè)務(wù)，3名業(yè)務(wù)負責(zé)人完成全年近4成合同額。研發(fā)中心設(shè)立試點業(yè)務(wù)負責(zé)人，統(tǒng)籌設(shè)備側(cè)物聯(lián)網(wǎng)、智慧輸電線路、數(shù)字孿生系統(tǒng)等整體解決方案的推廣工作，實現(xiàn)雄安地區(qū)數(shù)字孿生與運維、基于物聯(lián)網(wǎng)的電纜隧道整體解決方案業(yè)務(wù)突破。

（三）因材施教，育才是動能

優(yōu)秀的隊伍是選拔出來的，也是培育和管理出來的。該企業(yè)通過明確發(fā)展方式、業(yè)務(wù)布局、內(nèi)部管理等“三個變革”，在企業(yè)內(nèi)部組建高質(zhì)量人才團隊，重點關(guān)注新人培養(yǎng)工作，通過科學(xué)的培養(yǎng)模式，提升高質(zhì)量青年人才隊伍的綜合水平。

1.強化理論武裝，做好培訓(xùn)工作

科學(xué)技術(shù)、管理理念日新月異，不堅持終身學(xué)習(xí)，人才就會落伍，會被淘汰。該企業(yè)將人才培訓(xùn)計劃列為重點工作，與培訓(xùn)機構(gòu)建立戰(zhàn)略關(guān)系，借培訓(xùn)機構(gòu)的專業(yè)力量為企業(yè)發(fā)展制定戰(zhàn)略策劃、培養(yǎng)培訓(xùn)人才計劃等。在培訓(xùn)方面，堅持常抓不懈，將日常培訓(xùn)貫穿于全年工作；采用邀請外部專家開展內(nèi)訓(xùn)，和企業(yè)各部門、各崗位的崗位專家分享交流技能和崗位經(jīng)驗。

2.用好“一把手點評”，加速人才成長

該企業(yè)積極落實意識形態(tài)工作責(zé)任制，加大黨建考核在干部評價中的比重，在實際工作中不斷錘煉干部忠誠干凈擔(dān)當(dāng)?shù)恼纹犯?，綜合運用一把手點評、與總經(jīng)理面對面、領(lǐng)導(dǎo)班子評議等方式，不斷完善創(chuàng)新理論、理想信念、專業(yè)知識、管理能力等方面的教育培訓(xùn)，鼓勵干部勤學(xué)深悟、解放思想，不斷更新知識結(jié)構(gòu)、提高履職能力。對于一些青年骨干業(yè)務(wù)與管理經(jīng)驗不足的問題，該企業(yè)通過“老中青攜手共進”機制幫助年輕人才加速成長。“老中青攜手共進”機制是指將業(yè)務(wù)有關(guān)聯(lián)的一位五十歲以上優(yōu)秀員工、一位中層干部及一位青年人才組成互助共進小組，在工作中分享經(jīng)驗、提供思路、共同提升。

3.加強建設(shè)博士后科研工作站

為加速技術(shù)和市場、傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和新興業(yè)務(wù)的融合發(fā)展，完善需求導(dǎo)向型科研體系，切實增強科技創(chuàng)新“核心地位”，企業(yè)建立了博士后科研工作站，通過產(chǎn)、學(xué)、研、用四位一體的培育模式，為企業(yè)不斷輸送技術(shù)水平高、創(chuàng)新能力強、發(fā)展?jié)摿Υ蟮母邔W(xué)歷人才，五年內(nèi)完成多位博士后出站工作。

（四）文化引領(lǐng)，聚才是方法

企業(yè)要發(fā)展，就要虹吸評價標(biāo)準(zhǔn)不拘一格、加大虹吸高級人才力度。該企業(yè)圍繞改革發(fā)展重點任務(wù)，以“強隊伍、育人才、激活力、重執(zhí)行”為主線，啟動科學(xué)系統(tǒng)的隊伍建設(shè)工程，提出領(lǐng)導(dǎo)班子“四愛四實”建設(shè)目標(biāo)，各部門分別制定一年、三年、五年隊伍建設(shè)目標(biāo)、實施方案、具體措施，凝聚干事創(chuàng)業(yè)的強大合力，營造尊重人才、重視才干的企業(yè)氛圍。

1.創(chuàng)新人才鼓勵、激勵機制

有關(guān)研究顯示，人的潛力在缺乏激勵時，只能發(fā)揮20%～30%；而在良好的環(huán)境下，可發(fā)揮到80%～90%，甚至于更高的水平。因此，注重發(fā)揮以各種形式激勵的作用，注重最大限度地挖掘現(xiàn)有人才的潛力顯得尤為重要。該企業(yè)堅持強化人才鼓勵支持機制，通過引入各類項目補助、平臺資助、人才獎勵等方式，為人才落實支持資金，營造創(chuàng)新創(chuàng)效的良好氛圍。同時，建立各種指標(biāo)考核，根據(jù)考核結(jié)果兌現(xiàn)薪酬，真正實現(xiàn)多勞多得，按勞取酬，有效地調(diào)動了各類人才的工作積極性，為敢干事、能干事、干成事的優(yōu)秀人才提供舞臺。

2.以企業(yè)文化匯聚核心人才

國有企業(yè)在人才建設(shè)階段，還需要加強企業(yè)文化的建設(shè)工作，以企業(yè)文化改善企業(yè)大環(huán)境，以企業(yè)文化推進各項工作的開展，以企業(yè)文化提高人才對企業(yè)的滿意度和忠誠度。該企業(yè)持續(xù)推動“正氣·創(chuàng)新·拼搏·奮進”的企業(yè)文化精魂融入專業(yè)管理和支部建設(shè)，凝聚向心力，提升隊伍忠誠度。始終以員工為中心，加強輿論引導(dǎo)，豐富宣傳方式，加強先進典型宣傳力度，引導(dǎo)正確價值取向，增進員工情感認同，真正實現(xiàn)以文化聚合力、以合力促發(fā)展。

3.主動出擊推動人力資源共享

為了解決好引得進、留得住問題，特別制定了《加快人才創(chuàng)新發(fā)展的實施意見》，提出更加積極、開放、有效的人才政策，細化操作規(guī)則，實施專項人才引進計劃，開創(chuàng)引才聚才新局面。例如，實施柔性引才，主動出擊，積極對接各大高校和科研院所，通過項目合作、技術(shù)顧問等方式，推動實現(xiàn)人才資源共享；推動人才工程項目與各類科研、基地計劃等相銜接，制定學(xué)術(shù)交流、跨界交流、國際會議、行業(yè)交流、專家委員會交流等交流計劃，加大不同研究領(lǐng)域、不同系統(tǒng)、不同單位之間的溝通交流力度，充分開發(fā)利用國內(nèi)國際人才資源，幫助人才對接大世界，促進快速成長。業(yè)務(wù)部門引進急需緊缺人才即來即批、即批即落，實現(xiàn)用當(dāng)適任、用當(dāng)其才。

四、結(jié)語

我國國有電力企業(yè)是助力實現(xiàn)“碳達峰、碳中和”的中堅力量，要始終牢記圍繞中心、服務(wù)大局的歷史使命，不斷構(gòu)建以新能源為主體的新型電力系統(tǒng)，實現(xiàn)能源革命。在新時代、新形勢、新要求、新挑戰(zhàn)下，案例企業(yè)創(chuàng)新提出“一三三三”戰(zhàn)略構(gòu)想，并以此賦能企業(yè)人才隊伍建設(shè)：在選人方面，堅持量才適用、德才兼?zhèn)洹⒛苌夏芟碌幕驹瓌t；在用人方面，開創(chuàng)重點工程磨煉、揭榜掛帥、拓展技術(shù)營銷等新型管理模式；在育人方面，通過加強理論學(xué)習(xí)、一把手點評、建設(shè)博士后工作，為企業(yè)培養(yǎng)源源不斷的高層次人才；在聚人方面，持續(xù)強化文化引領(lǐng)、創(chuàng)新激勵機制、加強人才引進，為企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展提供堅強的組織保障。