□ 通訊員 韓程 邢理瑋 李巖 張博禹

近年來，隨著高鐵、民航、網約車等交通方式的跨越發(fā)展，傳統道路客運市場被逐步蠶食，尤其新冠肺炎疫情暴發(fā)以來，客運企業(yè)更是內憂外患、難上加難，行業(yè)整體步入轉型發(fā)展的探索期和陣痛期。煙臺交運集團認真貫徹習近平總書記“國企改革抱殘守缺不行”重要指示，堅持以變求生、以變制勝，全面落實國企改革三年行動，深化市場化經營機制改革，激發(fā)經營管理活力，蹚出了一條國企改革“交運路徑”。

2021 年，煙臺交運集團實現營業(yè)收入17.2 億元、利潤2009 萬元、利稅1.1 億元，分別同比增長15%、117%、44.7%，三項主要指標均連續(xù)保持兩位數以上增長，位列中國道路運輸百強誠信企業(yè)第32 位。

建立讓市場說話“能守能攻”的發(fā)展機制

打破“鐵業(yè)務”，運營“新業(yè)態(tài)”。面對傳統道路運輸下行壓力，交運集團創(chuàng)新提出“跳出交運謀發(fā)展，改革創(chuàng)新促轉型”思路，以市場需求為導向，加快產業(yè)轉型升級，守好傳統主業(yè)，拓展衍生業(yè)務，攻堅新興領域，打造“城市綜合服務供應商”。

提檔升級傳統主業(yè)。立足自身客運、物流等傳統優(yōu)勢，堅持車頭向下，搶占細分市場，積極開展定制化、信息化、專業(yè)化服務，讓道路運輸“老樹”發(fā)出“新芽”。比如，為滿足旅客出行新需求，交運集團突破傳統班線客運經營模式，大力發(fā)展以車輛小型化、出行便捷化、服務高端化為特點的定制客運，在校車、公交、旅游、企業(yè)通勤等領域投入1500 多部定制車輛，實現從“站對站”到“點對點”的服務轉變。為滿足貨物運輸新要求，研發(fā)“交運智慧物流”貨運平臺，將車輛、駕駛員、貨物等信息全部納入平臺，實現信息發(fā)布、線上交易、全程監(jiān)管等一站式服務。今年6月底建成投用，集團物流業(yè)務將全部納入平臺，形成資源集聚、組團發(fā)展的大物流格局。特別是今年3 月份煙臺本土疫情發(fā)生以來，主動承擔重點人員防疫轉運任務，累計運行1.2 萬余車次，運輸3 萬人次，充分彰顯了國有企業(yè)的責任擔當。

延伸拓展關聯業(yè)務。堅持“用有限資源做最擅長的事”，主動圍繞道路客運、汽車服務等產業(yè)延鏈、補鏈、強鏈，推動汽車檢測、修配、駕培、能源等關聯產業(yè)集聚發(fā)展，2021 年實現營業(yè)收入2.3 億元，同比增長31.2%。比如，為滿足廣大市民車輛使用維護需求，搭建交運車管家小V 平臺，線上一鍵預約就能享受“一站式”維修、年審服務，有效解決了車輛年審維修耗時耗力問題。

做大做強新興業(yè)態(tài)。交運集團以開辟新賽道、換道超車方式，大力拓展新興市場，形成集金融外包服務、涉案財物監(jiān)管、綜合檢測、民用爆破、道路運輸等于一體的轉型發(fā)展新格局。其中，道路客運及關聯業(yè)務所占整體業(yè)務比重，由2018 年的54.7%下降至目前的24.6%，僅用3 年時間就實現企業(yè)轉型突破。比如，聚力發(fā)展金融外包服務，投資2 億元啟動金融外包服務中心建設，建成運營了煙臺首家涉案財物管理中心，基本實現對全市銀行押運業(yè)務全覆蓋，2021 年營業(yè)收入達到2.38 億元，利潤達到4873 萬元；規(guī)范整合民爆產業(yè)，注冊成立了煙臺市民爆集團有限責任公司，出資1.3 億元完成蓬萊、牟平等5 個區(qū)市10 戶民爆企業(yè)整合，預計可實現年營業(yè)收入2 億元。

煙臺安保集團武裝押運大隊

在建的金融外包服務中心

建立讓需求說話“能進能出”的用人機制

打破“鐵飯碗”，端起“瓷飯缽”。交運集團將干部職工精減作為打響內部改革攻堅戰(zhàn)的“第一槍”，建立以合同管理為核心、崗位管理為基礎的市場化用工制度，按照企業(yè)發(fā)展客觀需求，精減機構人員，優(yōu)化分流安置，暢通進出渠道，力求有效解決機構臃腫、人員冗余問題。

該壓縮的壓縮。按照科學合理、精干高效、專業(yè)運營原則，通過“定編、定員、定崗、定責”，優(yōu)化部門職能設置，實現扁平化管理。目前，集團及成員企業(yè)職能部門由原先217 個壓縮至185 個，壓縮率14.7%；管理崗位人員累計減少164 人，占在崗管理人員的21.6%。

該解聘的解聘。對考核不符合崗位要求的，不勝任工作、消極怠工的，依法解除勞動合同，堅決減掉不做事、沒能力、吃空餉的人，徹底改變勞動用工只增不減、人浮于事的狀況。目前，先后辦理減員950 人，與271名富余人員解除勞動合同。其中，萊陽公司對效益虧損的超市外包、賓館出租、窗口縮減，所有人員重新競崗、擇優(yōu)選聘，消化富余人員49 人，占員工總數30%，企業(yè)實現輕裝上陣。

該分流的分流。建立內部市場化調節(jié)機制，對集團拓展業(yè)務產生的新崗位，定期發(fā)布內部用工信息，按照“個人報名、競爭上崗、雙向選擇”原則選聘，實現各類人才合理流動。目前，已從集團內部分流94 人，其中2021 年啟用的涉案財物管理中心、郵政押運業(yè)務等分流人員76 人，平均工資上漲6%，最高上漲25%。隨著金融外包服務中心建成投用、民用爆破產業(yè)整體拓展，預計年內可再分流100 人以上。

建立讓實力說話“能上能下”的晉升機制

打破“鐵交椅”，坐上“活板凳”。交運集團將人事制度改革作為激發(fā)內部動力活力的關鍵，制定出臺《關于建立集團職級體系和員工職業(yè)路徑的實施意見》，設置管理序列、專業(yè)技術序列、技能操作序列等3 大序列22 個層級，形成縱向可晉升、橫向可交流的職業(yè)發(fā)展體系，大力營造“有為才有位”的干事創(chuàng)業(yè)氛圍。

能力為本，能者上庸者下。對企業(yè)中層干部實施競爭上崗，以“票”取人，變“伯樂相馬”為“賽場選馬”，徹底打破“不犯錯不下崗，不晉升不換崗”的終身制局面。2020 年以來，通過競爭上崗等方式提拔企業(yè)中層干部52 人、占比15%，降職免職62 人、占比22%。其中，龍口公司原20 名中層干部免職5 人，提拔使用3 人，調整比例達40%；集團總部對部門副職及以下人員“全部臥倒、重新起立”，通過競崗降職免職7 人，解除合同4 人，辦理內退2 人，總體變動22 人，流動率26%，為優(yōu)秀人才施展才華開辟了新舞臺。

效益為先，好的上差的下。堅持“以目標完成好壞評干部”，對成員企業(yè)目標任務完成情況實行半年通報、年終統算，沒有完成任務的后兩個單位領導班子成員集體降級，真正實現干多干少、干好干壞不一樣。比如，牟平公司原副經理，積極拓展包車、旅游等業(yè)務，雖然其學歷較低，不符合經理任職要求，但集團破格將其提拔為企業(yè)經理。與之相反，2020 年以來9 名集團中層正副職干部因履職不力等原因被免職，干部晉升心態(tài)從“熬資歷”轉向了“亮成績”。

考核為據，優(yōu)秀上末位下。專門出臺《現代績效管理制度》，重點突出效益、貢獻等關鍵KPI 考核指標，建立完整量化考核體系，實現精準化考核。其中，對年終績效考核結果為“優(yōu)秀”的增加10%年終績效獎金并優(yōu)先提拔使用，考核結果為“待改進”的減少10%年終績效獎金，考核結果末位的予以淘汰，真正做到獎之有憑、罰之有據。2021 年，7 個單位得到額外獎勵，5 個單位被扣減，1 個單位主要負責人被末位淘汰。

建立讓業(yè)績說話“能增能減”的薪酬機制

打破“鐵工資”，實行“績效制”。交運集團專門制定《薪酬支付辦法》，堅持按崗定薪、崗變薪變，職工收入與企業(yè)效益、個人業(yè)績聯動，合理拉開工資分配差距，多勞多得、少勞少得。

實施薪酬分配與企業(yè)效益聯動。將職工個人利益與企業(yè)發(fā)展綁定，根據利潤完成情況每月兌現，職工收入隨企業(yè)效益同步增減。比如，2020 年駕培公司在完成集團下達利潤指標外，多盈利60 余萬元，拉動員工工資增長7%，而桃村公司未完成規(guī)定指標，人均工資下降5%，真正破解了“不管企業(yè)效益好壞，員工旱澇保收、無動于衷”的局面。

實施營銷業(yè)績與個人績效掛鉤。鼓勵全員營銷，當月兌現獎懲，營造爭先氛圍，真正實現優(yōu)績優(yōu)酬。比如，駕培公司一名員工經個人努力拓展了公司廣告營銷業(yè)務，2021 年月工資最高達1.8 萬元，遠遠高出同級別人員，甚至高出部分企業(yè)中層和經理收入，形成了正面激勵。

實施基礎工資與中長期激勵并行。對核心員工、掌握關鍵技術人員等采取超額利潤提成等方式予以激勵，為企業(yè)發(fā)展留住關鍵人才，提高企業(yè)長遠發(fā)展競爭力。2021 年，在旅游集團、駕培公司進行試點，以企業(yè)超額利潤的1.1 倍為基礎，每年按比例計提獎勵，三年為一個激勵周期，激勵周期結束后兩年完成兌現。同時，根據企業(yè)經理層成員任期考核得分排名情況，兌現不同的績效薪金獎勵，激勵廣大經理層成員開拓經營、奮勇爭先。

面對經營困局，交運集團堅持以改革破局開路，以改革轉型賦能，逐漸走出困境，員工重振信心，企業(yè)成功轉型，在集團內形成了“人人參與改革，人人踐行改革”的濃厚氛圍，在行業(yè)內闖出了“跳出交運謀發(fā)展，改革創(chuàng)新促轉型”的成功之路。

交運紅巴