許晨 趙子耀 姚瑋 南通市疾病預防控制中心

引言

對于企業(yè)而言，財務共享中心一方面能夠標準化處理業(yè)務，提升財務工作的質(zhì)量和效率；另一方面可以使業(yè)務集中化進而可以更為合理地統(tǒng)籌配置資源，有效降低運營成本。因此，運用財務共享中心把財務工作和信息系統(tǒng)結(jié)合起來是未來財務工作的必然發(fā)展趨勢。在國外，“財務共享中心”早已不是一個新鮮概念。自2005年我國本土企業(yè)開始組建財務共享中心以來，在不到20年時間內(nèi)，在政策引導和市場推動的雙重驅(qū)動下，財務共享中心建設得到了快速發(fā)展。據(jù)調(diào)查，目前國內(nèi)已建成的財務共享中心已超過1000家，且正呈現(xiàn)出高速擴張的態(tài)勢，很多未組建財務共享中心的企業(yè)也正在策劃上線之中。伴隨著財務核算效率的提高、財務管控的加強以及財務運營成本的降低等諸多紅利，越來越多的中小型企業(yè)躍躍欲試。然而，中小型企業(yè)財務共享中心建設與大型企業(yè)集團財務共享中心建設在諸多方面存在巨大的差異，想要經(jīng)驗照搬，恐怕難以如愿。加之國內(nèi)中小型企業(yè)財務共享中心建設實踐案例較少，尤為缺乏相關經(jīng)驗總結(jié)與思考。

一、G公司相關基本情況簡介

G 集團公司成立于 1987 年，是一家專注于工業(yè)品細分領域的產(chǎn)業(yè)投資集團，2014 年 1 月 28 日在深圳證券交易所中小板上市。上市前已成為全球最大的產(chǎn)銷研一體化紡織梳理器材專業(yè)制造商。上市后G 公司通過投資、并購、參股等方式搭建起“紡織、不銹鋼、先進制造、咨詢服務”四大業(yè)務板塊，控股22 家公司，參股12 家公司。G 公司上市前母子公司相對集中，但在快速擴張后，各投資實體公司相對比較分散。G公司總部位于江蘇省南通市，于上海市、江蘇省南通市各縣區(qū)、甘肅省白銀市、廣東省佛山市、四川省成都市等地擁有控股子公司和參股公司，經(jīng)營地點分布全國各地。G公司全部職工2000余人，財務人員約60人，信息中心全部人員約20人，年營業(yè)收入約40億元，年凈利潤約1.2億元且經(jīng)營狀況穩(wěn)定，屬于中小型上市公司。

二、G公司財務共享中心建設實踐

隨著集團旗下公司數(shù)量與規(guī)?？焖僭鲩L，使得財務工作量和難度系數(shù)倍增，財務人員數(shù)量及成本也隨之增長。各公司財務政策、核算口徑、財務管理的差異化，共同影響業(yè)務處理效率與質(zhì)量。且各公司大都會著眼于本業(yè)務單元的短期利益，嚴重影響了財務的統(tǒng)籌運營效率與整體資源使用率。針對公司集團管控、提高運營效率、降低運營成本的需求，G公司財務共享中心建設項目由總部財務中心提出，集團管理層批準實施。項目于2017年11月1日正式啟動，未正式召開項目啟動會，項目進展匯報采用周例會制度，采用項目問題匯總表形式跟蹤記錄所有重要問題的解決情況。項目主要由財務中心牽頭組織實施，信息中心配合，軟件供應商和外部實施團隊為某軟集團。

G公司財務共享中心項目建設主要分為以下階段：系統(tǒng)需求調(diào)研、企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)與流程梳理、產(chǎn)品個性化功能開發(fā)、外圍系統(tǒng)開發(fā)（移動審批、銀企直聯(lián)、影像系統(tǒng)、HR與K3）、系統(tǒng)集成測試、系統(tǒng)UAT測試和培訓、系統(tǒng)上線環(huán)境與數(shù)據(jù)準備。共包含以下功能模塊：報賬管理、預算控制（含費用、資金）、事項控制、合同控制、員工信用管理（暫未啟用）、銀企直聯(lián)、共享運營平臺。

項目前后共歷時一年，于2018年11月1 日正式上線。G公司財務共享中心建設目標與實際效果對比如表1：

表1

三、G公司財務共享中心建設思考

（一）關于中小型企業(yè)財務共享中心建設的首要目標

大中型企業(yè)財務共享中心建設的成功實踐伴隨著財務核算效率的提高、財務核算成本的降低、財務管控的加強等諸多紅利，尤其在降低財務核算成本方面成效顯著。以海爾集團為例，財務共享中心建成運行后，其基礎財務核算人員減員近2/3，大大節(jié)約了人力資源成本，這引發(fā)了許多中小型企業(yè)管理層的深入思考。事實上，中小型企業(yè)與大型企業(yè)集團的規(guī)模無法相提并論，財務人員的數(shù)量也根本不在一個量級。G公司財務共享中心上線之后，財務人員數(shù)量與上線之前基本持平，甚至有所增加。中小型企業(yè)想要通過財務共享中心建設大量減少會計核算人員、降低人力資源成本顯然是不現(xiàn)實的。

G公司上市后，出于上市公司監(jiān)管要求，對財務核算的合法合規(guī)性提出了更大的挑戰(zhàn)，出于集團多元化戰(zhàn)略投資管控的需求，財務管控成了很好的抓手。在財務共享中心建設之前，G公司已成立會計核算中心，通過單據(jù)郵寄、班車攜帶等方式對22家控股子公司進行集中統(tǒng)一核算，實現(xiàn)物理集中。單據(jù)流轉(zhuǎn)的同時不可避免地降低了財務核算效率，增加了運營與溝通成本。

綜上，對于中小型企業(yè)而言，財務共享中心建設的首要目標不宜為降低財務核算成本，而應當更側(cè)重于加強財務管控、提高財務核算效率。這一點事關管理層預期，應當在項目建設之前與管理層保持充分的溝通，以獲得管理層認同。

（二）財務共享中心建設是企業(yè)“一把手”工程

在企業(yè)大多數(shù)員工甚至部分管理層的理解中，財務共享中心建設自然是財務部門的事情，理應由財務部門牽頭并組織實施。這種觀念非常不利于財務共享中心建設項目的實施與推進，從項目一開始就應當注意糾偏。

事實上，對企業(yè)來說，財務共享中心建設其實不僅是一場技術(shù)革命，也是一場思維革命。它需要企業(yè)管理層的高度參與、各類資源的充分投入、科學方法論的靈活運用和源源不竭的創(chuàng)新動力。財務共享中心建設項目不可避免地在諸多方面涉及高級管理層決策與多部門的溝通協(xié)調(diào)。財務部門在企業(yè)的話語權(quán)不盡相同，傳統(tǒng)的制造業(yè)企業(yè)往往銷售部門非常強勢，民營企業(yè)往往又取決于老板的態(tài)度。顯然，財務共享中心建設項目由財務部門牽頭是不合適的，項目組組長理應由企業(yè)“一把手”擔任，應當給予足夠的重視，召開項目啟動會，明確主體責任，著重強調(diào)財務共享中心建設項目是企業(yè)層面的項目，而非財務部門的項目。只有將財務共享中心建設項目是“一把手”項目的觀念深入貫徹，才能真正減少項目推進過程中的阻力，促進項目的順利開展。

（三）考慮企業(yè)整體的信息化水平

企業(yè)整體的信息化水平對財務共享中心建設項目的支撐可以說舉足輕重。相對于大型企業(yè)而言，中小型企業(yè)整體的信息化水平明顯較低，信息化基礎薄弱，可供對接的外部系統(tǒng)數(shù)量較少。以G公司為例，信息中心人員數(shù)量不足20人，可以考慮對接的外部系統(tǒng)僅有HR系統(tǒng)和金蝶K3系統(tǒng)，OA系統(tǒng)在項目建設初期仍未上線，預算編制系統(tǒng)、合同管理系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)等尚未規(guī)劃，企業(yè)整體的信息化水平可見一斑。

信息化水平的薄弱會直接導致甲方過度依賴外部實施團隊，一方面不利于在項目實施過程中結(jié)合企業(yè)自身實際對外部實施團隊給出的實施方案提出有針對性的改進建議，另一方面不利于后期運維和二次開發(fā)，增加了項目總成本。事實上，無論前期調(diào)研多么細致，外部實施團隊對企業(yè)實際情況了解的廣度和深度遠遠不及企業(yè)自身，所以在項目實施過程中，企業(yè)項目組應當保持充分的主觀能動性，不能過度依賴外部實施團隊。相較于G公司而言，德邦快遞則擁有約800人的信息技術(shù)人員，信息化基礎較好，這使得德邦快遞不僅在項目建設過程中能夠更好地結(jié)合企業(yè)實際發(fā)揮主導作用，而且能夠在項目上線后快速準確地處理各種系統(tǒng)問題，獲得較好的用戶體驗，更能夠在一期項目的基礎上進一步進行擴展，不斷解決實際問題，提升財務共享中心的運營效率，從而減少項目推進過程中的阻力，促進項目的成功。

綜上，對于信息化基礎薄弱的中小型企業(yè)，應當科學規(guī)劃信息化建設藍圖，立足自身實際，充分發(fā)揮主觀能動性，分期建設財務共享中心項目，抓主線、抓重點，有針對性地解決企業(yè)管理中的痛點問題，切忌面面俱到，試圖通過財務共享中心的建設解決所有問題，這種完美主義的觀念會使得項目負重難行，在項目規(guī)劃及實施過程中應當及時糾偏。

（四）關鍵用戶的全程參與

如前文所述，財務共享中心的建設需要企業(yè)生產(chǎn)、銷售、采購、信息、財務等各部門的溝通協(xié)調(diào)，外部實施團隊通過調(diào)研對企業(yè)業(yè)務的理解遠遠不及企業(yè)各部門的業(yè)務骨干。所以，抽調(diào)各部門的業(yè)務骨干，組成一只關鍵用戶隊伍并全程參與至關重要。這一點看似簡單，但做起來著實不容易。

對于中小型企業(yè)而言，出于人力資源成本考慮，AB崗的設置往往很不到位，有些業(yè)務崗位人員的缺失往往很容易影響業(yè)務流程，降低企業(yè)運營效率。在財務共享中心建設大背景下，如何能夠做到抽調(diào)部門業(yè)務骨干全程參與，確保企業(yè)正常的運營效率之間的平衡，需要管理智慧，這也是財務共享中心項目建設中的一項不可避免的成本。

對于關鍵用戶，應當給予適當?shù)穆殬I(yè)晉升機會和項目報酬，鼓勵其充分發(fā)揮主觀能動性，利用豐富的業(yè)務經(jīng)驗參與項目建設。這有利于項目組了解全部的業(yè)務場景，有利于及時提出項目實施過程中忽略的或可能遇到的業(yè)務層面的實際困難，有利于加深關鍵用戶對項目的理解，促進項目后期的順利推進，更有利于企業(yè)的人才培養(yǎng)，促進企業(yè)的長遠發(fā)展。

（五）正確對待信息化項目過程中的管理問題

在實施信息化項目的過程中，經(jīng)常會遇到這樣或那樣的管理問題。例如：報銷標準過于復雜不利于系統(tǒng)控制、審批流程過于復雜影響系統(tǒng)運行效率、費用預算定稿時間較晚導致系統(tǒng)預算頻繁調(diào)整、并非所有業(yè)務都需要簽訂合同導致系統(tǒng)無法在報賬前端進行合同控制等。這些具體的管理問題的存在不會隨著財務共享中心項目建設的推進而消失，反而一直會影響財務共享中心建設項目實施的效果，需要管理層及時決策、敢于決策，充分認識共享中心建設是企業(yè)組織再造、流程再造、系統(tǒng)再造、文化再造的過程，需要對企業(yè)進行大刀闊斧的變革。因此，在解決具體管理問題上千萬不要對外部實施團隊有任何依賴，在財務共享中心項目建設過程中解決相關的管理問題是企業(yè)管理層不可推卸的責任。

結(jié)語

在財務共享中心建設的大背景下，眾多中小型企業(yè)躍躍欲試。大型企業(yè)財務共享中心建設的成功實踐可以借鑒，不可以照搬。通過分析G公司財務共享中心建設案例可知，中小型企業(yè)與大型企業(yè)在財務共享中心建設的主要目標、管理層重視程度、整體信息化水平及關鍵用戶參與度等諸多方面存在較大差距。事實上，中小型企業(yè)財務共享中心建設項目成功實踐的難度比我們想象中大很多。唯有正視差距，在學習借鑒大型企業(yè)財務共享中心建設成功經(jīng)驗的同時立足實際、科學規(guī)劃、不斷總結(jié)、及時糾偏，才能使財務共享中心更好地服務于廣大中小型企業(yè)，促進中小型企業(yè)長遠發(fā)展。