王家濤

（中國石油化工股份有限公司天然氣榆濟(jì)管道分公司，山東 濟(jì)南 250000）

中石化作為我國最大的一體化能源化工公司，自2012年開始分批次進(jìn)行財(cái)務(wù)共享服務(wù)的構(gòu)建工作。近十年來，中石化基于財(cái)務(wù)共享服務(wù)開展的財(cái)務(wù)管理工作已覆蓋了油田、煉油、化工、銷售等多個(gè)板塊內(nèi)容，不僅實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)流程的全面優(yōu)化，還促進(jìn)了財(cái)務(wù)管理效能的進(jìn)一步推進(jìn)，在管理成本控制、管理責(zé)任協(xié)調(diào)、管理目標(biāo)規(guī)劃等方面實(shí)現(xiàn)了全方位系統(tǒng)化的發(fā)展和進(jìn)步。

一、財(cái)務(wù)共享服務(wù)的概述和價(jià)值

（一）概述

一般來說，財(cái)務(wù)共享服務(wù)指的是依托信息技術(shù)，以財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，以優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、規(guī)范管理流程、提升管理效率、降低運(yùn)營成本等為目標(biāo)為企業(yè)客戶提供更加專業(yè)的分布式管理模式。

（二）價(jià)值

1.實(shí)現(xiàn)信息集成化

隨著信息化技術(shù)以及計(jì)算機(jī)技術(shù)的全面發(fā)展，財(cái)務(wù)管理工作的手段和渠道愈加豐富，基于財(cái)務(wù)共享服務(wù)能夠有效簡化對企業(yè)內(nèi)部預(yù)算、績效、盈利等各方面重點(diǎn)財(cái)務(wù)參數(shù)的分析和控制，并通過財(cái)務(wù)共享中心的特點(diǎn)實(shí)現(xiàn)為管理決策提供更加明確有效的信息參考。企業(yè)決策者以及財(cái)務(wù)管理人員能夠針對財(cái)務(wù)共享中心當(dāng)中的整合信息對當(dāng)前的市場發(fā)展趨勢以及波動情況進(jìn)行細(xì)致分析，從而使企業(yè)的財(cái)務(wù)管理更加適應(yīng)其發(fā)展內(nèi)容，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的不斷提升。

2.推動流程標(biāo)準(zhǔn)化

科學(xué)規(guī)范的管理流程是健全財(cái)務(wù)管理工作的基礎(chǔ)。在傳統(tǒng)的企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作中，相關(guān)流程和制度較為獨(dú)立，沒有形成統(tǒng)一化標(biāo)準(zhǔn)化的管理體系，財(cái)務(wù)管理工作效率受到流程和制度的制約，影響了最終的管理效果。而基于財(cái)務(wù)共享模式能夠推動管理流程的標(biāo)準(zhǔn)化改革，進(jìn)一步降低財(cái)務(wù)管理工作的復(fù)雜程度，提升管理與服務(wù)質(zhì)量，規(guī)避管理資源的浪費(fèi)現(xiàn)象。

3.進(jìn)一步降低管理成本

相較于傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式而言，基于財(cái)務(wù)共享實(shí)行的財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型能夠?qū)⒇?cái)務(wù)工作相關(guān)的信息和數(shù)據(jù)進(jìn)行全面整合，有效減少了數(shù)據(jù)匯集工作的環(huán)節(jié)和成本，并且降低了對人力資源的依賴，使管理成本得到進(jìn)一步控制。此外，基于財(cái)務(wù)共享進(jìn)行的財(cái)務(wù)管理工作還能實(shí)現(xiàn)對信息數(shù)據(jù)的遠(yuǎn)程操作，使財(cái)務(wù)管控更加靈活。

4.實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的有效拓展

隨著財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)，其職能得到進(jìn)一步拓展，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)、人力資源、市場信息分析等多類型業(yè)務(wù)功能的全面整合，有利于企業(yè)對業(yè)務(wù)的進(jìn)一步拓展，減少了對業(yè)務(wù)支持部門的需求，使財(cái)務(wù)共享管理模式的價(jià)值和意義得到進(jìn)一步體現(xiàn)。

二、當(dāng)前財(cái)務(wù)管理工作面臨的挑戰(zhàn)

（一）管理層級較為分散

目前，一些大型集團(tuán)型企業(yè)在發(fā)展過程中，其內(nèi)部管理范圍較為廣泛，管理層級較為分散，決策者也沒有針對財(cái)務(wù)管理工作進(jìn)行全面的優(yōu)化和調(diào)整，財(cái)務(wù)管理涉及部門之間也沒有一條較為通暢的溝通與交流渠道，導(dǎo)致企業(yè)財(cái)務(wù)管理成本控制工作受到了嚴(yán)重阻礙。另外，在企業(yè)財(cái)務(wù)管理過程當(dāng)中，決策者也很難獲得更加準(zhǔn)確有序的財(cái)務(wù)管理信息，對提升管理決策的有效性與科學(xué)性產(chǎn)生了一定的負(fù)面影響。

（二）資金使用效率較低

在集團(tuán)型企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作當(dāng)中，總部與子公司之間的交流較為欠缺，財(cái)務(wù)管理權(quán)責(zé)分配也較為模糊，集團(tuán)總部對各子公司的資金使用狀況難以進(jìn)行完善管控，部分子公司為了短期的經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行大幅度投融資活動，導(dǎo)致集團(tuán)整體信用評級下調(diào)，制約了集團(tuán)的進(jìn)一步發(fā)展和推進(jìn)。很多大型集團(tuán)型企業(yè)發(fā)展時(shí)，其資金業(yè)務(wù)審批流程卻并沒有結(jié)合企業(yè)發(fā)展實(shí)際情況進(jìn)行全面調(diào)整與優(yōu)化，其內(nèi)部條文以及相關(guān)細(xì)則與新時(shí)代財(cái)務(wù)管理需求不匹配，同樣也影響了財(cái)務(wù)管理工作的進(jìn)一步發(fā)展。

（三）信息化技術(shù)水平欠缺

為全面適應(yīng)現(xiàn)代社會財(cái)務(wù)管理工作需求，信息化技術(shù)以及計(jì)算機(jī)技術(shù)的應(yīng)用也是必不可少的。但在部分集團(tuán)型企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展過程中，受硬件投入以及技術(shù)水平等方面因素的影響，信息化技術(shù)的應(yīng)用工作受到了嚴(yán)重阻礙，財(cái)務(wù)管理部門與業(yè)務(wù)部門之間的溝通受阻，難以及時(shí)獲取到業(yè)務(wù)部門或各子公司運(yùn)營過程當(dāng)中產(chǎn)生的實(shí)時(shí)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與財(cái)務(wù)信息，雙方的協(xié)同性與匹配程度受到嚴(yán)重影響。

（四）稅務(wù)管理較為復(fù)雜

作為企業(yè)資源配置的重要參考，同時(shí)也是企業(yè)競爭力的關(guān)鍵影響因素，提升企業(yè)稅務(wù)管理水平是財(cái)務(wù)管理的重要組成部分。但由于集團(tuán)型企業(yè)當(dāng)中的業(yè)務(wù)涉稅節(jié)點(diǎn)較多，可能在工作過程當(dāng)中產(chǎn)生嚴(yán)重的稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)以及稅務(wù)隱患。部分企業(yè)沒有針對日常納稅工作的管理流程進(jìn)行有效優(yōu)化，旗下各部門以及各子公司的賬務(wù)處理工作較為混亂，同樣對財(cái)務(wù)管理工作水平的提升產(chǎn)生了一定制約。

（五）專業(yè)人才較為不足

作為財(cái)務(wù)管理工作的重要主體和參與者，提升財(cái)務(wù)管理人員的專業(yè)性和業(yè)務(wù)素養(yǎng)是推動財(cái)務(wù)管理工作全方位發(fā)展的重要手段。但由于現(xiàn)階段集團(tuán)型企業(yè)業(yè)務(wù)路線較為廣泛，各類業(yè)務(wù)路徑對財(cái)務(wù)管理人員的需求也各不相同，很多財(cái)務(wù)管理人員對集團(tuán)旗下公司和部門的業(yè)務(wù)類型、業(yè)務(wù)內(nèi)容的理解不深刻、不透徹，無法滿足當(dāng)前財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型工作的需求，對提升企業(yè)整體財(cái)務(wù)管理水平造成了不利影響。

三、實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的具體措施

（一）進(jìn)一步明確轉(zhuǎn)型方向

為充分實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的有效轉(zhuǎn)型，首先就應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步明確財(cái)務(wù)管理的轉(zhuǎn)型方向。具體可針對以下幾方面內(nèi)容入手：一方面，針對不同管理層級的職能進(jìn)行優(yōu)化分配。在傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理體系下，集團(tuán)總部財(cái)務(wù)管理、各部門財(cái)務(wù)以及子公司的財(cái)務(wù)管理存在一定交叉和沖突，決策者應(yīng)當(dāng)明確這一關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，進(jìn)一步明確企業(yè)轉(zhuǎn)型方向，實(shí)現(xiàn)專業(yè)化、數(shù)字化、精細(xì)化的不斷發(fā)展與進(jìn)步。另一方面，應(yīng)當(dāng)推動人才培養(yǎng)模式的轉(zhuǎn)變，結(jié)合當(dāng)前集團(tuán)型企業(yè)財(cái)務(wù)發(fā)展需求以及現(xiàn)代社會的特點(diǎn)，構(gòu)建一套更加完善有序的財(cái)務(wù)人才培養(yǎng)方略，針對現(xiàn)有的財(cái)務(wù)管理人員能力和素質(zhì)作出全面評估和判斷，使財(cái)務(wù)管理人員更加適應(yīng)財(cái)務(wù)共享背景下的財(cái)務(wù)管理需求，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理工作水平的整體化進(jìn)步。

（二）推動智能財(cái)務(wù)管理不斷進(jìn)步

財(cái)務(wù)管理工作人員應(yīng)當(dāng)基于信息化時(shí)代對財(cái)務(wù)管理發(fā)展的要求，推動智能化財(cái)務(wù)管理體系的建構(gòu)，從平臺建設(shè)、安全防護(hù)、適應(yīng)性培養(yǎng)等方面采取更加合理完善的措施，使企業(yè)對財(cái)務(wù)管理信息的挖掘和應(yīng)用更加合理高效，避免由于人為因素導(dǎo)致資金流失或財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的出現(xiàn)。

四、中石化在財(cái)務(wù)共享的背景下進(jìn)行的轉(zhuǎn)型發(fā)展

（一）中石化進(jìn)行財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的背景

中石化集團(tuán)是1998年7月國家在原中國石油化工總公司基礎(chǔ)上進(jìn)行重組構(gòu)建的特大型石油石化企業(yè)集團(tuán)，注冊資本達(dá)3265億元，在2020年《財(cái)富》世界500強(qiáng)企業(yè)當(dāng)中位列第二名。隨著時(shí)代的不斷進(jìn)步以及企業(yè)的不斷發(fā)展，中石化集團(tuán)的經(jīng)營業(yè)務(wù)涉及內(nèi)容更加廣泛，企業(yè)旗下各部門和公司更加繁復(fù)，給集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理帶來了一定的難度和挑戰(zhàn)。為進(jìn)一步適應(yīng)新時(shí)代對集團(tuán)型企業(yè)財(cái)務(wù)管理的要求，提升集團(tuán)財(cái)務(wù)管理效能，有效規(guī)避財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)，集團(tuán)亟待拿出一套完善科學(xué)的財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型方案。進(jìn)入新時(shí)代以來，石油化工市場競爭愈發(fā)激烈，產(chǎn)品利潤空間不斷下調(diào)，如何提升集團(tuán)型企業(yè)的利潤空間已成為管理人員關(guān)注的焦點(diǎn)。為進(jìn)一步響應(yīng)黨中央的決策與號召，適應(yīng)外部經(jīng)濟(jì)發(fā)展環(huán)境產(chǎn)生的變化，中石化集團(tuán)有必要探索效率更高、管理結(jié)構(gòu)更為優(yōu)秀的財(cái)務(wù)管理模式，滿足集團(tuán)發(fā)展的新要求。

（二）基于財(cái)務(wù)共享進(jìn)行管理轉(zhuǎn)型的內(nèi)容

1.完善財(cái)務(wù)管理制度

基于財(cái)務(wù)共享的背景下，為進(jìn)一步推動財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的實(shí)現(xiàn)，中石化集團(tuán)首要工作內(nèi)容就應(yīng)針對財(cái)務(wù)管理制度進(jìn)行全方位完善。在原有的財(cái)務(wù)管理制度和體系下，中石化集團(tuán)主要通過財(cái)務(wù)公司的模式對業(yè)務(wù)資金進(jìn)行管理和控制，而隨著集團(tuán)業(yè)務(wù)的不斷拓展，旗下財(cái)務(wù)主體數(shù)量的不斷提升，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管控模式逐漸暴露出了管理流程復(fù)雜、目標(biāo)規(guī)劃不明確、信息整合難度大等方面的短板，因此集團(tuán)管理層結(jié)合財(cái)務(wù)管理實(shí)際以及集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展需求針對財(cái)務(wù)管理模式作出調(diào)整，首先采取了兩級資金池的劃分管理模式。一類資金池為上市公司資金池，另一類為未上市公司資金池，實(shí)現(xiàn)了基于TMS系統(tǒng)的資金規(guī)范化控制，在這一財(cái)務(wù)管控體系下，各級企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作能夠在集團(tuán)總部財(cái)務(wù)管理的引導(dǎo)和指揮下更加和諧高效，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)公司與金融機(jī)構(gòu)之間的實(shí)時(shí)聯(lián)動，使集團(tuán)財(cái)務(wù)賬戶的管理模式更加平衡有序，避免了可能發(fā)生的各類財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)造成的損失。其次，針對資金賬戶進(jìn)行了更加細(xì)化的分配，在傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式當(dāng)中，資金賬戶管控一直是難點(diǎn)與重點(diǎn)，如何提升公司資金賬戶管理的規(guī)范性已成為當(dāng)前集團(tuán)財(cái)務(wù)管理人員面臨的關(guān)鍵性挑戰(zhàn)。因此相關(guān)財(cái)務(wù)管理人員基于財(cái)務(wù)共享管理體系的要求構(gòu)建了內(nèi)、外雙層次的財(cái)務(wù)共享管理制度體系，針對標(biāo)準(zhǔn)化管理、運(yùn)營優(yōu)化、績效管理、質(zhì)量管理以及財(cái)務(wù)系統(tǒng)管理等五個(gè)層面進(jìn)行了針對性的制度建設(shè)，使財(cái)務(wù)管理工作內(nèi)容更加完善，管理效果更具針對性。最后，中石化集團(tuán)還針對資金類業(yè)務(wù)的基本流程進(jìn)行了明確，要求業(yè)務(wù)涉及人員必須在信息系統(tǒng)以及銷存系統(tǒng)當(dāng)中進(jìn)行申請，待各單位審批完成后才能放款。業(yè)務(wù)當(dāng)中相關(guān)票證也必須經(jīng)由線上與線下兩方面渠道進(jìn)行備份，使財(cái)務(wù)管理更加有序，提升了在財(cái)務(wù)共享背景下的財(cái)務(wù)管理工作效能。

2.建立財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新平臺

進(jìn)入信息化時(shí)代以來，中石化集團(tuán)持續(xù)性關(guān)注財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新平臺的建設(shè)和發(fā)展，針對財(cái)務(wù)共享、采購、貿(mào)易與銷售、供應(yīng)物流、資金支付等功能模塊的要求構(gòu)建起了功能更加完善、管理更加便捷的管理創(chuàng)新平臺，進(jìn)一步顯現(xiàn)了在財(cái)務(wù)共享的大背景下財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型創(chuàng)新的意義和價(jià)值，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的全面實(shí)現(xiàn)。首先是針對財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺的建設(shè)。該平臺不僅覆蓋了企業(yè)、業(yè)務(wù)條線以及后臺運(yùn)營的全方位多角度的財(cái)務(wù)管理內(nèi)容，還能夠?qū)崿F(xiàn)對各業(yè)務(wù)部門以及業(yè)務(wù)條線財(cái)務(wù)管理信息的有機(jī)整合，使財(cái)務(wù)信息管理人員能夠?qū)崿F(xiàn)管理流程的協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)，使管理工作能夠基于對應(yīng)平臺實(shí)現(xiàn)有效的簡化與增效，使財(cái)務(wù)共享服務(wù)內(nèi)容進(jìn)一步完善。其次是針對采購平臺的建設(shè)。中石化集團(tuán)將一百余家戰(zhàn)略合作供應(yīng)商的信息進(jìn)行全方位集成與整合，并實(shí)現(xiàn)了采購流程的一體化管控，以供應(yīng)商提供的服務(wù)為基礎(chǔ)，構(gòu)建起了易派客采購平臺，實(shí)現(xiàn)了采購、招標(biāo)、銷售、投標(biāo)以及綜合服務(wù)等多層次多角度的采購服務(wù)，使集團(tuán)的生產(chǎn)物質(zhì)基礎(chǔ)得到進(jìn)一步保障。其后是統(tǒng)一管理的物流運(yùn)輸平臺。作為石油化工產(chǎn)品生產(chǎn)的下游產(chǎn)業(yè)，高質(zhì)量的物流管控工作同樣對提升集團(tuán)經(jīng)濟(jì)效益，控制集團(tuán)生產(chǎn)成本具有重要作用。中石化集團(tuán)在2018年立項(xiàng)著手打造數(shù)字化、信息化的物流管理平臺，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品供應(yīng)、運(yùn)輸、銷售的全面化管控，使企業(yè)管理者與決策者能夠根據(jù)物流平臺當(dāng)中的信息和內(nèi)容對生產(chǎn)工作作出更加完善的決策，進(jìn)一步提升物流工作效率，提升物流管控質(zhì)量。最后是基于財(cái)務(wù)共享體系構(gòu)建的一體化支付平臺。為了便于相關(guān)業(yè)務(wù)的在線支付，有效減少業(yè)務(wù)資金在流通過程當(dāng)中產(chǎn)生的損失，中石化集團(tuán)依照相關(guān)財(cái)務(wù)管理要求構(gòu)建起了更加完善有序統(tǒng)一化的在線支付平臺，為采購、業(yè)務(wù)發(fā)展等模塊提供了充分寶貴的支持。

3.科學(xué)規(guī)范財(cái)務(wù)管理流程

在中石化集團(tuán)的業(yè)務(wù)發(fā)展以及財(cái)務(wù)管理發(fā)展過程當(dāng)中，由于其旗下各業(yè)務(wù)部門以及子公司之間的業(yè)務(wù)內(nèi)容存在一定的差異，對財(cái)務(wù)管理的需求也具有一定的不同，因此科學(xué)規(guī)范財(cái)務(wù)管理流程，是全面落實(shí)財(cái)務(wù)共享制度，提升財(cái)務(wù)管理效率和水平的重要保障。為提升流程規(guī)范的推行效果，中石化集團(tuán)采取了試點(diǎn)推進(jìn)措施，通過《財(cái)務(wù)共享服務(wù)業(yè)務(wù)操作規(guī)范》的編制和確定，針對財(cái)務(wù)管理的標(biāo)準(zhǔn)、流程進(jìn)行了明確指導(dǎo)，不僅能夠?qū)崿F(xiàn)對業(yè)務(wù)資金的科學(xué)調(diào)配，還能有效提升財(cái)務(wù)信息在部門之間以及子公司之間的傳輸效能，從而為財(cái)務(wù)管理決策工作提供更加準(zhǔn)確有效的信息參考。在現(xiàn)階段的財(cái)務(wù)管理流程當(dāng)中，需要業(yè)務(wù)涉及人員通過資金管理系統(tǒng)發(fā)起業(yè)務(wù)申請，并由相關(guān)部門進(jìn)行審批并進(jìn)行信息存檔，將業(yè)務(wù)內(nèi)容發(fā)至支付平臺，由支付平臺進(jìn)行指令發(fā)送以及交易內(nèi)容的處理，并由金融業(yè)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行入賬記錄，由資金管理系統(tǒng)生成交易憑證，最終更新業(yè)務(wù)狀態(tài)，使資金業(yè)務(wù)得以完成。相較于傳統(tǒng)的資金業(yè)務(wù)管理模式而言，該流程更加完善有序，對資金的劃撥更加合理，有效減少了資金業(yè)務(wù)的中間環(huán)節(jié)，降低了資金和財(cái)務(wù)管理成本，提高中石化集團(tuán)的工作管理效率。

4.實(shí)現(xiàn)資金集中管理

落實(shí)集中管理模式不僅能夠進(jìn)一步提升資金使用效率，還能確保資金安全，降低融資成本。在財(cái)務(wù)共享視域下，中石化集團(tuán)針對資金集中管理工作進(jìn)行了更加細(xì)致深入地研究和分析，基于共享資金集中管控系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了資金管理與核算工作的全方位融合，進(jìn)入2020年以來，中石化的資金集中管理工作邁上了新臺階，完成了在財(cái)務(wù)共享背景下的整合式會計(jì)核算工作，進(jìn)一步打通了資金集中管理的障礙，使財(cái)務(wù)共享管理模式得以進(jìn)一步落到實(shí)處。

（三）總結(jié)

作為我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要組成部分以及金融環(huán)境的重要參與者，集團(tuán)型企業(yè)發(fā)揮著關(guān)鍵的作用，如何構(gòu)建更加合理高效的財(cái)務(wù)管理體系以及財(cái)務(wù)管理流程，成為現(xiàn)階段各集團(tuán)面對的重要課題。中石化集團(tuán)積極迎合內(nèi)外雙循環(huán)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展思路，基于財(cái)務(wù)共享的管理發(fā)展理念推出了更加完善的財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型方案，為集團(tuán)型企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作的發(fā)展提供了關(guān)鍵性參考。具體措施如下，首先，應(yīng)當(dāng)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理與戰(zhàn)略目標(biāo)的有機(jī)結(jié)合。財(cái)務(wù)管理部門以及決策人員應(yīng)當(dāng)構(gòu)建起一套更加完善有序的以企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)為核心的財(cái)務(wù)管理體系，為財(cái)務(wù)管理的轉(zhuǎn)型提供明確的引導(dǎo)和推動力。其次應(yīng)當(dāng)樹立更加積極良好的財(cái)務(wù)管理理念，基于財(cái)務(wù)共享的內(nèi)核進(jìn)一步解決傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式當(dāng)中存在的各類問題，使集團(tuán)型企業(yè)的資金業(yè)務(wù)審批、稅務(wù)管理工作以及信息的協(xié)調(diào)溝通更加全面完善，為企業(yè)創(chuàng)造更加充分的經(jīng)濟(jì)效益。最后，做好對財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型工作的協(xié)調(diào)和統(tǒng)籌，全面把控財(cái)務(wù)管理需求，并結(jié)合實(shí)際情況進(jìn)行管理模式以及管理內(nèi)容的創(chuàng)新發(fā)展，使集團(tuán)型企業(yè)形成一套良性的管理循環(huán)，從而為全面提升財(cái)務(wù)管理效能奠定基礎(chǔ)。

五、結(jié)束語

綜上所述，在企業(yè)財(cái)務(wù)管理發(fā)展過程中，不斷動態(tài)變化的外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境對企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作產(chǎn)生了一定的影響，因此如何實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理體系的進(jìn)一步優(yōu)化，是企業(yè)發(fā)展和體現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的重要前提。相關(guān)企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員可以參考中石化集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型案例，結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際情況以及財(cái)務(wù)共享模式的基本內(nèi)涵構(gòu)建起更加高效全面的財(cái)務(wù)管理措施，為企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作的進(jìn)一步發(fā)展奠定基礎(chǔ)。