葉世垚

[潤嘉物業(yè)管理（北京）有限公司南京分公司，江蘇 南京 210000]

新時期，業(yè)財融合已然成為我國現(xiàn)代企業(yè)實(shí)現(xiàn)財務(wù)創(chuàng)新，優(yōu)化資源配置并且提升整體管理水平的重要指導(dǎo)理念。但是在各種因素的影響下，目前物業(yè)管理公司實(shí)施業(yè)財融合的過程中仍是面臨一些難題，存在業(yè)財目標(biāo)不一致、復(fù)合型人才缺失等實(shí)際問題，這些問題都對企業(yè)的運(yùn)營與發(fā)展造成不利影響。因此，物業(yè)管理公司必須積極探尋可行的改進(jìn)路徑，采取相應(yīng)的對策來解決問題，營造更加良好的環(huán)境，加快業(yè)財融合的落實(shí)，促使公司整體運(yùn)行效率的不斷提升。

一、物業(yè)管理公司業(yè)財融合的重要意義

業(yè)財融合，簡單來說就是業(yè)務(wù)與財務(wù)相融合，改變以往各部門各自為政的局面，由財務(wù)人員參與到業(yè)務(wù)流程中，將管理中心前移，為業(yè)務(wù)管理、企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展等提供服務(wù)。新時期的業(yè)財融合更加強(qiáng)調(diào)如何將兩者之間的壁壘打通，實(shí)現(xiàn)全方位的管控，以財務(wù)為主要依托，助力業(yè)務(wù)的進(jìn)一步拓展，同時實(shí)現(xiàn)財務(wù)會計(jì)向管理會計(jì)的轉(zhuǎn)型。物業(yè)管理公司推進(jìn)業(yè)財融合的意義如下：一方面，有利于提高經(jīng)濟(jì)社會效益，基于業(yè)財深度融合，既改變了傳統(tǒng)財務(wù)工作模式，也實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)發(fā)展模式的創(chuàng)新與優(yōu)化，財務(wù)人員提前介入業(yè)務(wù)編制計(jì)劃，以降本增效為基本原則，考慮到業(yè)務(wù)績效，為業(yè)務(wù)提供更加科學(xué)的指導(dǎo)意見，激發(fā)內(nèi)在活力，繼而促使企業(yè)整體效益的提高；另一方面，有利于提高風(fēng)控能力，由于一般情況下業(yè)務(wù)過多的側(cè)重于如何拓展業(yè)務(wù)規(guī)模，而忽視風(fēng)險防范，實(shí)施業(yè)財融合，則利用了財務(wù)人員在風(fēng)險方面的敏感性，由此制定風(fēng)險考核指標(biāo)，強(qiáng)化業(yè)務(wù)人員的風(fēng)險防范意識，并且進(jìn)一步提升企業(yè)的風(fēng)控能力。

二、物業(yè)管理公司業(yè)財融合中存在的問題

（一）業(yè)務(wù)與財務(wù)部門目標(biāo)不一致

以往物業(yè)管理公司的業(yè)務(wù)與財務(wù)各自為政，兩者之間的溝通與聯(lián)系并不充分，既是如今推行的業(yè)財融合，但是傳統(tǒng)思維根深蒂固，沒有實(shí)現(xiàn)本質(zhì)上的改變，業(yè)財目標(biāo)不一致這一問題仍舊十分突出。例如，有的物業(yè)管理公司業(yè)務(wù)部門多是將重心放在業(yè)績指標(biāo)是否完成，關(guān)注銷售額、宣傳推廣效果、新客戶增加等，而財務(wù)部門則多是將側(cè)重點(diǎn)放在公司經(jīng)濟(jì)活動上，關(guān)注資金回籠、利潤效益、價值創(chuàng)造、降本增效等。通常情況下，公司財務(wù)部門會從控制成本、控制風(fēng)險的角度，對公司業(yè)務(wù)活動的開展提出意見，此時可能與業(yè)務(wù)部門產(chǎn)生矛盾沖突，使業(yè)務(wù)人員產(chǎn)生一定的抵觸情緒。經(jīng)過以上分析，可知物業(yè)公司的業(yè)財兩部門目標(biāo)不一致、關(guān)注點(diǎn)不相同，兩者之間缺少必要的溝通聯(lián)系，信息傳遞的成本過高，顯然會引起內(nèi)耗，最終必然影響到企業(yè)整體價值提升以及高質(zhì)量發(fā)展。

（二）缺少復(fù)合型的財務(wù)管理人才

在如今的知識經(jīng)濟(jì)時代，人才顯然成為企業(yè)競爭與發(fā)展的核心動力，培養(yǎng)優(yōu)秀人才有助于增強(qiáng)企業(yè)自身競爭實(shí)力，也有助于促進(jìn)管理模式的創(chuàng)新。對于物業(yè)管理公司實(shí)施業(yè)財融合來說亦是如此，只有把握業(yè)財融合的特征與內(nèi)涵，從企業(yè)自身實(shí)際出發(fā)，明確業(yè)財融合對不同崗位的實(shí)際需求，著力于培養(yǎng)優(yōu)秀的財務(wù)管理人才，才能使業(yè)財融合實(shí)施進(jìn)程不斷推進(jìn)。然而，我國物業(yè)管理公司具有勞動密集性的特征，面對外部競爭激烈且日益復(fù)雜的環(huán)境，大多數(shù)公司將側(cè)重點(diǎn)放在業(yè)務(wù)層面，只是將財務(wù)部門簡單定位為記賬報賬數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析，根本沒有重視針對財務(wù)方面的培訓(xùn)，導(dǎo)致公司財務(wù)人員對具體業(yè)務(wù)經(jīng)營情況了解不深。一般情況下，過于關(guān)注短期財務(wù)賬面數(shù)據(jù)，在實(shí)際工作中，缺少管理會計(jì)的理念，根本不能更好地凸顯新時期的管理型職能。有的物業(yè)管理公司財務(wù)人員素質(zhì)參差不齊，甚至?xí)榱斯?jié)約資金，壓縮在人員培訓(xùn)方面的成本投入，缺少相應(yīng)的人才培養(yǎng)與考核機(jī)制。這種情況下，根本不能基于業(yè)財融合的實(shí)施，夯實(shí)復(fù)合型財務(wù)管理人才這一基礎(chǔ)保障。

（三）業(yè)財融合基礎(chǔ)制度體系不健全

“無規(guī)矩不成方圓”，對于物業(yè)公司實(shí)施業(yè)財融合而言，同樣需要制定嚴(yán)謹(jǐn)?shù)囊?guī)章制度，對公司相關(guān)人員的行為加以約束與規(guī)范，這樣才能確保業(yè)財融合的順利推進(jìn)。但是據(jù)了解可知，部門物業(yè)管理公司只是將業(yè)財融合看作簡單的管理理念，并未重視與之相匹配的制度建立，在具體實(shí)施過程中，普遍存在以下問題：第一，崗位責(zé)任劃分不明確，尤其是關(guān)于業(yè)財融合地推進(jìn)，沒有具體劃分財務(wù)與業(yè)務(wù)部門不同崗位的職責(zé)以及權(quán)限，出現(xiàn)職務(wù)交叉的情況，不利于增強(qiáng)人員責(zé)任心與積極性；第二，內(nèi)部控制管理制度不完善，未能實(shí)現(xiàn)對公司所有經(jīng)濟(jì)活動以及業(yè)務(wù)活動的全面管控，各項(xiàng)制度以流于形式，無法起到應(yīng)有的作用；第三，預(yù)算相關(guān)管理制度缺失，沒有體現(xiàn)業(yè)財融合下的資源整合、業(yè)務(wù)協(xié)同，全面預(yù)算管理落實(shí)不到位，財務(wù)與業(yè)務(wù)針對預(yù)算也缺少交流，不能以全面預(yù)算來推進(jìn)業(yè)財深度融合。

（四）預(yù)算管理實(shí)施不佳，難以促進(jìn)業(yè)財融合

新時期，更加強(qiáng)調(diào)要開展全員參與、全面覆蓋的預(yù)算管理工作，對物業(yè)管理公司加快業(yè)財融合步伐有著明顯的促進(jìn)作用。然而實(shí)際上，目前大多數(shù)物業(yè)公司在實(shí)施預(yù)算管理時，一般也只是實(shí)現(xiàn)了財務(wù)人員的主導(dǎo)與組織，要求財務(wù)部門全權(quán)負(fù)責(zé)預(yù)算編制、預(yù)算分析等，業(yè)務(wù)部門僅根據(jù)所下達(dá)的目標(biāo)，被動式進(jìn)行預(yù)算的執(zhí)行，同樣針對預(yù)算的執(zhí)行，財務(wù)沒有起到監(jiān)督、指導(dǎo)等實(shí)際作用，對于其中的各項(xiàng)問題發(fā)現(xiàn)不及時、處理不當(dāng)，導(dǎo)致頻頻出現(xiàn)預(yù)算超支，資金利用率大大降低。深入分析目前物業(yè)管理公司預(yù)算管理的情況，可知還是因業(yè)務(wù)與財務(wù)之間欠缺有效溝通，存在一定的壁壘，并沒有真正地落實(shí)全面預(yù)算管理。

（五）業(yè)財融合方面信息化建設(shè)不足

在信息技術(shù)高速發(fā)展的今天，將先進(jìn)信息技術(shù)應(yīng)用于業(yè)財融合中，是各大企業(yè)所采取的一項(xiàng)必然舉措，以信息技術(shù)為依托可實(shí)現(xiàn)自動化管理，改變傳統(tǒng)的人工統(tǒng)計(jì)、人工計(jì)算工作模式，有利于提高財務(wù)工作效率，將財務(wù)人員從重復(fù)性強(qiáng)的工作中解放出來，有更多的精力參與業(yè)務(wù)工作中，確保業(yè)財融合的落實(shí)。但據(jù)了解可知，目前部分物業(yè)管理公司仍存在業(yè)財融合信息化建設(shè)不足的問題，一些小型物業(yè)公司由于資金不足，規(guī)模較小，尚未實(shí)現(xiàn)前面信息化提上日程，而大型物業(yè)公司即使已經(jīng)搭建了信息系統(tǒng)，但是不同子公司之間的系統(tǒng)仍存在壁壘，不能實(shí)現(xiàn)信息共享，缺少更加統(tǒng)一的信息系統(tǒng)支撐?？偟膩砜?，物業(yè)管理公司針業(yè)財融合的實(shí)施，沒有進(jìn)一步加強(qiáng)軟硬件平臺的建設(shè)，只是簡單的引入財務(wù)軟件，仍處于各自為政的狀態(tài)，缺乏數(shù)據(jù)整合與匯總，數(shù)據(jù)信息的傳遞嚴(yán)重受阻。

三、新時期加強(qiáng)物業(yè)管理公司業(yè)財融合的有效對策

（一）尋找業(yè)財結(jié)合的關(guān)鍵點(diǎn)，協(xié)同業(yè)務(wù)與財務(wù)部門的目標(biāo)

尋找業(yè)財結(jié)合的關(guān)鍵點(diǎn)是物業(yè)管理公司將業(yè)財目標(biāo)相統(tǒng)一的必要前提。因此，物業(yè)管理公司應(yīng)從不同的角度分析業(yè)務(wù)與財務(wù)部門的目標(biāo)是否具有可結(jié)合點(diǎn)，采取適當(dāng)?shù)拇胧?shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)統(tǒng)一：首先，物業(yè)管理公司應(yīng)對現(xiàn)階段業(yè)務(wù)與財務(wù)流程進(jìn)行重新梳理，對于其中合理且科學(xué)的業(yè)務(wù)流程，展開細(xì)化分解，重點(diǎn)分析風(fēng)險較大的環(huán)節(jié)，從財務(wù)角度分析，能否突出財務(wù)管理職能對此展開更加有力的控制，若是可以起到實(shí)際作用，則將財務(wù)融入關(guān)鍵環(huán)節(jié)中，反之則需要對流程進(jìn)行調(diào)整，重新構(gòu)建財務(wù)流程，使其可充分適應(yīng)企業(yè)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)；其次，從決策支持角度分析，基于業(yè)財融合的財務(wù)部門更加突出服務(wù)、管理職能，因此財務(wù)應(yīng)主動向業(yè)務(wù)靠攏，將管理中心前移，站在業(yè)務(wù)的層面，對業(yè)務(wù)部門制定決策前的數(shù)據(jù)分析、加工等提供幫助，提高工作效率，并且使得業(yè)務(wù)決策的合理性大大提升；最后，建立協(xié)同機(jī)制，財務(wù)部門既要關(guān)注效益、成本等，也要對業(yè)務(wù)實(shí)際有更充分的了解，立足于業(yè)務(wù)，制定更加科學(xué)的指標(biāo)，為業(yè)務(wù)活動的開展提供指導(dǎo)服務(wù)，逐漸消除業(yè)務(wù)人員對財務(wù)管理的抵觸情緒，在共同配合與協(xié)作下推進(jìn)業(yè)財融合。

（二）加大復(fù)合型人才培養(yǎng)力度，組建高水平、高素養(yǎng)的管理團(tuán)隊(duì)

物業(yè)管理公司實(shí)施業(yè)財融合，必然對公司財務(wù)人員的綜合能力與素質(zhì)提出更高要求，一方面要具有更加扎實(shí)的財務(wù)專業(yè)知識儲備，熟悉管理學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)等；另一方面更要具有創(chuàng)新意識、服務(wù)意識、學(xué)習(xí)意識，能夠快速吸收各種新理念新知識，并且具有一定的信息素養(yǎng)，可以將現(xiàn)代信息技術(shù)應(yīng)用于具體工作中，促使工作效率與質(zhì)量同步提升。現(xiàn)如今，物業(yè)管理公司應(yīng)當(dāng)加大復(fù)合型人才培養(yǎng)力度，做法如下：第一，對外引進(jìn)優(yōu)秀人才，在招聘過程中，適當(dāng)提高門檻，通過綜合選拔的形式，將既具有專業(yè)能力，也具有服務(wù)意識、管理意識的人才配置到財務(wù)管理崗位上，參與到公司實(shí)施業(yè)財融合的關(guān)鍵環(huán)節(jié)中，為財務(wù)管理團(tuán)隊(duì)注入新的力量；第二，對內(nèi)強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)建設(shè)，先是要加深業(yè)財之間的溝通與聯(lián)系，再是要組織針對公司新老財務(wù)人員的專題培訓(xùn)活動，設(shè)置業(yè)財融合、管理會計(jì)、財務(wù)共享等培訓(xùn)主題，適當(dāng)加大在培訓(xùn)方面的成本投入，建立完善的培訓(xùn)機(jī)制，督促財務(wù)人員主動參與其中，不斷提升個人綜合能力，擴(kuò)充知識體系并積累更多經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)而為業(yè)財融合下的企業(yè)價值創(chuàng)造提供支持；第三，優(yōu)化培訓(xùn)考核，即將培訓(xùn)考核與激勵獎懲相對接，主要目的是調(diào)動人員積極性，在階段性培訓(xùn)完成之后，對公司財務(wù)人員應(yīng)用所學(xué)知識的實(shí)際情況進(jìn)行綜合考核，設(shè)置考核指標(biāo)與權(quán)重，以客觀且公正的打分來體現(xiàn)培訓(xùn)效果，并且創(chuàng)新激勵手段，如榮譽(yù)表彰、崗位晉升、薪資調(diào)整等，以此實(shí)現(xiàn)對財務(wù)人員的促進(jìn)與推動，逐步組建一支高水平、高素養(yǎng)的管理團(tuán)隊(duì)，加快公司的業(yè)財融合實(shí)施進(jìn)程。

（三）建立健全業(yè)財融合制度體系，以制度為保障，加快業(yè)財融合進(jìn)程

要想確保業(yè)財融合的效果，物業(yè)管理公司必須建立健全業(yè)財融合制度體系，以制度為規(guī)范，夯實(shí)基礎(chǔ)保障，嚴(yán)格規(guī)范流程與行為，使得業(yè)財融合進(jìn)程不斷加快。第一，遵循不相容崗位相分離的原則，并且結(jié)合業(yè)財融合的特點(diǎn)與需求，對公司財務(wù)與業(yè)務(wù)部門等崗位職責(zé)與權(quán)限進(jìn)行明確劃分，具體到各崗位應(yīng)當(dāng)在推進(jìn)業(yè)財融合中履行的職責(zé)義務(wù)，以防出現(xiàn)職務(wù)交叉、管理混亂等情況，大大增強(qiáng)不同崗位員工的責(zé)任心，促使他們盡職盡責(zé)；第二，從內(nèi)部控制層面出發(fā)，建立完善的內(nèi)控管理制度體系，把握內(nèi)控的五要素，擬訂內(nèi)控規(guī)范，以此為基準(zhǔn)，對公司各個方面實(shí)現(xiàn)全方位管控，并且確保制度的貫徹落實(shí)，發(fā)揮制度的監(jiān)管約束等作用；第三，大力推行全面預(yù)算管理，建立全面預(yù)算相關(guān)管理制度，注重將公司有限的資源進(jìn)行整合，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)協(xié)同，嚴(yán)格要求財務(wù)與業(yè)務(wù)部門相關(guān)人員參與其中，做好預(yù)算編制、執(zhí)行等一系列工作，在全員參與、全面覆蓋下推進(jìn)業(yè)財深度融合。

（四）推行全面預(yù)算管理，促進(jìn)業(yè)務(wù)與財務(wù)的深度融合

全面預(yù)算管理屬于一種管理會計(jì)工具，可以說是新時期傳統(tǒng)財務(wù)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型的主要內(nèi)容之一，物業(yè)管理公司應(yīng)當(dāng)大力推行全面預(yù)算管理，突出“全面”的優(yōu)勢與特點(diǎn)，在全體人員的配合與協(xié)同之下，盡可能消除“信息孤島”，避免業(yè)務(wù)或者財務(wù)過于獨(dú)立，更加充分地發(fā)揮兩者協(xié)同效應(yīng)。第一，編制環(huán)節(jié)，召開業(yè)務(wù)人員座談會，涉及費(fèi)用報銷、成本管控等，要求業(yè)務(wù)結(jié)合工作情況與需求，提供合理且可行的建議，組建業(yè)財工作小組，牽頭企業(yè)財務(wù)與業(yè)務(wù)人員參與到前期的預(yù)算執(zhí)行中，財務(wù)還要為業(yè)務(wù)提供專業(yè)指導(dǎo)服務(wù)，接下來在嚴(yán)格按照預(yù)算編制的流程展開工作，以確保預(yù)算編制的實(shí)際性以及科學(xué)性；第二，執(zhí)行環(huán)節(jié)，應(yīng)當(dāng)突出財務(wù)的監(jiān)管作用，業(yè)務(wù)人員按時上報工作，財務(wù)人員全方位跟蹤預(yù)算執(zhí)行，分析業(yè)務(wù)部門所反饋的信息，加強(qiáng)過程控制，以預(yù)算質(zhì)詢的方式來實(shí)現(xiàn)有效干預(yù)與強(qiáng)力監(jiān)督，對于其中的異常情況，必須在查明原因之后提出改進(jìn)或者調(diào)整建議，以防止預(yù)算嚴(yán)重超支。

（五）注重業(yè)財融合信息化建設(shè)，搭建完整的業(yè)財融合信息平臺

隨著信息技術(shù)的不斷升級與更新，大數(shù)據(jù)、AI等各種先進(jìn)技術(shù)已經(jīng)廣泛應(yīng)用于各行業(yè)領(lǐng)域，也促使傳統(tǒng)財務(wù)模式發(fā)生變化，不再以人工統(tǒng)計(jì)為中心，而是更加強(qiáng)調(diào)利用技術(shù)來提高工作效率，實(shí)現(xiàn)大量數(shù)據(jù)信息的統(tǒng)一整合與深入分析加工。新時期，要想進(jìn)一步加快物業(yè)管理公司的業(yè)財融合進(jìn)程，則必須注重業(yè)財融合信息化建設(shè)，借助信息技術(shù)，搭建更加完整的業(yè)財融合信息平臺，從根本上消除信息孤島現(xiàn)象，避免過多工作的重復(fù)性，進(jìn)一步加強(qiáng)信息化、數(shù)字化管理的支持力度。例如，某物業(yè)公司打造了標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)財融合信息系統(tǒng)，與技術(shù)服務(wù)型企業(yè)建立合作關(guān)系，在擬定信息化建設(shè)方案時，由業(yè)財部門展開積極的溝通以及聯(lián)系，全方位了解業(yè)務(wù)需求，確定數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)口徑，根據(jù)所提出的具體條件，由專業(yè)技術(shù)人員負(fù)責(zé)整合與設(shè)計(jì)，確保信息化建設(shè)方案的合理性與有效性，實(shí)現(xiàn)全流程在線化管理，打通業(yè)財之間的溝通壁壘。與此同時，設(shè)置業(yè)財融合信息化短期、中期、長期目標(biāo)，短期目標(biāo)即是如何確保財務(wù)數(shù)據(jù)的可追溯性，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的完整性，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)信息的高效傳遞與共享；中期目標(biāo)是引入財務(wù)共享，重新塑造業(yè)務(wù)流程，將信息流，資金流等進(jìn)行整合，推進(jìn)業(yè)財?shù)纳疃热诤?，提升信息化層次；長期目標(biāo)是促進(jìn)財務(wù)會計(jì)向管理會計(jì)轉(zhuǎn)型，賦予公司高質(zhì)量的財務(wù)管理能力，加快不同系統(tǒng)的對接，助力完成各項(xiàng)財務(wù)與業(yè)務(wù)工作，提高業(yè)財融合工作效率。

四、結(jié)束語

綜上所述，當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢下我國物業(yè)服務(wù)行業(yè)競爭日益加劇，要想實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定運(yùn)營，提高自身物業(yè)服務(wù)水平，物業(yè)管理公司應(yīng)當(dāng)將實(shí)施業(yè)財融合提上日程，促進(jìn)業(yè)務(wù)與財務(wù)的有機(jī)結(jié)合，充分發(fā)揮協(xié)同效益，達(dá)到增強(qiáng)企業(yè)競爭實(shí)力與管理水平的目的。文章分析了業(yè)財融合的意義以及存在的問題，以解決問題、加快業(yè)財融合進(jìn)程為根本目標(biāo)，提出尋找業(yè)財結(jié)合的關(guān)鍵點(diǎn)、加大復(fù)合型人才培養(yǎng)力度等針對性策略，為物業(yè)管理公司實(shí)施業(yè)財融合指明方向，促使業(yè)財融合下的財務(wù)管理、業(yè)務(wù)管理更加有效，從而進(jìn)一步推動企業(yè)自身的長遠(yuǎn)發(fā)展。