權 威

（包頭市第八醫(yī)院，內蒙 古包頭 014040）

現(xiàn)代醫(yī)療機構發(fā)展政策的更新對公立醫(yī)院管理提出了新的要求，公立醫(yī)院財務管理模式是數(shù)字化時代下提升醫(yī)院內部基礎管理的質量與效率的關鍵因素，要踐行新時代對公立醫(yī)院的新要求，就要求醫(yī)院能主動適應醫(yī)療體系發(fā)展過程中的變化。業(yè)財融合是一種新的管理模式，其核心強調業(yè)務與財務管理的發(fā)展融合，從以往的經(jīng)驗來看，該模式能提高醫(yī)院的各項業(yè)務管理質量，能優(yōu)化醫(yī)院管理結構與資源配置，改善業(yè)務運營與資產(chǎn)管理中的矛盾，使醫(yī)院財務管理工作能在統(tǒng)籌資產(chǎn)、數(shù)據(jù)分析、業(yè)務融合中發(fā)揮最大價值。新時期，推進業(yè)財融合有助于醫(yī)院保持良好的運營狀態(tài)，實現(xiàn)現(xiàn)代醫(yī)療保障服務精益求精及醫(yī)療保障體系的不斷完善。

一、業(yè)財融合的內涵

業(yè)財融合在早期相關文獻中就有明確定義，文獻提出要借助財務管理的方法與信息化工具實現(xiàn)業(yè)務活動與財務數(shù)據(jù)的有機結合，將財會數(shù)據(jù)挖掘與分析的財務管理內容逐漸向業(yè)務方向延伸。關于醫(yī)院的財會融合內容，一般是指醫(yī)院財務管理人員利用日常信息化管理系統(tǒng)工具等方式與平臺，實現(xiàn)對醫(yī)院各職能部門與財務動態(tài)數(shù)據(jù)的實時監(jiān)管，使醫(yī)院財務數(shù)據(jù)與業(yè)務數(shù)據(jù)實現(xiàn)實時交流、共享，業(yè)務與財務融合應用的過程。

任何行業(yè)的業(yè)財融合都不是一朝一夕的結果，就醫(yī)院的業(yè)財融合來說，一般都是分階段來實現(xiàn)財務管理系統(tǒng)與資源管理系統(tǒng)、業(yè)務系統(tǒng)的互相貫通，建立數(shù)據(jù)共享連接，分階段逐步切換內部系統(tǒng)可以使內部人員適應與學習，也能使業(yè)財管理系統(tǒng)在不斷的實踐中更加優(yōu)化，方便在實踐操作中進行問題改善。將醫(yī)院體系內的所有角色在系統(tǒng)內實現(xiàn)統(tǒng)一化、標準化管理。

二、醫(yī)院加強業(yè)財融合的重要性

（一）有助于推動醫(yī)院穩(wěn)定發(fā)展

醫(yī)院的日常運營中，日常業(yè)務辦公、內部財務管理、醫(yī)療資源服務等流程貫穿于整個就醫(yī)醫(yī)療過程。業(yè)財融合通過流程的改變完善，逐漸實現(xiàn)業(yè)務與財務、后勤等相關保障的醫(yī)療信息內容融合，在融合后的辦公系統(tǒng)中共享實時數(shù)據(jù)，傳輸業(yè)務信息，規(guī)范數(shù)據(jù)傳輸方式，使各部門之間的溝通時間減少，加強了業(yè)務與智能保障部門的信息協(xié)同，使一體化高效運作的需要得到滿足。通過整個業(yè)財融合系統(tǒng)的落實與運行，可以實現(xiàn)穩(wěn)定的、高質量的財務管理與業(yè)務管理。

（二）有助于醫(yī)院控制風險

在財務體系的建設過程中，財務部門的重要作用是決策職能，通過數(shù)據(jù)分析與風險評估進行業(yè)務管理，為各項工作的執(zhí)行提供最新的業(yè)務信息支持。醫(yī)療財務體系的建設要求決策者不能將利益作為首要考慮標準，不能一味追求醫(yī)院效益收入。為使財務信息更加真實有效，避免出現(xiàn)不合規(guī)情況，醫(yī)院各部門管理者會在業(yè)財流程中，為醫(yī)院財務方案提出支持，并在醫(yī)院計劃制定與執(zhí)行中，承擔監(jiān)督職能，對各項業(yè)務進行風險評估，對部門數(shù)據(jù)的真實性進行監(jiān)督，避免各種危機風險。

在信息爆炸的今天，風險管理手段很難跟上現(xiàn)實需要，財務融合的出現(xiàn)使這種情況有了解決的方向。首先，在財業(yè)融合實現(xiàn)的過程中會將組織中的各個部門的業(yè)務進行規(guī)范，從醫(yī)院的業(yè)務服務、財務管理到后勤保障，各個部門的有效鏈接避免了各部門人為操作的風險；其次，業(yè)財融合人員也可在其中更深層次地了解財務與醫(yī)院業(yè)務的實際情況，協(xié)助各個部門從內部根源上做好風險防范。

（三）有助于醫(yī)院實現(xiàn)社會價值

為建立完善保障性醫(yī)療體系，醫(yī)療機制體制的改革勢在必行，通過醫(yī)療體系的不斷完善與改革，使醫(yī)院職能在就醫(yī)高峰期實現(xiàn)最大化。對于公立醫(yī)院來說，改革就更顯重要。公立醫(yī)院作為國家醫(yī)療系統(tǒng)的主體，每年都需要完成最多患者的接待，只有改革才能使公立醫(yī)院這個醫(yī)療主體作用更好地表現(xiàn)出來，推動整個醫(yī)療系統(tǒng)的全面發(fā)展。

醫(yī)療體系的管理與業(yè)財融合密切相關，而業(yè)財融合能將醫(yī)院整個管理信息相結合，實現(xiàn)醫(yī)療功能、管理結構、護理模塊等業(yè)務與財務管理相結合，通過信息系統(tǒng)的內控管理，重新整合，將醫(yī)院的工作流程進行優(yōu)化，使醫(yī)療資源分配更加合理。促進職能保障部門與服務部門更有效率的溝通，進一步加快了國家保障性醫(yī)療體系的建設。

三、當前醫(yī)院業(yè)財融合存在的問題

（一）業(yè)財融合組織結構不合理

醫(yī)院要實現(xiàn)從傳統(tǒng)管控模式的轉變，就要從組織結構著手進行完善，完善的組織結構是各企事業(yè)單位管理層發(fā)揮實際作用的基礎，雖然業(yè)財融合已經(jīng)是經(jīng)濟市場的趨勢，但從醫(yī)院實際應用與推行來看，組織結構不合理、不完善的情況依然存在，阻礙了醫(yī)院發(fā)展的腳步。目前，醫(yī)院組織結構不合理主要存在兩方面問題：一是現(xiàn)有的組織結構不夠完善，在醫(yī)院日常運營中，沒有實施小組進行各項業(yè)務的專業(yè)編寫，比如各項業(yè)務規(guī)章制度的編寫不完善、業(yè)務量與財務預算之間的關系沒有明確信息可以參考，在業(yè)務與財務融合出現(xiàn)問題時，不能及時反饋處理，沒有明確的解決方案提供，導致業(yè)財融合的實踐性與持續(xù)性降低；二是業(yè)財融合執(zhí)行的監(jiān)管組織不夠完善，無法對業(yè)財融合全過程進行實時監(jiān)管，無法及時找出業(yè)財融合中存在的問題及風險點?，F(xiàn)實中由于在預算執(zhí)行不到位、評價制度缺失等問題，進而影響醫(yī)療資源、資金投入無法實現(xiàn)最優(yōu)分配。在整個業(yè)財融合組織中由于事前的評審流程、事中的監(jiān)管職責與事后的總結等流程執(zhí)行不徹底，導致資金下?lián)芪赐耆珗?zhí)行監(jiān)督流程，沒有及時糾錯機制，將會增加醫(yī)院未來發(fā)展發(fā)生風險的概率。

（二）業(yè)財融合人才較為稀缺

實現(xiàn)業(yè)財融合對于公立醫(yī)院來說其關鍵在于人才的選拔與人才隊伍的建設。但因業(yè)財融合本身對相關人員專業(yè)素養(yǎng)要求極高，一方面要求其要對財務知識有全面認識，能分析財務管理中出現(xiàn)的問題；另一方面要對整個醫(yī)療系統(tǒng)及醫(yī)院的業(yè)務知識，醫(yī)療服務水平與標準有全方位了解，能熟知整個流程。現(xiàn)實中，既懂業(yè)務又懂財務的專業(yè)人員較為稀缺，大多數(shù)人員僅能做到其中一方面的專業(yè)知識與能力突出，導致業(yè)財融合的工作人員中大部分的專業(yè)綜合素養(yǎng)較為薄弱。業(yè)財融合目前還在探索發(fā)展階段，很少有醫(yī)院會進行這類人才的專業(yè)培訓，醫(yī)院對這類人才的投入較少，缺乏對其的專業(yè)培訓和激勵機制，也會導致業(yè)財融合工作人員缺少變通能力和主動性，無法靈活、全面的解決此類問題。因為缺少激勵制度，業(yè)財融合管理人員工作主動性差，對問題的出現(xiàn)沒有足夠準備，導致問題處理不及時。

（三）業(yè)財融合信息化建設較差

由于事業(yè)單位性質醫(yī)院體制特殊性，醫(yī)院職員收入途徑非常有限，取消藥品和耗材加成后，公立醫(yī)院的收入來源由三變?yōu)閮蓚€，整個醫(yī)院的收入體系由政府的財政補貼與醫(yī)院醫(yī)療技術服務的收入共同組成。生活成本的提高，工作人員對薪資待遇要求也在逐漸提高，在醫(yī)院的各項支出中，人力的支出占用了很大一部分，這導致部分醫(yī)院在收入不理想的情況下對信息化建設中的投入逐漸減少。至今很多公立醫(yī)院的財務系統(tǒng)還停留在初級信息化階段，只能滿足簡單的財務管理的日常操作，無法達到業(yè)財融合的基本要求。沒有現(xiàn)代化的信息管理平臺，就無法實現(xiàn)各部門間的信息共享、無法實現(xiàn)財務信息與其他業(yè)務信息的互聯(lián)互通，無法實現(xiàn)業(yè)財管理充分融合。大部分醫(yī)院每天都會有較大體量的醫(yī)療信息數(shù)據(jù)產(chǎn)生，繁多而且復雜，而各部門間因為數(shù)據(jù)無法實現(xiàn)實時共享，導致院內的溝通都十分困難，有效信息無法及時分析交流，工作效率低下，無法為業(yè)財融合提供基礎支持，各部門間的成本信息、診療信息、病人的住院信息無法及時反饋也導致財務管理部門無法及時應對各種問題，使財務風險大大增加。

（四）醫(yī)院部分缺乏明確分工

相較于傳統(tǒng)財務管理模式，業(yè)財融合可以使醫(yī)院的財務管理與業(yè)務管理更加便捷。但由于與傳統(tǒng)的管理模式有較大差異，在推行業(yè)財融合模式后，原本的業(yè)務部門、財務部門等分工模式不再適應現(xiàn)有的新型管理模式，在此情況下，業(yè)務、財務部門需要重新建立現(xiàn)階段適宜的分工模式，然而現(xiàn)階段存在部分單位沒有及時進行分工調整的情況，導致業(yè)財融合的運行受阻，甚至影響到醫(yī)院的正常運營與持續(xù)發(fā)展。

四、針對醫(yī)院業(yè)財融合問題的解決策略

（一）健全業(yè)財融合組織結構

完整的組織結構可使各部門職能得到有效發(fā)揮，現(xiàn)階段實現(xiàn)業(yè)財融合主要矛盾在于建立業(yè)財融合模式的資金投入與現(xiàn)階段的結構組織無法相互結合，醫(yī)院要推進業(yè)財融合的實現(xiàn)，就必須從組織結構的完善開始，并要落實各層次監(jiān)督管理職責。要從其核心思想入手，提升組織結構的科學性。

第一，要從現(xiàn)有的組織結構基礎上進行業(yè)財管控小組的組建，將抽調部門業(yè)務較為優(yōu)秀的人員與財務部門人員進行組合，由該小組對醫(yī)院資金預算等業(yè)務規(guī)范進行編制、對醫(yī)院各部門近期業(yè)務量與財務預算之間的關系進行評估，當業(yè)務部門與財務部門的融合工作出現(xiàn)問題時，需要該小組介入提供解決方案，來推動業(yè)財融合的實踐性提升與持續(xù)發(fā)展。引入業(yè)財融合小組，相比于傳統(tǒng)的醫(yī)院組織結構而言，既提高了醫(yī)院解決問題的能力，又對醫(yī)院起到了良好的約束作用，這種組織結構模式更符合現(xiàn)階段醫(yī)院對業(yè)財融合的新要求。

第二，是健全業(yè)財融合監(jiān)管組織。預算的執(zhí)行、評價等環(huán)節(jié)都離不開監(jiān)督考核機制，業(yè)財融合的目的就是實現(xiàn)資源的最優(yōu)分配，這就要求在業(yè)財融合實行過程中形成事前組織評審、事中項目監(jiān)督、事后管理評價的監(jiān)管組織。業(yè)財融合監(jiān)管組織在執(zhí)行流程中需要對資金的申請、下?lián)?、使用等方面進行嚴格監(jiān)管，對醫(yī)院的業(yè)務、財務等工作進行不定期考核，并通過監(jiān)督組織進行風險控制，及時糾正偏差，有效降低醫(yī)院運營管理風險，實現(xiàn)各項資源的最優(yōu)分配。

（二）加強對業(yè)財人員的培訓

人才隊伍的建設對于各個行業(yè)的所有崗位都是非常重要的。為了跟隨醫(yī)院業(yè)財融合的步伐，加強新時期人才隊伍建設，醫(yī)院應加快人才體系建設，加強對現(xiàn)有財務管理人員與醫(yī)療技術人員的專業(yè)培養(yǎng)，從業(yè)務理念、業(yè)務特點、業(yè)務要求等方面進行提高，培養(yǎng)更多既懂業(yè)務又懂財務的、既有能力又有擔當?shù)木C合型業(yè)財人員。首先，醫(yī)院應更多引進復合型專業(yè)人才，充實醫(yī)院的人才隊伍，為業(yè)財融合做好人才儲備，促進整個知識體系的更新?lián)Q代；其次，高度重視醫(yī)院現(xiàn)有人才的職業(yè)道德素養(yǎng)培訓與專業(yè)素養(yǎng)實踐，可以對員工從思想理念與專業(yè)能力方面進行培訓，并進行定期考評管理，設置績效考評標準進行獎懲，鼓勵員工全面發(fā)展，激發(fā)其工作積極性與工作熱情；最后，要求財務人員從“財務會計制度思維”向“業(yè)財融合管理”轉型，傳統(tǒng)的醫(yī)院經(jīng)濟財務管理，以制度思維為導向，“為算而算”，與業(yè)務管理“脫節(jié)”?，F(xiàn)階段醫(yī)院財務會計管理，需要向業(yè)財融合轉型，需要延伸到病案首頁管理，需要了解醫(yī)療服務過程，通過病種實際成本盈虧分析，與循證回歸費用分析，用數(shù)據(jù)說話分析醫(yī)院優(yōu)勢病種、適宜病種、劣勢病種，尋求降低成本的途徑。另外，醫(yī)院要進行人才體系建設，組建一支復合型人才隊伍，從臨床醫(yī)療技術業(yè)務人才到財務管理專業(yè)人才全覆蓋，所有人員進行業(yè)務評比，在實踐中逐步提升綜合素質。

（三）加強業(yè)財融合信息化建設

新時期業(yè)財融合主要依靠信息手段進行管理與操作，陳舊的信息管理方式顯然已經(jīng)不能滿足新時期業(yè)財融合的要求。醫(yī)院要在新時期保障性醫(yī)療體系的改革中謀求新發(fā)展，就必須將智能化信息、大數(shù)據(jù)系統(tǒng)與醫(yī)院的業(yè)財融合計劃相融合，充分發(fā)揮大數(shù)據(jù)的作用，提升醫(yī)院管理效率與管理水平。

第一，要建立信息共享平臺，從“信息孤島”向“大數(shù)據(jù)智慧管理平臺”轉型，目前醫(yī)院信息化建設，都不同程度存在“信息孤島”，導致“互聯(lián)不互通”，運營管理數(shù)據(jù)獲得困難。醫(yī)院需要加大力氣進行大數(shù)據(jù)智慧管理平臺建設轉型，構建了醫(yī)院管理“倉儲”，功能涵蓋全面預算管理、DRG質控管理、DIP分值管理、人力資源管理、物流管理、成本核算、績效管理、運營管理、職能決策分析等，賦能醫(yī)院精益管理運營。在信息數(shù)據(jù)共享平臺，通過各部門數(shù)據(jù)共享，將各部門、各崗位的工作緊密聯(lián)系起來，使醫(yī)院的發(fā)展水平與核心競爭力逐漸提升。

第二，要加大信息化設備購置資金的投入，從內部系統(tǒng)與外部軟件兩部分的配置進行優(yōu)化，并利用人工智能等手段，對財務管理、醫(yī)療技術操作、物資采購各個環(huán)節(jié)的系統(tǒng)根據(jù)自身需要進行創(chuàng)新融合，對數(shù)據(jù)進行全方位分析與解讀，從原始的人力手段管理溝通轉變?yōu)榫€上智能化信息共享，提升內部信息流轉速度，滿足財務與職能部門業(yè)務管理的雙重要求，為業(yè)財融合提供重要支撐。

（四）明確醫(yī)院各部門分工

醫(yī)院各部門獨立運行與業(yè)財融合模式的推行是極不相符的。醫(yī)院業(yè)務管理與財務管理的相關聯(lián)度在這種情況下急速上升，如果不能將各部門分工進行調整，就會出現(xiàn)信息缺失、重復工作、人力浪費等問題。

要實現(xiàn)醫(yī)院業(yè)財融合的目的，就必須將部門之間的協(xié)助作為主要工作，根據(jù)業(yè)財融合模式的要求，及時調整各部門業(yè)務內容與職責，借助分工的模式，推動業(yè)財融合的順利運行，實現(xiàn)醫(yī)院的健康發(fā)展。例如，可以將分工方式設置為：由業(yè)務人員根據(jù)實時業(yè)務更新情況及時將申請?zhí)峤恢玲t(yī)院的信息共享平臺，經(jīng)信息平臺的數(shù)據(jù)核算系統(tǒng)進行業(yè)務類型分辨，將審核結果結合相關業(yè)務資料一并提交進一步提交至預算管理系統(tǒng)，有財務部門進行最終審核后，將結果作為醫(yī)院在資金調配的理論參照依據(jù)。

五、結束語

綜上所述，醫(yī)院要在新時期背景下可持續(xù)發(fā)展，醫(yī)院財務管理轉型是極其重要的轉型方向，也是業(yè)財融合的實現(xiàn)的重要前提?，F(xiàn)階段在醫(yī)院管理中引入業(yè)財融合的管理模式具有較強的現(xiàn)實意義。但由于目前大多單位的業(yè)財融合還處于探索階段，在實施過程中仍有較多問題，實踐表明，越是處于不確定的環(huán)境下，越需要對業(yè)財融合的理性思考。當然，理性的思考不是“就事論事”，而是將其貫穿于醫(yī)院發(fā)展的始終，將其全面深入醫(yī)院各階段的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃中，實現(xiàn)醫(yī)院各部門之間縱向與橫向的協(xié)同管理，推進整個管理體系轉型升級，發(fā)揮業(yè)財融合在醫(yī)院中的獨特價值。