文 臧成

近年來，在“互聯(lián)網(wǎng)+”浪潮的推動(dòng)下，在求新求變的環(huán)境驅(qū)使下，零售行業(yè)開啟了一輪新的變革。隨著盒馬創(chuàng)新打響新零售的第一槍，各行各業(yè)相繼涌入了新零售這一新賽道。一時(shí)間，永輝超級(jí)物種、京東七鮮超市、美團(tuán)小象生鮮等新零售品牌開始涌現(xiàn)，其他行業(yè)諸如房產(chǎn)、美妝也紛紛趁著這個(gè)風(fēng)口參與進(jìn)來，新零售發(fā)展一度十分火爆。

然而，幾年過去，曾無限輝煌的新零售如今卻頹勢(shì)明顯：永輝超級(jí)物種回歸線下零售、京東七鮮超市門店數(shù)量收縮、美團(tuán)小象生鮮宣布停止運(yùn)營……而一度被稱為行業(yè)標(biāo)桿的盒馬也面臨新的生存危機(jī)。2022年7月12日，有消息稱，盒馬鮮生正尋求以約60億美元估值融資。這個(gè)估值數(shù)字，比2022年年初的100億美元少了近一半。

如今，隨著大潮退去，新零售的發(fā)展進(jìn)入“冷靜期”。未來，新零售將何去何從，成為擺在相關(guān)從業(yè)者們面前一道需要審慎思考的難題。本文以其中極具代表性的盒馬鮮生為線索，分析與探討了近年來新零售模式的發(fā)展與未來。

A風(fēng)口上的新零售

關(guān)于新零售，目前尚未有一個(gè)明確的官方定義。這一概念最早被提及是在2016年10月。彼時(shí)，在阿里巴巴集團(tuán)的“云棲大會(huì)”上，馬云表示，“未來的十年、二十年，沒有電子商務(wù)這一說，只有新零售?！?/p>

新零售，這一新興模式最早可在阿里商業(yè)模式中窺見其雛形。阿里也是最早的踐行者——盒馬鮮生的推出，正式打響了新零售的第一槍。

盒馬的推出是有備而來的。早在2015年3月，盒馬項(xiàng)目便在上海秘密啟動(dòng)。彼時(shí)，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)只有7人，盒馬創(chuàng)始人侯毅的目標(biāo)是將超市、餐飲、物流三者融為一體，原則是“30分鐘送達(dá)；獨(dú)立生存；線下體驗(yàn)，線上消費(fèi)”。之后，在走訪多地后，通過多次實(shí)地考察與比對(duì)，最終決定將地址定在上海金橋廣場(chǎng)。隨后，上線測(cè)試其物流配送、APP、會(huì)員、支付、營銷、財(cái)物等全套系統(tǒng)。

2016年年初，金橋店開業(yè)，盒馬鮮生正式推出。新店開業(yè)并非一帆風(fēng)順，據(jù)有關(guān)消息稱，“一開始，效果并不好，單日5000多人進(jìn)店僅帶來十多萬元銷售額，但一個(gè)月后，磨合了選品、菜品、管理等環(huán)節(jié)，光顧者上升到8000人/天，尤其是周末，銷售額已是開業(yè)時(shí)的10倍，線下有體驗(yàn)，線上多消費(fèi)，兩者互通互助，一體化價(jià)值開始顯現(xiàn)?！?/p>

隨著盒馬鮮生的成功落地，各企業(yè)開始躍躍欲試。一時(shí)間，新零售成為了投資的新風(fēng)口。

其中，受到最直接影響的，是各互聯(lián)網(wǎng)大廠。如騰訊系的永輝超市在阿里推出盒馬鮮生之后，推出了超級(jí)物種、永輝生活、永輝到家等新零售業(yè)務(wù)，全方位對(duì)標(biāo)阿里系；京東相繼推出了7FRESH業(yè)務(wù)，拓展自己的生鮮市場(chǎng)；而美團(tuán)也相繼推出小象生鮮……此外，傳統(tǒng)線下零售企業(yè)也緊隨其后，紛紛入局，如大潤(rùn)發(fā)等傳統(tǒng)大賣場(chǎng)進(jìn)行新零售改造；便利蜂、Today、有家等新零售便利店也相繼產(chǎn)生。

一時(shí)間，新零售在生鮮與便利行業(yè)獲得了極大的推廣與應(yīng)用。而與此同時(shí)，隨著新零售持續(xù)深入的發(fā)展，其他行業(yè)也開始紛紛試水，參與進(jìn)來豐富自身發(fā)展業(yè)態(tài)。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，在房產(chǎn)行業(yè)，2018年，以萬科、恒大、碧桂園、綠地等為代表的眾多房企已經(jīng)在原有的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上進(jìn)行了不同商業(yè)模式的創(chuàng)新和布局；而在美妝行業(yè)，歐萊雅、雅詩蘭黛、資生堂、絲芙蘭等美妝品牌也紛紛成為新零售大軍中的一員，新場(chǎng)景、新技術(shù)先后登場(chǎng)。

發(fā)展進(jìn)程中，新零售主要衍生出四大商業(yè)模式，一是京東到家為典型的網(wǎng)站商業(yè)模式，二是每日優(yōu)鮮為典型的前置倉商業(yè)模式，三是永輝生活A(yù)PP典型的單店賦能商業(yè)模式，四是盒馬鮮生典型的新業(yè)態(tài)便利店商業(yè)模式。

B“顛覆者”

風(fēng)口之上的新零售，一度成為市場(chǎng)的寵兒。其間，以盒馬為代表的新物種們以“顛覆者”的形象迅速進(jìn)入了各大市場(chǎng)。

而這一新風(fēng)口的造就，與當(dāng)年的相關(guān)政策緊密相關(guān)。

2016年11月11日，國務(wù)院辦公廳針對(duì)零售業(yè)頒布了《國務(wù)院辦公廳關(guān)于推動(dòng)實(shí)體零售創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的意見》。這份文件的出臺(tái)，代表著國家對(duì)電商發(fā)展和實(shí)體商業(yè)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的同時(shí)關(guān)注和相同權(quán)重的重視。這加速了零售迭代變革的步伐，成為新零售發(fā)展的重要契機(jī)。

那么，究竟什么是新零售？與傳統(tǒng)電商相比，它又有何不同呢？

通過比對(duì)與分析，人們總結(jié)出一個(gè)基本的概念：新零售，即企業(yè)以互聯(lián)網(wǎng)為依托，通過運(yùn)用大數(shù)據(jù)、人工智能等先進(jìn)技術(shù)手段，對(duì)商品的生產(chǎn)、流通與銷售過程進(jìn)行升級(jí)改造，進(jìn)而重塑業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)與生態(tài)圈，并對(duì)線上服務(wù)、線下體驗(yàn)以及現(xiàn)代物流進(jìn)行深度融合的零售新模式。其特征在于：全渠道、數(shù)字化、新型店鋪、線上訂單超過線下訂單、去庫存。

相關(guān)研究者指出：“新零售和電子商務(wù)不同，我們通常理解的電子商務(wù)是有平臺(tái)的，比如淘寶、京東，其集店平臺(tái)像傳統(tǒng)零售意義里的百貨大樓，但是新零售本質(zhì)上是實(shí)體零售通過+互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行賦能，也就是說未來的新零售是依托實(shí)體店，但每一家實(shí)體店都會(huì)有自己專屬的網(wǎng)絡(luò)銷售渠道，一家實(shí)體店配一套自己的網(wǎng)店?！?/p>

“新零售將打破傳統(tǒng)的電商與實(shí)體店之間的隔閡，將線上引流與線下實(shí)體店面相結(jié)合，讓消費(fèi)者既能享受網(wǎng)購的便捷又能得到實(shí)體店鋪的用戶體驗(yàn)?！彼麡酚^估計(jì)，“隨著新零售模式的逐步落地，線上和線下將從原來的相對(duì)獨(dú)立、相互沖突逐漸轉(zhuǎn)化為互為促進(jìn)、彼此融合，電子商務(wù)的表現(xiàn)形式和商業(yè)路徑必定會(huì)發(fā)生根本性的轉(zhuǎn)變。當(dāng)所有實(shí)體零售都具有明顯的電商基因特征之時(shí)，傳統(tǒng)意義上的電商將不復(fù)存在，而人們現(xiàn)在經(jīng)常抱怨的電子商務(wù)給實(shí)體經(jīng)濟(jì)帶來的嚴(yán)重沖擊也將成為歷史?！?/p>

在新零售這一模式興起之際，人們滿懷期待與期許。“基于該種模式，消費(fèi)者既能獲得傳統(tǒng)線下零售的良好購物體驗(yàn)，又能享受到傳統(tǒng)線上電商的低價(jià)和便利，而各種新興科技對(duì)人們購物全過程的不斷滲透將使企業(yè)提供的商品與服務(wù)得以融入更多的智慧因子，進(jìn)一步產(chǎn)生 1+1>2 的實(shí)際效果?！?/p>

C頹勢(shì)漸顯

然而，事與愿違的是，曾發(fā)展得如火如荼的新零售，其發(fā)展現(xiàn)狀并未達(dá)成人們的期許，反而在經(jīng)過了幾年的風(fēng)吹雨打后，頹勢(shì)漸顯。

以盒馬鮮生為例，“老客流失、新客越來越少”成為擺在盒馬面前的一大難題。近兩年來，客流量流失的焦慮，籠罩著整個(gè)盒馬團(tuán)隊(duì)。特別是隨著2021年年底阿里巴巴在集團(tuán)業(yè)績(jī)承壓的背景下開始推行“經(jīng)營責(zé)任制”以來，盒馬更感發(fā)展艱難，壓力倍增。

曾立志從“線上線下一體化創(chuàng)新”“最后一公里的終端配送”“搶占生鮮電商的窗口期”等多個(gè)維度突圍傳統(tǒng)零售的盒馬鮮生，在經(jīng)過一系列創(chuàng)新嘗試失敗之后，如今也不得不面對(duì)自身的生存危機(jī)。

2022年的疫情反彈，更是讓以北京、上海為主陣地的盒馬雪上加霜。有人表示，“盒馬曾引以為傲的優(yōu)勢(shì)，包括‘店倉一體化’模式、不斷向上游探索供應(yīng)鏈和30分鐘即時(shí)配送，都在疫情反復(fù)的情況下，成為其不能承受之重?！?/p>

據(jù)相關(guān)財(cái)經(jīng)新聞報(bào)道，繼今年3月被曝裁員20%后，盒馬5月再次陷入裁員風(fēng)波，對(duì)區(qū)域采購、運(yùn)營等具體的業(yè)務(wù)部門優(yōu)化調(diào)整。而同一時(shí)期，盒馬也迎來史無前例的關(guān)店力度。3月1日，盒馬鮮生在南京、青島、成都、廣州4個(gè)城市同時(shí)關(guān)閉了5家生鮮大店。4月，“明星業(yè)態(tài)”盒馬鄰里全面退出北京、西安、成都、武漢市場(chǎng)，只保留杭州、上海、南京的自提站點(diǎn)。

與此同時(shí)，盒馬鮮生的跟隨者們也面臨著同樣的命運(yùn)。據(jù)消息稱，永輝超市的超級(jí)物種在騰訊入股后快速擴(kuò)張，到2019年在全國開設(shè)了80余家門店，超過盒馬。但高速擴(kuò)張沒有換來高質(zhì)量的增長(zhǎng)。2016年至2019年，超級(jí)物種虧損26億元，大幅拖累永輝超市，被剝離上市公司體系。

而被京東定義為“無界零售”的7FRESH問世后，由于過度創(chuàng)新和雜糅的業(yè)態(tài)導(dǎo)致京東始終沒有建立起自己的壁壘，7FRESH的定位也逐漸模糊，在美食超市和生鮮超市之間搖擺不定，多家門店陸續(xù)關(guān)停。

同樣的問題，其他行業(yè)也未能幸免。如經(jīng)過急速擴(kuò)張的美妝新零售，如今也迎來新的生存問題——這樣的高客流量可持續(xù)多久？這些店的客單價(jià)與傳統(tǒng)美妝店持平，但門店面積卻大2至3倍、選址地段也多處于城市核心商圈，未來的客流量能否支撐高昂的租金成本？

在遭遇重重失敗沖擊后，部分企業(yè)選擇了斷臂求生，轉(zhuǎn)投傳統(tǒng)零售的懷抱，而部分企業(yè)仍在堅(jiān)挺地選擇走下去。走還是停？成為擺在從業(yè)者們面前一道難題。

D新零售，向何處去？

如今，隨著狂熱發(fā)展的浪潮退去，人們開始冷靜下來，重新審視新零售。

在這一形勢(shì)下，“由人們的行為習(xí)慣和消費(fèi)習(xí)慣的轉(zhuǎn)變所帶來的增長(zhǎng)能量愈發(fā)捉襟見肘，如何在保持互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代積累下來的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，借助新的商業(yè)模式和邏輯來獲得新的發(fā)展成為包括互聯(lián)網(wǎng)巨頭在內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者們必須審慎思考的重要課題?！?/p>

由此，人們開始重新評(píng)估新零售的價(jià)值。成功與失敗，于今天的新零售發(fā)展而言，具有同等重要的借鑒意義。

在雨后春筍般崛起的新零售項(xiàng)目中，就在大家一股腦涌入存量市場(chǎng)為會(huì)員打磨商品時(shí)，湖南一小賣部老板針對(duì)增量的下沉市場(chǎng)，開辟了精準(zhǔn)用戶+精準(zhǔn)商品的新模式——興盛優(yōu)選。興盛優(yōu)選的成功在于經(jīng)過數(shù)年打磨，更加符合當(dāng)?shù)靥厣宄吮镜叵M(fèi)者的口味，選擇好了商品組合，打磨好了與供應(yīng)商、物流商的合作等所有環(huán)節(jié)，精準(zhǔn)地抓住了消費(fèi)者的每分錢。

興盛優(yōu)選的成功或許不具備普遍推廣性，但其“以人為核心”的用戶精神，值得我們進(jìn)一步領(lǐng)會(huì)與學(xué)習(xí)。而這，也正是近年來企業(yè)在發(fā)展過程中在逐漸流失的。

通過觀察與分析新零售發(fā)展過程中出現(xiàn)的種種失敗案例，我們發(fā)現(xiàn)，隨著風(fēng)口而崛起的新零售之所以未能長(zhǎng)久興盛下去，其本質(zhì)便在于在發(fā)展過程中日漸失去了自己的初心——為人們提供服務(wù)?！霸跔I造新物種、場(chǎng)景營銷時(shí)，商品不再是第一位，物理的粉飾和技術(shù)噱頭成為首要的。大家玩概念癡迷，商品權(quán)重衰落了，那么顧客的地位還會(huì)是第一位的嗎？這個(gè)問題，很多人來不及思考就陷入泥潭，正因?yàn)檫@種物理粉飾，導(dǎo)致零售企業(yè)成本激增，負(fù)重經(jīng)營。”

與此同時(shí)，以盒馬鮮生為代表的試行者們，在這一次次試錯(cuò)中所總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)，也具有其無可取代的借鑒意義。

近年來，盒馬對(duì)新模式、新業(yè)態(tài)的嘗試腳步從未停歇，從創(chuàng)立至今，盒馬曾嘗試過十幾種不同的業(yè)態(tài)模型。僅2019年，盒馬就曾一口氣推出過五種業(yè)態(tài)：盒馬Pick'n Go、盒馬菜市、盒馬mini、盒馬小站等，但最終這些業(yè)態(tài)都被逐漸優(yōu)化淘汰，退出市場(chǎng)?！跋盗惺〉膭?chuàng)新業(yè)態(tài)嘗試證明了，盒馬在新業(yè)態(tài)的規(guī)劃和整個(gè)線下運(yùn)營體系、組織能力、人才培訓(xùn)機(jī)制以及人才梯隊(duì)等方面還沒有建立起來?！睆臉I(yè)人員表示，“但不可否認(rèn)的是，正是因?yàn)楹旭R這條鯰魚的存在，才促進(jìn)了國內(nèi)整體傳統(tǒng)零售行業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。另外，在一些人看來，作為新零售先鋒，盒馬踩過的那些坑，對(duì)同樣處于陣痛中的新消費(fèi)企業(yè)，也具有一定借鑒意義。”

靜而思遠(yuǎn)。當(dāng)大潮退去，進(jìn)入“冷靜期”的企業(yè)家們?cè)趯徤魉伎歼^后，新零售將擺脫早期的野蠻生長(zhǎng)，獲得新的生機(jī)，進(jìn)入到一個(gè)全新的發(fā)展階段。