文/楊永華

2013年，白酒行業(yè)在塑化劑事件和限制“三公”消費政策的影響下，徹底步入寒冬。在白酒企業(yè)營業(yè)收入斷崖式下跌，經銷商業(yè)績嚴重受挫的大背景下，金輝云酒貨倉卻一路高歌猛進，年銷售額從最初2000多萬元發(fā)展到突破7億元。

當時河南省鄭州市的酒類企業(yè)或經銷商采用的都是連鎖經營模式。王雪創(chuàng)辦的酒便利是一家中高檔酒水直營連鎖零售企業(yè)，此外還有兩家酒企老板一起創(chuàng)辦的酒天地，茅臺白金酒總經理蔡芳新創(chuàng)辦的大河酒城，以及1919酒類直供連鎖。除此之外，鄭州市還有近3萬家煙酒店。

傳統(tǒng)經銷商謀出路

面對白酒行業(yè)利潤急劇下滑的嚴峻形勢，轉戰(zhàn)“民酒”市場成為傳統(tǒng)團購經銷商的必由之路。作為傳統(tǒng)團購經銷商，金輝云酒貨倉創(chuàng)始人、董事長池金清開始著手改革。

當時，眾多酒類連鎖企業(yè)看中小店的便利性，爭相創(chuàng)辦小店，而池金清卻另辟蹊徑，把目光瞄準大店貨倉，建立了金輝云酒貨倉。

金輝云酒貨倉在2020年新冠肺炎疫情暴發(fā)的大背景下，企業(yè)銷售規(guī)模依然保持增長，銷售額突破18億元。2021年，在其他酒類連鎖企業(yè)思考如何控制成本，縮小規(guī)模之際，占地面積達2.5萬平方米的金輝云酒貨倉總部基地投入運營，池金清想的是如何創(chuàng)造更大的單店業(yè)績和利潤。

這個“果”的背后，隱藏著成功之道的“因”。

2007年，金輝酒業(yè)還是一家夫妻店，與遍布鄭州的數萬家普通煙酒店沒有區(qū)別，唯一不同的是池金清一直懷揣一個夢想—開辦一家大店，年銷售金額1億元，利潤達到1000萬元。

但創(chuàng)業(yè)的過程并非一帆風順，2010年金輝酒業(yè)曾一度瀕臨倒閉。在此之前，金輝酒業(yè)年營業(yè)收入僅為600萬—800萬元。經過改革，2011年金輝酒業(yè)年營業(yè)收入突破1000萬元，之后連續(xù)6年營業(yè)收入翻番。

金輝云酒貨倉是近年崛起的一家貨倉式終端零售企業(yè)，相比于1919和酒便利這種類型的袖珍小店，金輝云酒貨倉已算得上是龐然大物。

金輝酒業(yè)的蛻變

10年來，金輝云酒貨倉開創(chuàng)了國內酒類行業(yè)倉儲式連鎖運營模式，打造了獨具特色的企業(yè)與員工新型合伙模式“店長對賭承包制”，這讓金輝云酒貨倉在國內酒類流通領域中占據了重要地位。

池金清認為，經營企業(yè)就是經營團隊，經營團隊就是經營個人，經營個人就是經營人性。

之所以能夠創(chuàng)業(yè)成功，是因為重視企業(yè)文化，創(chuàng)新管理模式，專注于培養(yǎng)員工隊伍，采用激勵機制充分激發(fā)員工的創(chuàng)造力。

金輝酒業(yè)的成就主要體現在以下幾個方面：

首創(chuàng)專業(yè)酒水倉儲式連鎖運營模式

2007年12月，池金清夫婦開設了一家100平方米的門店賣酒。在最初的幾年里，金輝酒業(yè)的生意一直處于不溫不火的狀態(tài)。

面對這種情況，池金清明白了一個道理：企業(yè)要在酒水流通領域占據一席之地，就必須將門店做大做強。于是他四處求學，苦練內功，終于在2012年9月開辦了金輝酒業(yè)的第二家門店—金輝云酒貨倉聚源店，這對于金輝酒業(yè)來說是一個轉折點，金輝酒業(yè)從此由街邊小店轉變?yōu)闀T制連鎖店。

然而，企業(yè)發(fā)展的過程中必定會經歷波折。2013年酒水行業(yè)進入深度調整期，酒水價格直線下滑。當時鄭州市的近3萬家煙酒店，倒閉了5000多家。不過在池金清看來，酒水行業(yè)的調整使酒水價值回歸，行業(yè)泡沫得以消化，正是金輝云酒貨倉實現彎道超車的良機。

酒水行業(yè)不景氣，大批經銷商的貨賣不出去，池金清趁勢以較大銷量換取較低進價?，F在，金輝云酒貨倉不用找酒企洽談供貨事宜，酒企、經銷商會主動找他們合作。

進價低，終端價格自然也低。在池金清看來，未來酒水價格是透明的，酒水行業(yè)也將進入大賣場時代，貨真價實、薄利多銷的“金輝模式”將成為主流。

零售行業(yè)的毛利率基本都在20%—30%，而金輝云酒貨倉憑借倉儲式連鎖管理這一核心優(yōu)勢將毛利率鎖定在8%—12%。每家門店還設有一個微型倉庫和一個流動貨倉，在薄利多銷的基礎上努力打造“9分鐘送貨”的優(yōu)質服務。

到2017年年底，金輝云酒貨倉已經擁有22家門店，更為重要的是在行業(yè)內創(chuàng)造了新紀錄，其麾下的2家門店單店營業(yè)收入過億元。

很多企業(yè)爭相模仿“金輝模式”，池金清自信地說：“他們只能模仿我們的倉儲模式，我們企業(yè)的文化精髓是無法模仿的。”

很多人感到好奇，究竟是什么樣的企業(yè)文化，讓金輝云酒貨倉在眾多酒水企業(yè)中脫穎而出？我們來為大家解惑。

以孝為先，增強企業(yè)凝聚力

“百善孝為先”，金輝云酒貨倉將孝道文化變成企業(yè)的核心文化，增強了企業(yè)的凝聚力。

在“五不用員工”原則中，第一條便是不孝順的人不用?！叭绻粋€員工連自己的父母都不孝順，他也不可能忠于企業(yè)！”公司常務副總裁王振嶺表示，讓孝道成為“過濾器”，以此為標準篩選員工，在招聘員工時，先把孝順的人留下來，能力可以慢慢培養(yǎng)。

公司的“八大獎勵”中還有一條是獎勵員工休“孝心假”，這是金輝云酒貨倉獨創(chuàng)的獎勵。在國家法定節(jié)假日的基礎上，另外給員工3天帶薪休假，員工在父母生日當天可以回家陪父母過生日，父母的結婚紀念日員工也可以帶薪休假。

對于工作滿一年的干部及優(yōu)秀員工，金輝云酒貨倉每年組織兩次員工帶父母雙飛出國游，還有“感恩父母，鮮花接機”等活動，常常讓旁人誤以為是在接明星，這讓員工及其家人充分體會到了企業(yè)賦予的榮譽感。

此外，金輝云酒貨倉對正式員工還有一個強制性的規(guī)定，即從員工每個月的工資中扣除一部分存入其父母的賬戶，這部分資金被稱為“孝養(yǎng)金”。

而員工最看重的是每年兩次對優(yōu)秀員工的家訪。家訪現場，公司組織人員敲鑼打鼓地給員工家屬送錦旗、送家電、發(fā)現金、行鞠躬禮，感謝他們?yōu)楣九囵B(yǎng)了如此優(yōu)秀的員工。此舉讓員工家屬感到無比光榮，他們會敦促員工積極進取，為公司作出更大貢獻。企業(yè)讓員工有歸屬感、成就感，團隊的凝聚力和行動力也隨之增強。

眾所周知，銷售行業(yè)的人員流失率比較高，但金輝云酒貨倉的人員流失率極低。據常務副總裁王振嶺介紹，公司幾乎沒有離職的高層人員，2016—2017年，正式員工無一離職。

池金清將這些年的逆勢成長歸結為金輝云酒貨倉不僅重構了酒類連鎖企業(yè)的商業(yè)模式，更是重構了企業(yè)使命，而這種企業(yè)使命是以成就員工、成就員工家庭為目標。其逆勢成長的內在邏輯并不復雜，恰恰印證了大道至簡的哲學思想。

金輝酒業(yè)的孝道文化凝聚了團隊力量，體現了企業(yè)決策者的智慧，激發(fā)了員工的創(chuàng)造力。金輝酒業(yè)能取得今天的成就，與企業(yè)文化有很大關系。

重金打造學習型團隊

2011年是金輝云酒貨倉發(fā)生重大轉折的一年，當時，池金清為了改變現狀，開始帶領團隊參加培訓，幫助員工成長。在不到一年的時間內，公司就實現了千萬元的營收業(yè)績，一舉扭轉局勢。

白酒行業(yè)進入深度調整期后，別人都在焦慮和彷徨，池金清卻選擇帶領團隊靜下心來學習。在培訓機構學習，池金清感覺自己受益匪淺，于是堅持讓每位員工都參加培訓，保持學習力。在他看來，給員工最好的福利就是讓他們接受培訓，金輝云酒貨倉近年來已持續(xù)投入500萬元，讓各個崗位的員工參加培訓。

金輝云酒貨倉還成立了企業(yè)商學院，池金清夫婦親自當講師，他們還邀請其他機構的專業(yè)酒類人才、管理人才、營銷人才為員工培訓。

池金清經常對員工說一句話：“把自己變得值錢，掙錢是早晚的事?！?/p>

池金清對公司高層的要求是三分之一的時間用來工作，三分之一的時間用來學習，剩下三分之一的時間用來社交。

瀘州老窖總經理林鋒認為，優(yōu)秀的企業(yè)都做好了以下三點：一是品牌和文化理念，二是資源體系、供應鏈，三是團隊。前兩者是無形資產，而團隊才是企業(yè)發(fā)展的核心要素。

正是在打造學習型團隊的理念下，人才儲備和梯隊培養(yǎng)才成為了金輝云酒貨倉的一大特色與優(yōu)勢。

用獎勵機制提振士氣

一家企業(yè)能夠獲得成功，絕不是老板一個人在“戰(zhàn)斗”。金輝云酒貨倉成功的法寶是充分調動員工的積極性。

池金清說：“只有我對員工好，員工才會對客戶好，所以員工是我最大的客戶?！被谶@種理念，金輝云酒貨倉從不吝惜給員工發(fā)放福利，總是及時對員工進行獎勵。

公司既有包括月度福利、駕照補貼、家屬助學金在內的“十大福利”和“八大獎勵”，還設置了“紅娘獎”，不定期對優(yōu)秀員工進行家訪，開辦各種活動。金輝云酒貨倉獎勵優(yōu)秀員工的方式是：能獎勵物質的，不獎勵金錢；能獎勵體驗的，不獎勵物質；能獎勵家人的，不獎勵個人。

金輝云酒貨倉的月度福利包括牙膏、紙巾、毛巾、洗衣液等各種生活必需品。員工們吃的是公司種的有機米，公司年終會給員工送豬腿，目的只有一個，就是要讓員工感受到企業(yè)給予他們的溫暖，找到歸屬感。

金輝云酒貨倉獎勵優(yōu)秀員工從來都不吝嗇。2016年，在公司團隊中，收入最高的員工年綜合收入達到82萬元，她為公司創(chuàng)造的利潤近500萬元，公司后來專門給她獎勵了一輛轎車。員工只要工作滿一年，公司就會給予相應獎勵。

這些激勵措施極大地調動了員工的工作積極性，公司銷售業(yè)績持續(xù)攀升。

樹立標桿，激勵團隊奮進

“十大元老”“五大金剛”“六朵金花”“五大戰(zhàn)區(qū)”，這些都是金輝云酒貨倉樹立的標桿。公司通過樹立標桿，讓普通員工向優(yōu)秀員工看齊，在企業(yè)內形成你追我趕、團結奮進的新氣象。

“十大元老”是跟隨企業(yè)時間長、貢獻大的員工；“五大金剛”是奮戰(zhàn)在企業(yè)各個崗位上的員工，一旦公司需要處理緊急事務，他們愿意沖鋒陷陣；“六朵金花”顏值高，表現好，與企業(yè)步調一致；“五大戰(zhàn)區(qū)”分管下轄的各個門店。

金輝云酒貨倉還設置有“年度孝心人物”“十大忠誠客戶”“十大合作伙伴”等榮譽稱號。

制定合理的經營分配機制

金輝云酒貨倉之所以能取得非凡的成就，企業(yè)文化在其中起到了重要作用。但是，如果沒有實行“店長對賭承包制”，以及對員工進行股權激勵，金輝酒業(yè)的戰(zhàn)略則很難落地。

可以說企業(yè)文化是“表”，而積極的經營分配機制則是“里”，表里合一，促使企業(yè)不斷創(chuàng)新升級。

金輝云酒貨倉的團隊成員都很年輕，平均年齡僅30歲，公司總裁靳燕、常務副總裁王振嶺都是“90后”，員工的薪酬比同行平均收入高30%。公司現有80位員工持股，有的是在單店入股，有的是在總公司入股，員工持股金額1000多萬元。

實行“店長對賭承包制”

金輝云酒貨倉采用“店長對賭承包制”對連鎖店進行管理。公司準備開一家新店的時候，會舉辦門店競拍大會，有意競爭店長的員工進行目標業(yè)績競拍。公司結合員工承諾的業(yè)績目標、門店基礎情況、店長競選人及門店團隊的業(yè)務能力等綜合因素，最終確定店長人選。

公司同時采用雙店長模式，在所有門店中，兩位店長分別主管行政和銷售，由兩位店長出資投入資金運營，保證店面的收益，并提前繳納對賭保證金，設立基礎目標、沖刺目標及卓越目標等多個業(yè)績目標，超額完成得越多，店長獲取的獎勵和分紅就越多。

“店長對賭承包制”最大限度地激發(fā)了店長們的斗志和潛力，是保障業(yè)績翻番的催化劑。

股份分紅顯威力

“店長對賭承包制”對店長的激勵作用立竿見影，但對團隊的激勵作用卻十分有限，股份分紅彌補了這個缺陷。股份分紅同樣適用于客戶、供應商及加盟商。

店長在單店有一定的股份，店長可以根據團隊成員投入的資金、付出的勞動、所處的崗位進行利潤分紅。

針對客戶、供應商、員工，金輝云酒貨倉堅持創(chuàng)新開放的合作模式。除了推行“店長對賭承包制”，對于加盟商也推出了許多創(chuàng)新舉措，比如拿出每日營業(yè)額的2%回饋加盟商，合作期滿會以現金形式回購加盟商所持有的股份，等等。對于合作供應商，金輝云酒貨倉積極采取不同模式的合作方式，而非單純局限于簡單的供求關系，圍繞互利共贏的理念努力實現深度戰(zhàn)略合作。

豫酒振興，金輝先行

作為酒類大商，早在2019年，金輝云酒貨倉就第一時間響應河南省省委、省政府號召，在公司成立“金輝酒業(yè)內部振興豫酒專項小組”，池金清董事長親任組長，將豫酒振興作為金輝名酒貨倉“一把手工程”來抓，統(tǒng)一安排部署公司豫酒振興的相關工作。

一是多措并舉。在線下眾多門店和線上電商平臺開設豫酒專區(qū)，作為推廣豫酒的窗口和平臺；開展豐富多彩的豫酒營銷活動，比如豫酒搭配豫禮；通過提升豫酒銷售提成等方式，激發(fā)銷售人員賣豫酒的熱情；在所有門店電子顯示屏，滾動展示豫酒振興相關宣傳口號和標語，做好宣傳員。

二是池金清親自帶隊，走訪豫酒“五朵金花”等知名豫酒企業(yè)。學習豫酒文化，了解豫酒知識，交流產銷合作，商討豫酒振興大計。此后，金輝云酒貨倉與仰韶酒業(yè)、洛陽杜康控股、宋河酒業(yè)、賒店老酒、五谷春酒業(yè)分別簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議。

三是注重效果反饋。在金輝云酒貨倉業(yè)績反饋內部群，豫酒銷售業(yè)績情況按日、周、月單列匯報，豫酒銷售數據也會定期匯總，相關負責人會及時跟進并督導推動豫酒銷售。

金輝云酒貨倉池金清董事長曾表示：“豫酒振興，需要久久為功。金輝云酒貨倉定當一步一個臺階，開拓創(chuàng)新，頑強拼搏，不斷夯實在河南酒類市場中的地位，做酒業(yè)銷售的‘參天大樹’。同時，金輝云酒貨倉也愿和豫酒企業(yè) 力同心，牽手合作，共同為豫酒振興貢獻力量，奉獻智慧?！?/p>