常建欣

（北京建工新型建材有限責任公司，北京 101300）

一、前言

作為一家國有大型企業(yè)，B 公司成立于2003 年，進入“十四五”階段，處于成長期的新材公司制定中長期規(guī)劃，通過“資本+技術+產(chǎn)業(yè)”升級，實現(xiàn)五年內(nèi)主要經(jīng)濟指標“翻一番”。企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃給人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃提出了明確的目標和方向。

B 公司把人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃作為企業(yè)戰(zhàn)略的重要支撐。傳統(tǒng)的人力資源規(guī)劃主要確保企業(yè)在適當?shù)臅r間、地點，聘請合適數(shù)量和質(zhì)量的員工，更注重定量分析，而在企業(yè)轉(zhuǎn)型升級階段，需要基于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃、核心業(yè)務規(guī)劃，提前3 年至5 年時間預見性考慮企業(yè)內(nèi)外諸多因素。本文結合B 公司人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的探討，利用SWOT 方法細致分析了企業(yè)人力資源管理的優(yōu)勢、劣勢、機會以及威脅因素，合理設計人力資源管理體系，將企業(yè)戰(zhàn)略目標與人力資源管理有機結合，提出人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃，幫助企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢。

二、企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀及戰(zhàn)略規(guī)劃思路

隨著工業(yè)企業(yè)數(shù)字化升級的快速發(fā)展，讓企業(yè)逐步從勞動力密集型向管理密集型轉(zhuǎn)軌，而國有企業(yè)在服務國家建設、科技創(chuàng)新、穩(wěn)定民生就業(yè)方面都擔負著重要的責任。B 公司多年來穩(wěn)步發(fā)展，管理模式變化不大，自有職工人員規(guī)模在700 人左右。在2021 年B 公司大力推行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，傳統(tǒng)人工操作的流程依靠智能控制、無人操控實現(xiàn)自動化，數(shù)字化辦公系統(tǒng)的開發(fā)也大大提升了工作效率，產(chǎn)業(yè)模式和運營模式悄然發(fā)生著改變，減員增效為企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展奠定了基礎。而企業(yè)處于成長期，對銷售、技術、研發(fā)、投資等崗位人員需求量加大，因此企業(yè)人力資源面臨著控制數(shù)量、優(yōu)化結構、加強梯隊建設、保持人才競爭優(yōu)勢的任務。

結合B 公司“十四五”期間戰(zhàn)略發(fā)展目標，該公司在人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃設計時，要在滿足企業(yè)規(guī)模擴張的同時，實行總量控制，精簡高效，堅持員工總數(shù)增長率顯著低于營業(yè)收入增長力和利潤總額增長率（“兩低于”），除業(yè)務區(qū)域拓展或托管兼并外，原有業(yè)務單元管理人員不再增加，在產(chǎn)值翻番的同時，員工隊伍人數(shù)控制在1000 人左右，提高人均勞產(chǎn)率和人工效能，不斷加強人才隊伍建設，聚焦總量控制、結構優(yōu)化、素質(zhì)提升“三大目標”。

三、人力資源SWOT 分析

SWOT 分析法是一種對企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅的分析，通過分析，明確企業(yè)在行業(yè)中的市場地位，進而選擇適合自身戰(zhàn)略規(guī)劃的目標。

1.優(yōu)勢

（1）品牌優(yōu)勢。B 公司在國內(nèi)行業(yè)有著較高的社會認可度，對行業(yè)人才特別是北方地區(qū)行業(yè)人才具有一定的吸引力。

（2）發(fā)展優(yōu)勢。B 公司處于成長期，規(guī)模逐年擴大，經(jīng)濟效益較好，薪酬福利居于行業(yè)中上水平，有一定的實力來支撐人力資源數(shù)量和質(zhì)量的提升。

（3）企業(yè)文化和管理機制。B 公司多年形成了競爭、高效、人文、創(chuàng)新的企業(yè)文化，管理機制、內(nèi)控管理體系相對健全，人力資源建設整體基礎較好。

（4）人才優(yōu)勢。B 公司主業(yè)在行業(yè)有較大影響力，擁有一定數(shù)量的專家人才。

2.劣勢

（1）B 公司所處行業(yè)目前對名校畢業(yè)生、高端人才的吸引力不足。

（2）新板塊人才匱乏。企業(yè)轉(zhuǎn)型升級需要不同領域的專業(yè)性人才，目前因為B 公司新板塊業(yè)務處于培育期，人才較為匱乏。

（3）經(jīng)營人才不足。B 公司處于上升期，企業(yè)對營銷人員的需求量較大，而營銷人員的培養(yǎng)往往需要較長的周期。

3.機會

（1）勞動力市場。每年各高校提供充裕的大學畢業(yè)生，90后、00 后新生代員工逐漸走上工作崗位，他們更看重企業(yè)提供的發(fā)展空間，處于上升期的企業(yè)對他們較大吸引力。

（2）人力資源結構。B 公司目前員工年齡結構化（尤其是管理人員）比較年輕，對新事物、理念接受能力強，容易與企業(yè)共同推進革新。

（3）企業(yè)擴張。B 公司跨區(qū)域、多板塊發(fā)展，給人員的招聘、交流、晉升提供了廣闊的平臺和騰挪空間。

（4）數(shù)字化改革。B 公司經(jīng)過數(shù)字化改革減員增效，提高核心管理和數(shù)人員薪酬水平，將提升對核心人才的吸引力和凝聚力。

4.威脅

（1）行業(yè)競爭。行業(yè)近幾年兼并重組加劇，競爭對手對技術、管理高端人才加進吸納，提升其薪酬水平，給B 公司帶來人才流失的風險。

（2）人力資源市場。由于裝配式、新材料板塊對專業(yè)知識技能要求的特殊性，加上行業(yè)人力資源市場很不成熟，B 公司所需的專業(yè)技術人才、營銷人才等難以在市場上找到合適人選。

四、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略分解

1.工作步驟

人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃是一項系統(tǒng)工程，需要企業(yè)高層領導、企業(yè)戰(zhàn)略制定部門、相關業(yè)務部門的共同參與，組建臨時小組，共同研討策劃。制定人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃時的步驟如圖1 所示。

圖1 人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的過程步驟

2.關于人力資源（需求）規(guī)劃

確定人員配置的需要，主要基于三種因素。一是目標驅(qū)動因素。企業(yè)戰(zhàn)略中各板塊的主要產(chǎn)值任務、企業(yè)規(guī)模擴張計劃等因素產(chǎn)生的人員需求。二是創(chuàng)新驅(qū)動因素。企業(yè)數(shù)字化升級、智能制造帶來的減員增效，建立混凝土攪拌站、裝配式工廠的崗位標準化配置模型。三是成本因素?；凇皟傻陀凇钡幕疽蟆?/p>

調(diào)整人員結構。擴大專業(yè)性技術人才、營銷人才占比，與相關部門充分分析完成戰(zhàn)略目標所需要的專業(yè)人才和管理人才，確定外部人才引進的專業(yè)方向、人才層次及數(shù)量，對需要引進的專業(yè)人才按需求緊迫性設定年度計劃，最終形成一支德才兼?zhèn)洹⒔Y構合理、素質(zhì)精良、滿足未來各板塊發(fā)展需要的人才隊伍。

分析現(xiàn)有內(nèi)部人力資源存量，基于定崗定編工作和人員素質(zhì)評估，考慮現(xiàn)有人員輪崗、晉升、能力提升、流失、退休等因素，綜合確定人員招聘計劃，明年不再增加工人崗位人數(shù)，重點考慮如何減少不合格員工，優(yōu)化各單位、各部門人員結構。

3.招聘與配置規(guī)劃

依據(jù)發(fā)展規(guī)劃和人員需求分析，確定未來5 年在人才類別、專業(yè)結構等方面的招聘需求，擬定招聘計劃；在現(xiàn)有高校、網(wǎng)站、獵頭資源的基礎上，不斷拓展招聘渠道，引入結構化面試、無領導小組討論、壓力面試等人才選拔方法，實現(xiàn)人才選拔方式多樣化；建立關鍵崗位勝任力素質(zhì)模型，明確崗位素質(zhì)與能力，推進關鍵崗位人員素質(zhì)測評工作，進行人崗匹配，促進人員的科學配置。

根據(jù)各部門年度任務以及提升工作效率下不同崗位所需要配置的人數(shù)，企業(yè)整體人力資源規(guī)劃在保證數(shù)字化升級順利轉(zhuǎn)型以及完成企業(yè)年度擴張任務的同時，將因數(shù)字化升級造成的冗員在企業(yè)內(nèi)進行協(xié)調(diào)，同時作為企業(yè)擴張新經(jīng)營單元的儲備人員。建立完善企業(yè)輪崗機制，促進內(nèi)部人才交流工作；對于外埠公司，充分考慮用工成本、本土資源優(yōu)勢、隊伍穩(wěn)定等因素，積極探索在單位所在地區(qū)靈活配置人員。

4.培訓與開發(fā)規(guī)劃

密切結合企業(yè)戰(zhàn)略進行培訓的戰(zhàn)略規(guī)劃，開展培訓需求分析，制定整套培訓設計，包括培內(nèi)容、培訓目標、培訓預算等內(nèi)容，重點對高管層、中級管理層開展外部系列培訓，有重點地推進與企業(yè)業(yè)務及未來發(fā)展緊密結合的專項培訓工作，圍繞生產(chǎn)、銷售、財務以及人力資源等系統(tǒng)開展內(nèi)部專家培訓。

完成培訓體系建設，搭建結構完整、分層分類的培訓管理體系與制度；提升培訓計劃制定水平和培訓管理水平，豐富培訓內(nèi)容，拓展培訓形式，整合內(nèi)外部培訓資源，結合實際需求，建立規(guī)模恰當?shù)摹靶虏膶W院”，完善考核激勵，重點提升管理團隊和年輕骨干的管理技能，實現(xiàn)人才培養(yǎng)和管理效能的提高。

5.薪酬與福利規(guī)劃

確定薪酬目標，根據(jù)企業(yè)發(fā)展變化調(diào)整薪酬制度，建立規(guī)范的調(diào)崗調(diào)薪機制；完善薪酬分配機制，完善目標責任與績效導向，探索有效的人工成本分析模型，確保薪酬的內(nèi)部一致性和外部競爭性。對關鍵崗位進行價值評估，劃分崗位序列，建立寬帶薪酬體系，使各類人才薪酬水平向市場價位靠攏，形成收入差距合理、價值分配科學的薪酬機制，完善全面薪酬管理體系（崗位評價與薪酬等級、人工成本核算、薪酬結構、薪酬制度的制定、薪酬制度的調(diào)整等、企業(yè)福利項目的設計等）。

6.績效管理規(guī)劃

進一步完善績效管理機制，建立有利于員工個人職業(yè)成長和公司業(yè)績可持續(xù)提升的績效管理體系，重視責任狀考核、績效考核在工作評價和員工激勵中的作用，強化考核結果的運用，實現(xiàn)績效貢獻與薪酬激勵緊密掛鉤；通過e-HR 人力資源信息化手段，改善考核方式，優(yōu)化考核流程，構建科學完整、有效激勵的閉環(huán)績效管理體系建立。

五、具體舉措與行動計劃

1.實施多渠道引進人才的“招才引智”

圍繞“產(chǎn)業(yè)發(fā)展”抓引進。圍繞B 公司產(chǎn)業(yè)布局創(chuàng)新發(fā)展模式的人才需求，分類引進，優(yōu)化結構，促進各板塊、各專業(yè)優(yōu)秀人才數(shù)量全面均衡增長，特別是對孵化產(chǎn)業(yè)、培育產(chǎn)業(yè)要給予人才引進傾斜。在具有人才優(yōu)勢的板塊，重點強化技術專家型人才的培養(yǎng)，重點引進行業(yè)研究以及區(qū)域拓展所亟需的營銷型人才。對新拓展的單元的運行，B 公司派出核心管理人員，職能員和工人層以屬地化招聘為主。

圍繞“筑巢引鳳”抓引進。創(chuàng)新與高校的產(chǎn)學研等多維度的合作，推動課題研究、實踐基地等公共科技創(chuàng)新資源共享使用，深入推進與高等院校的對接，組建專業(yè)化的高校畢業(yè)生招聘團隊，走進更多家“雙一流”和優(yōu)秀院校進行校園招聘，做好各類招聘的策劃和安排，招聘一批985、211 等高校相關專業(yè)的優(yōu)秀青年人才。

圍繞“領軍人才”抓引進。建立高端人才引進的渠道和路徑，制定高層次人才認定方案和服務保障方案，參照市場價位實行協(xié)議薪酬。實施專業(yè)領軍人才和專家后備培養(yǎng)工程。對技術骨干一對一制定培養(yǎng)計劃，創(chuàng)造條件鼓勵技術骨干積極參與標準、規(guī)范編制、重點課題研發(fā)以及行業(yè)學術交流，引導和促進專家后備隊伍成長，使部分技術人才成長為行業(yè)專家。

2.實施注重效果的“全員提質(zhì)”

加大培訓力度，保障培訓資源，確保職工教育經(jīng)費的投入，使崗位系列培訓成為貫穿“十四五”的重要工作。

加強企業(yè)高級管理人才能力提升。用好“先鋒訓練營”“中青班”“新材大講堂”等企業(yè)教育平臺，系統(tǒng)對接最新管理理念、前沿科技、產(chǎn)業(yè)動態(tài)和現(xiàn)代化企業(yè)治理等課程。

加強專業(yè)人才隊伍專業(yè)化水平。聚焦任務目標，對企業(yè)各系統(tǒng)核心骨干，分批開辦系列培訓，通過先進對標和專業(yè)課程，提升骨干層創(chuàng)新能力和實戰(zhàn)水平。重點培養(yǎng)核心技術、科技研發(fā)、資本運作、經(jīng)濟法律、信息化技術等專業(yè)人才。

加強專業(yè)技術和研發(fā)人才隊伍實力提升。鼓勵技術人才考取職稱證書，積極參加重大科研課題的申報和科技攻關活動，針對“高、特、精、尖”技術課題及科技成果加大激勵力度，出臺對專業(yè)技術人才全方位的培養(yǎng)和激勵措施。

加強綜合經(jīng)營人才隊伍業(yè)績提升。通過系列培訓、工作實操、業(yè)績評價，與經(jīng)營業(yè)務人員末尾淘汰相結合，不斷優(yōu)化營銷人員隊伍，提升企業(yè)經(jīng)營質(zhì)量，同時，建立具有市場競爭力的高激勵的經(jīng)營人員考核體系，培養(yǎng)和造就一支精英型全產(chǎn)業(yè)鏈綜合經(jīng)營人員隊伍。

加強黨群人才隊伍培訓。以政治學習為統(tǒng)領，以履職能力提升為目的開展定期培訓，創(chuàng)新培訓方式，深入開展外聘專家授課、研討交流，定期開展黨群人才隊伍輪訓。

加強新時代產(chǎn)業(yè)化工人隊伍培訓。以產(chǎn)業(yè)化工人學校為平臺，著重加強高技能人才的培訓，推行技能崗位人員持證上崗制度，鼓勵一線人員取得崗位技能證書，以培養(yǎng)技師和高級技師為重點，在關鍵崗位建立和推行“首席技師”，建立關鍵技術傳承機制，同時使部分有管理潛力的人走入管理序列。

3.實施多種形式的“人才激勵”

健全薪酬分配機制。建立科學合理、具有行業(yè)競爭力的薪酬管理體系，建立目標責任與績效導向，建立基于任職資格體系的薪酬浮動機制，結合職業(yè)發(fā)展多通道，解決只有靠職位提升才能提高收入的壁壘，打破薪酬增長的“天花板”。

改進績效管理體系。針對不同板塊不同的發(fā)展任務，個性化打造績效激勵措施，對成熟的業(yè)務以效益指標為主，對新興業(yè)務、高成長業(yè)務以規(guī)模和結構指標為主，確保不同板塊均實現(xiàn)戰(zhàn)略增長。保護在起步階段、堅守階段干部職工的積極性，在合適的單位探索職工持股、混改和對賭激勵等，確保企業(yè)效益與員工收入同步增長。

構建人才內(nèi)部流動機制。推行外埠和基層工作經(jīng)驗是干部提拔的必要經(jīng)歷，建立干部和人才愿意到新板塊、困難企業(yè)、重點工程鍛煉和輪崗的有效激勵機制。對在同一關鍵崗位工作年限較長的，應進行崗位調(diào)整或企業(yè)內(nèi)交流，對一些關鍵崗位，實行內(nèi)部競聘，使人才在企業(yè)內(nèi)有序流動。

4.實施打造人才梯隊的“青年人才工程”

完善后備人才培養(yǎng)體系。選拔優(yōu)秀青年進入企業(yè)中層、培養(yǎng)一批30 歲以下的專業(yè)類和技能人才。每年動態(tài)調(diào)整和用好后備人才庫，兩級中層人員提拔優(yōu)先從人才庫中選拔。推進青年員工“一人一策一檔”職業(yè)生涯落地，科學設計員工職業(yè)發(fā)展通道，不斷擴寬高技能人才職業(yè)發(fā)展通道。創(chuàng)造性開展好“新材好師徒”活動，繼續(xù)開展“雙百師帶徒”工程，開展企業(yè)中層領導師帶徒的“雄鷹工程”和基層骨干帶徒的“雛鷹工程”。打造青年品牌活動，做好青年突擊隊、青年創(chuàng)新工作站，兩年一次評比“新材杰出青年”，每年度評選“青年崗位能手”，并努力爭取青年獲得更高級別榮譽的機會。

完善激勵關懷手段。從青年員工的具體需求出發(fā)，加強人文關懷，給職工創(chuàng)造盡量好的住宿環(huán)境，要讓關鍵核心青年人才的待遇在行業(yè)內(nèi)具有一定競爭力。要為青年學習創(chuàng)造條件，特別是想辦法為京外青年職稱晉升創(chuàng)造條件，幫助青年解決好成長路徑中遇到的實際問題。同時也要特別關注工資級別晉升、崗位晉升過程中的公開公平，讓真正能力強、業(yè)績好、講奉獻的評價因素發(fā)揮決定性作用。要關心關注青年訴求，建立兩級黨政一把手與青年談心談話機制，解決青年最直接、最現(xiàn)實、最緊迫的問題，使人才招進來、能留住、能成才。

六、結語

人力資源是企業(yè)的重要戰(zhàn)略資產(chǎn)，甚至是獲取競爭優(yōu)勢的首要資源，人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要分規(guī)劃之一。國有企業(yè)在轉(zhuǎn)型升級關鍵時期，人力資源管理要圍繞提高企業(yè)的績效水平，對人力資源進行合理的分析、配置、開發(fā)和激勵，對企業(yè)績效和戰(zhàn)略的實現(xiàn)產(chǎn)生積極的、重要的作用。