◆劉 冰 / 文

筆者所在的企業(yè)，隸屬于航空運輸業(yè)，1998年導入質(zhì)量管理體系，2004年引入“卓越績效模式”，率先在行業(yè)內(nèi)創(chuàng)新實踐服務(wù)業(yè)精益管理，先后獲評上海市、全國多項質(zhì)量管理類獎項。但隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，安全、運行、服務(wù)、經(jīng)營等各環(huán)節(jié)的壓力加大，面臨的管理狀況日趨復雜，各類管理問題時有顯現(xiàn)。本文以問題為導向，通過行業(yè)對標調(diào)研、現(xiàn)狀問題分析、改進提升舉措三方面，對提升企業(yè)質(zhì)量管理效能進行了研究。

一、對標調(diào)研

首先通過現(xiàn)場調(diào)研、資料研究和遠程溝通的方式調(diào)研在各自行業(yè)內(nèi)產(chǎn)業(yè)規(guī)模領(lǐng)先、運營管理特色鮮明的3家優(yōu)秀企業(yè)，通過對標方式學習研究優(yōu)秀企業(yè)的質(zhì)量管理模式。

A企業(yè)

A企業(yè)實施“以卓越績效模式引領(lǐng)，系統(tǒng)整合與完善質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)健康安全三標合一”的管理體系，并在“高層領(lǐng)銜、親自推動”下，建立“委員會機制”，統(tǒng)籌規(guī)劃、分步推進。A企業(yè)設(shè)有“標準化委員會”，由企業(yè)主要領(lǐng)導任標委會主任，同時設(shè)立專職的“標準化室”統(tǒng)一領(lǐng)導并推進標準化工作，而各分公司均設(shè)立“標委會分會”和“標準化分室”，負責推進各分公司的標準化工作。

梳理總結(jié)A企業(yè)管理方式上的特色亮點，共7類15條（見圖1）。

圖1 A企業(yè)管理特色

B企業(yè)

B企業(yè)持續(xù)健全可持續(xù)發(fā)展管理模式，在現(xiàn)有國際、國內(nèi)指標和管理體系的指引下，形成具有行業(yè)特色和企業(yè)特點的“可持續(xù)發(fā)展管理體系”，運用PDCA閉環(huán)管理，通過“現(xiàn)狀調(diào)查和評估”、“高層決策”、“管理體系設(shè)計”、“監(jiān)控執(zhí)行”、“內(nèi)外評審”等方式推進企業(yè)質(zhì)量管理提升。

B企業(yè)的“精益化管理”也是其一大亮點，包括“樹立精益生產(chǎn)、敏捷服務(wù)的服務(wù)品牌”、“建立流程優(yōu)化推進委員會”、“多渠道充實項目庫”。

梳理總結(jié)B企業(yè)管理方式上的特色亮點，共3類6條（見圖2）。

圖2 B企業(yè)管理特色

C企業(yè)

C企業(yè)的主要管理特色也在“體系管理”，形成了覆蓋“質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)健康安全和能源體系”的體系管理機制，而且構(gòu)建了在制造業(yè)普遍推行的“全球領(lǐng)先、具有企業(yè)特色的精益制造體系”。

C企業(yè)在質(zhì)量管理方面通過建立“質(zhì)量管理委員會”統(tǒng)籌策劃、設(shè)計、推進質(zhì)量管理工作。“質(zhì)量管理委員會”由總經(jīng)理任主任、各職能部門負責人作為委員會委員、全體業(yè)務(wù)部門參與構(gòu)成的。

同時在調(diào)研其總裝車間現(xiàn)場時，發(fā)現(xiàn)了現(xiàn)場的 “班組建設(shè)墻”，涵蓋了“工作職責”、“規(guī)章制度”、“作業(yè)標準”、“應急預案”、“排班表”等內(nèi)容，以可視化看板的方式一目了然地展現(xiàn)出來，值得學習借鑒。

梳理總結(jié)C企業(yè)管理方式上的特色亮點，共3類4條（見圖3）。

圖3 C企業(yè)管理特色

通過對梳理出來的13類25條特色亮點進行分析提煉后發(fā)現(xiàn)，優(yōu)秀企業(yè)在推進質(zhì)量管理方面，普遍推行“卓越績效管理模式”、“質(zhì)量管理體系”、“企業(yè)標準化管理”和“手冊管理”，質(zhì)量標準管理工作均受到企業(yè)高層領(lǐng)導的高度關(guān)注，組建了質(zhì)量標準管理工作推進機構(gòu)，由具備質(zhì)量管理業(yè)務(wù)能力和一定職級的專職人員具體開展工作，確保了質(zhì)量管理模式、方法、工具的導入、推行、深化、融合與企業(yè)管理實際情況相匹配，對企業(yè)管理在安全、運行、服務(wù)、經(jīng)營等方面起到了系統(tǒng)性、全局性的指導和引領(lǐng)作用。

二、現(xiàn)狀和思考

作為航空運輸業(yè)企業(yè)，本企業(yè)自1998年導入質(zhì)量管理體系后，走過了如下質(zhì)量管理歷程（見圖4）。

圖4 企業(yè)質(zhì)量管理歷程

隨著企業(yè)業(yè)務(wù)量的大幅增長以及運營管理規(guī)模的不斷擴大，安全、運行、服務(wù)、經(jīng)營等各環(huán)節(jié)的壓力越來越大，面臨的管理狀況日趨復雜，企業(yè)內(nèi)部對質(zhì)量管理模式、方法的認識理解以及重視程度在逐漸弱化，發(fā)現(xiàn)問題未能引起足夠重視，整改不徹底，以致出現(xiàn)“職能分工不清、管理界面交叉”“制度不完善、標準不健全”“執(zhí)行不到位，管理人員不知怎么管，操作人員不知怎么做”三方面現(xiàn)象。

有鑒于此，筆者提出從“完善ISO 9001質(zhì)量管理體系建設(shè)”“引入G B/T 15 4 9 6企業(yè)標準化管理”“推行手冊文化”等維度進一步加強企業(yè)質(zhì)量管理體系建設(shè)，確保管理工作的系統(tǒng)化、標準化、規(guī)范化。

要做好以上工作，筆者梳理了4條關(guān)鍵要素。

一是領(lǐng)導重視。調(diào)研發(fā)現(xiàn)，對標企業(yè)的質(zhì)量標準管理工作均受到企業(yè)高層領(lǐng)導的高度關(guān)注，通過主要領(lǐng)導掛帥、設(shè)立相關(guān)委員會機制，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)質(zhì)量標準管理工作，對質(zhì)量管理提升起到系統(tǒng)性、全局性的指導和引領(lǐng)作用。

二是頂層設(shè)計。質(zhì)量管理工作作為一項重要的內(nèi)部管理基礎(chǔ)工作，明確目的、方向、原則、機制等頂層設(shè)計，將直接決定工作任務(wù)的可操作和可執(zhí)行，以及工作推進的成效。

三是全員參與。任何一個部門、環(huán)節(jié)、員工的工作質(zhì)量都會直接或間接、不同程度地影響質(zhì)量，應充分調(diào)動所有人員的積極性和創(chuàng)造性，不斷提高員工素質(zhì)能力，人人關(guān)心質(zhì)量，人人做好本職工作，全體參與質(zhì)量管理。

四是持續(xù)開展。推進管理質(zhì)量提升不能指望一日建功，而是一個長期和持續(xù)的過程。導入質(zhì)量管理模式不僅是為了獲得榮譽，更是實實在在地提高基礎(chǔ)管理水平。任何高質(zhì)量管理模式的推行必須“實實在在的落地”才能發(fā)揮其作用。

三、提升舉措

（一）以質(zhì)量管理體系為抓手，不斷完善質(zhì)量管理體系建設(shè)，遵循PDCA原則從內(nèi)外部環(huán)境分析、職責權(quán)限劃分、工作策劃、資源支持、實施運行、績效評價和持續(xù)改進7大方面明確企業(yè)的管理范圍和要求，以及各項內(nèi)部管理的流程和接口關(guān)系，促進各職能部門、業(yè)務(wù)單位之間的一體化運作，解決“職能分工不清、管理界面交叉”的問題。

具體來說，一要完善質(zhì)量標準管理體系架構(gòu)。成立由企業(yè)主要領(lǐng)導掛帥的質(zhì)量標準管理委員會，統(tǒng)一決策、組織、協(xié)調(diào)公司質(zhì)量標準管理工作，將全部職能部門納入質(zhì)量標準管理體系，完善質(zhì)量標準管理體系運行架構(gòu)。

二要梳理業(yè)務(wù)流程。以業(yè)務(wù)為主線，以跨越管理架構(gòu)和部門職責的方式梳理公司各業(yè)務(wù)流程，識別流程的起點和終點，確定流程涉及的部門和崗位，明確流程的責任部門和相關(guān)部門，通盤考慮流程的優(yōu)化再造。

三要加強企業(yè)內(nèi)審員專業(yè)隊伍建設(shè)。包括：提高內(nèi)審員選拔培養(yǎng)標準，如工作年限、工作經(jīng)歷、專業(yè)方向等；加強內(nèi)審員專業(yè)能力的培養(yǎng)，增加包括標準化、標準體系建設(shè)等在內(nèi)的質(zhì)量管理模式方法的知識儲備；充實內(nèi)審員數(shù)量，組建符合企業(yè)運行規(guī)模的內(nèi)審員隊伍，建立內(nèi)審員庫，為企業(yè)質(zhì)量管理體系工作培養(yǎng)骨干人才，促進企業(yè)質(zhì)量管理工作成效的提升。

四要優(yōu)化內(nèi)部審核方式。推行分散式管理體系內(nèi)部審核，加強過程監(jiān)控，強化對各部門、單位管理體系運行符合性的審核監(jiān)督。分散式內(nèi)部審核一方面便于合理安排各單位的審核時間，一方面便于有重點、有針對性對相關(guān)單位實施審核，一方面能增加各單位的審核時長，便于審核組深入細致地開展審核，提高審核的抽樣比例和有效性。同時，通過分散式內(nèi)審加強對問題的整改閉環(huán)管理，進一步完善質(zhì)量管理體系。

（二）通過引入GB/T 15496，建立和完善企業(yè)標準體系，加強企業(yè)標準化管理，確保各項工作有規(guī)可依、有章可循，解決“制度不完善、標準不健全”的問題。

具體來說，一要制定企業(yè)標準化管理工作制度。根據(jù)國家有關(guān)標準，結(jié)合企業(yè)實際情況，制定《企業(yè)標準化管理工作規(guī)定》，明確標準化管理的基本要求、管理模式、職責分工，以及標準的分類、編修、審批、實施、改進及創(chuàng)標的工作原則，為企業(yè)開展標準化工作提供指導性依據(jù)。

二要建立企業(yè)標準體系。在前期外部文件梳理及內(nèi)部規(guī)章的規(guī)范化管理工作基礎(chǔ)上，依照《企業(yè)標準化管理工作規(guī)定》構(gòu)建企業(yè)標準化體系，形成包括管理標準、安全標準、服務(wù)標準、運行標準、保障標準、技術(shù)標準等在內(nèi)的標準體系框架。

三要組織標準的編制。按照企業(yè)標準化體系框架，組建由相關(guān)職能部門、運行單位人員、專業(yè)人員等組成的標準編制項目組，開展標準編制工作，包括將適用外部標準引用為企業(yè)標準、將符合的內(nèi)部規(guī)章轉(zhuǎn)換為企業(yè)標準、對缺失的標準創(chuàng)建企業(yè)標準等。

（三）推行手冊文化，通過建立完善手冊體系，提升各級管理人員的管理能力，提高一線人員的操作執(zhí)行能力，解決“執(zhí)行不到位，管理人員不知怎么管，操作人員不知怎么做”的問題。

具體來說，以加強管理人員的規(guī)范化管理和生產(chǎn)人員的標準化作業(yè)為目標建立企業(yè)三級手冊體系，包括第一級企業(yè)層面的《管理手冊》、第二級運行單位層面的《運行手冊》、第三級生產(chǎn)科室層面的《崗位操作手冊》?！豆芾硎謨浴肥瞧髽I(yè)在安全、運行、服務(wù)、經(jīng)營等方面的基本依據(jù)和綱領(lǐng)性文件，確保企業(yè)各項管理、經(jīng)營過程符合國家法律法規(guī)、行業(yè)規(guī)章以及相關(guān)技術(shù)標準的要求。《運行手冊》需要各運行單位圍繞安全、運行、服務(wù)，將本單位的管理職責、業(yè)務(wù)流程、控制方法等以體系化的方式進行全面梳理和描述，手冊應包括概況、資源、目標、流程、管理、風險、應急、外包等?！秿徫徊僮魇謨浴酚梢?guī)范和指導生產(chǎn)崗位人員標準化作業(yè)的內(nèi)容構(gòu)成，主要包括作業(yè)流程、崗位說明書、作業(yè)標準、操作檢查單、臺賬記錄、隱患風險、應急處置、警示案例等。

四、結(jié)束語

質(zhì)量管理提升工作是一項系統(tǒng)化、體系化，并且需要長期堅持的管理過程，需要企業(yè)從管理架構(gòu)、理念培養(yǎng)入手，按階段、分步驟持續(xù)推進。通過建立一套體系，系統(tǒng)化地串聯(lián)起各部門單位，職責清晰、分工明確，可凝聚合力，通過完備的制度、標準，明確做什么、怎么做，規(guī)范全體員工的行為，能確保結(jié)果輸出的一致。

職責清晰、流程明確，處處有規(guī)章、事事有標準，管理有手冊、操作有規(guī)范的質(zhì)量管理才是實現(xiàn)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的必由之路。