賈子婷

（北京大龍控股有限公司，北京 101300）

一、引言

當前市場競爭愈發(fā)激烈，財務管理的作用日益凸顯。若集團企業(yè)不能通過財務管理工作減少經(jīng)營管理成本，提高自身經(jīng)濟效益，則無法取得競爭優(yōu)勢。若想增強財務管理效果，最直接、最有效的辦法就是讓財務管理人員參與業(yè)務管理，把財務數(shù)據(jù)作為業(yè)務管理的戰(zhàn)略依據(jù)，為企業(yè)的發(fā)展指明方向，進而增強企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力。

二、業(yè)財融合概念及主要內(nèi)容

（一）概念

業(yè)財融合指的是財務管理從后臺會計核算工作轉(zhuǎn)型為前臺業(yè)務支持工作。以往財務人員只負責業(yè)務發(fā)生、完成情況的記錄工作顯然無法真正發(fā)揮崗位的作用，必須參與到業(yè)務管理中，優(yōu)化企業(yè)現(xiàn)有資源配置，才能夠讓企業(yè)資源發(fā)揮最大作用。業(yè)財融合背景下，業(yè)務和財務一體化是必然的轉(zhuǎn)型發(fā)展方向，財務部門和業(yè)務部門必須相互配合，確保財務數(shù)據(jù)及時、真實、準確，為業(yè)務工作提供支持。

（二）主要內(nèi)容

1.統(tǒng)一業(yè)務處理流程

業(yè)財融合背景下，財務部門和業(yè)務部門必須先統(tǒng)一業(yè)務處理流程，若二者業(yè)務處理流程不同，則不利于財務人員開展業(yè)務數(shù)據(jù)記錄、同步工作。因此，雙方必須先根據(jù)各自部門的工作需求建立規(guī)范化、標準化的線上業(yè)務處理流程，然后基于雙方的共同需求與技術(shù)部門溝通，最后通過技術(shù)人員優(yōu)化業(yè)財數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)。

2.建立總賬和細賬鉤稽關(guān)系

業(yè)財融合背景下，財務人員可以將各個商品交易收入信息保存下來。值得注意的是，在正常工作中，企業(yè)很少運用細賬數(shù)據(jù)，只需要統(tǒng)計總賬數(shù)據(jù)即可滿足日常工作需求。因此，財務人員必須建立總賬和細賬鉤稽關(guān)系，在需要查看收入構(gòu)成的情況時再調(diào)用細賬數(shù)據(jù)，其余情況可直接調(diào)用總賬，這樣能夠提高工作效率。

3.明確會計科目取數(shù)規(guī)則

財務人員必須讓會計科目與業(yè)務系統(tǒng)中的字段建立關(guān)聯(lián)，讓系統(tǒng)可以自動獲取字段的數(shù)據(jù)，生成會計憑證，實現(xiàn)記賬自動化。以應收賬款會計科目為例，系統(tǒng)可以直接根據(jù)該科目取數(shù)規(guī)則調(diào)用商品銷售金額數(shù)據(jù)，為業(yè)財融合的實現(xiàn)提供保障。

4.統(tǒng)一業(yè)務部門數(shù)據(jù)口徑

業(yè)財融合背景下，財務人員和業(yè)務部門不僅要統(tǒng)一業(yè)務處理流程，還要統(tǒng)一業(yè)務部門數(shù)據(jù)口徑，目的是確保財務數(shù)據(jù)真實準確。業(yè)務部門在記錄數(shù)據(jù)時，會計科目取數(shù)規(guī)則可能與財務部門不同，因此需要通過統(tǒng)一業(yè)務部門數(shù)據(jù)口徑防止該問題出現(xiàn)，確保字段對應的會計科目完全一致。

三、業(yè)財融合背景下集團財務管理轉(zhuǎn)型的必要性

（一）提高集團財務數(shù)據(jù)整理效率

傳統(tǒng)財務管理模式下，管理人員無法及時查看業(yè)務數(shù)據(jù)，財務人員只能在每月初對上個月的業(yè)務數(shù)據(jù)進行整合，然后在每月10日之前將財務數(shù)據(jù)遞交給管理人員，導致管理人員在月初這段時間難以對企業(yè)業(yè)務作出有效決策。財務數(shù)據(jù)整理效率低是客觀存在的問題，因此財務管理人員必須朝著業(yè)財融合的方向轉(zhuǎn)型升級。在業(yè)財融合背景下，財務管理人員可以及時同步業(yè)務數(shù)據(jù)，若管理人員想要查看業(yè)務數(shù)據(jù)，財務人員只需導出財務數(shù)據(jù)報表即可，因此，集團財務管理轉(zhuǎn)型具有提高財務數(shù)據(jù)整理效率的作用。

（二）增強集團財務管理的連貫性

傳統(tǒng)財務管理模式下，管理人員無法連續(xù)統(tǒng)計業(yè)務數(shù)據(jù)，只能在固定時間節(jié)點記錄整月業(yè)務數(shù)據(jù)情況，且財務數(shù)據(jù)報表主要以月、季度、年的形式存在。同時，由于記錄財務數(shù)據(jù)與業(yè)務數(shù)據(jù)的人員不同，因此其數(shù)據(jù)口徑存在一定的差異，財務人員想要統(tǒng)計業(yè)務數(shù)據(jù)，須先調(diào)整業(yè)務數(shù)據(jù)的口徑，否則無法明確區(qū)分財務數(shù)據(jù)的含稅情況，也無法有效區(qū)分權(quán)責發(fā)生制和收付實現(xiàn)制。因此，集團財務管理轉(zhuǎn)型具有增強財務管理連貫性的作用。

（三）提升集團財務數(shù)據(jù)的準確性

傳統(tǒng)財務管理模式下，財務管理人員只能被動記錄業(yè)務部門傳遞過來的數(shù)據(jù)，即便業(yè)務部門傳遞的數(shù)據(jù)不真實，財務人員也無法發(fā)現(xiàn)其中存在的問題，導致財務管理風險增加。而在業(yè)財融合背景下，財務人員可以對即時變更的業(yè)務數(shù)據(jù)進行記錄和同步，這樣一來，業(yè)務數(shù)據(jù)不真實的情況會隨之減少，財務數(shù)據(jù)的準確性也就能得到極大的提升。因此，集團財務管理轉(zhuǎn)型具有提升財務數(shù)據(jù)準確性的作用。

四、業(yè)財融合背景下集團財務管理轉(zhuǎn)型存在的問題

（一）集團財務人員的專業(yè)能力不足

由于集團財務人員對業(yè)務部門的工作不夠了解，在統(tǒng)一業(yè)務處理流程、業(yè)務部門數(shù)據(jù)口徑的過程中，要根據(jù)雙方的需求與技術(shù)部門溝通，專業(yè)能力不足問題普遍存在。集團財務管理轉(zhuǎn)型缺少財務人員的專業(yè)能力保障，極易導致業(yè)財融合轉(zhuǎn)型失敗。

（二）集團業(yè)財融合背景不契合

業(yè)財融合背景下，集團財務人員需要與業(yè)務人員緊密溝通，但目前大部分集團企業(yè)都不支持財務部門和業(yè)務部門協(xié)同開展工作。對集團企業(yè)來說，財務部門一般隸屬集團總部，而業(yè)務部門分布在各個分公司，若想讓財務人員和業(yè)務人員協(xié)調(diào)開展工作，必須打破集團總部和分公司的界限。

（三）集團財務管理模式落后

企業(yè)的財務崗位以財務會計為主，若企業(yè)規(guī)模較大，則還會增設(shè)管理會計崗位。對集團企業(yè)來說，管理會計是財務部門的必備崗位。部分集團為了推動財務部門和業(yè)務部門融合，甚至增加了銷售財務和資金財務崗位。但從整體情況來看，集團的財務部門崗位類型仍然較少，這使得其財務管理模式相對落后，會使業(yè)財融合面臨諸多阻礙。

（四）集團財務管理深度不足

集團財務管理深度不足主要指的是財務會計在業(yè)務管理方面不夠深入。業(yè)務部門成本管理、銷售管理等工作在企業(yè)利潤管理中占據(jù)重要地位，但是財務管理并沒有將以上內(nèi)容納入工作范疇，導致業(yè)財數(shù)據(jù)分析的深度不足，無法為管理人員決策提供可靠的參考依據(jù)。業(yè)財融合的目的就是讓財務管理人員參與到企業(yè)業(yè)務管理中，從數(shù)據(jù)角度給出產(chǎn)品業(yè)務的優(yōu)化意見。因此，若財務管理深度不足，業(yè)財融合效果必然受到影響。

（五）集團財務預算管理效果較差

業(yè)財融合背景下，集團財務預算管理效果較差的根本原因是沒有基于業(yè)務管理目標調(diào)整預算編制。財務管理人員在預算管理工作中要對各項經(jīng)濟活動進行審核，若業(yè)務部門在預算編制管理過程中沒有提交某項經(jīng)濟活動，則財務人員不能為該項經(jīng)濟活動撥款，這樣才能控制預算成本。但在這種預算管理制度下，預算目標與實際支出仍有較大的誤差，業(yè)務部門要根據(jù)市場情況調(diào)整經(jīng)濟活動，否則，企業(yè)的生產(chǎn)、采購、銷售等工作均會受到影響。

（六）集團績效考核指標不明確

集團財務管理人員必須根據(jù)業(yè)務部門各個崗位的實際情況確定關(guān)鍵績效考核指標，這樣可以為績效管理制度的有效實施提供保障。但是，目前業(yè)務部門和財務部門的融合不夠深入，財務人員仍然按照舊有思想設(shè)計績效考核指標，導致績效考核指標并不合理，無法判斷各個業(yè)務部門崗位員工的真實工作狀態(tài)和質(zhì)量。

（七）集團業(yè)財管理系統(tǒng)信息化不足

當前，集團財務管理系統(tǒng)信息化水平較高，但這僅限于財務管理部門，而業(yè)務部門數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)的信息化程度嚴重滯后。業(yè)財融合之前，業(yè)務部門沒有建設(shè)信息化財務數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)的必要性。而隨著業(yè)財融合的不斷推進，要想提高財務數(shù)據(jù)整理效率，增強財務管理的連貫性，提升財務數(shù)據(jù)的準確性，統(tǒng)一業(yè)務處理流程與業(yè)務部門數(shù)據(jù)口徑，業(yè)財管理系統(tǒng)信息化建設(shè)迫在眉睫。

五、業(yè)財融合下集團財務管理轉(zhuǎn)型策略

（一）推動集團財務人員轉(zhuǎn)型升級

業(yè)財融合背景下，集團財務人員想要擺脫財不知業(yè)的困境，就必須積極與業(yè)務部門管理人員溝通，了解業(yè)務部門的工作流程、數(shù)據(jù)口徑與財務部門存在的不同，這樣才能為統(tǒng)一業(yè)務處理流程、業(yè)務部門數(shù)據(jù)口徑打下堅實的基礎(chǔ)。同時，業(yè)務部門也要了解財務部門工作流程，減少業(yè)不知財?shù)那闆r。因此，財務人員和業(yè)務人員均須接受專業(yè)培訓，在培訓過程中加深對業(yè)財融合的理解，雙方甚至可以采用流動崗位的模式相互配合。

（二）創(chuàng)造合適的集團業(yè)財融合環(huán)境

集團財務人員憑借部門自身的力量是無法完成轉(zhuǎn)型升級的，必須在集團領(lǐng)導人員的支持下創(chuàng)造合適的業(yè)財融合環(huán)境，然后讓業(yè)務部門和財務部門相互了解和配合，最后雙方統(tǒng)一業(yè)務處理流程，建立總賬和細賬鉤稽關(guān)系，明確會計科目取數(shù)規(guī)則，統(tǒng)一業(yè)務部門數(shù)據(jù)口徑，實現(xiàn)兩個部門的深度融合。因此，集團管理人員應該先讓財務部門和業(yè)務部門規(guī)范工作流程，優(yōu)化管理模式，明確業(yè)務范疇，避免出現(xiàn)各自為政的局面。

（三）創(chuàng)新集團財務管理模式

集團財務管理部門可以根據(jù)集團需求分別規(guī)劃管理會計、財務會計、銷售財務、資金財務等崗位，讓能力不同的財務人員從事不同類型的財務工作，充分發(fā)揮集團財務人員的作用。業(yè)財融合的目的是讓財務人員基于業(yè)務部門工作流程統(tǒng)計各個商品的財務數(shù)據(jù)，增強財務部門在業(yè)務方面的指導和決策能力。而管理會計的目的是從前瞻性角度分析企業(yè)財務方面存在的問題。由此可見，業(yè)財融合與財務會計向管理會計轉(zhuǎn)型并不沖突，創(chuàng)新財務管理模式有助于實現(xiàn)二者的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。

（四）拓展集團財務管理業(yè)務深度

集團財務部門必須站在業(yè)務部門的立場，從生產(chǎn)、運營、采購、銷售等角度全方位評價業(yè)務人員的工作質(zhì)量，并且根據(jù)各個業(yè)務崗位關(guān)鍵指標進行科學評價和論證，尋找業(yè)務管理中的不足之處，驗證財務部門作出的決策是否正確。財務人員甚至可以以日、周等時間周期為單位，加深業(yè)務部門對自身工作質(zhì)量和效率的了解，推動集團實現(xiàn)業(yè)財一體化。

（五）推動集團財務與業(yè)務預算管理融合

集團財務部門必須根據(jù)業(yè)務部門各個崗位人員提出的經(jīng)濟活動編制預算，不能片面地從財務角度設(shè)置預算目標?？梢宰尲瘓F先設(shè)置全年總體財務預算目標，然后財務人員根據(jù)整體預算目標為業(yè)務部門各項經(jīng)濟活動分配預算份額，平衡各個經(jīng)濟活動的預算，最后根據(jù)整體預算情況調(diào)整各個經(jīng)濟活動的實際支出。只有財務與業(yè)務預算管理融合后，預算編制目標才能更加合理。某集團以財務考核指標、全面預算、年度計劃及戰(zhàn)略發(fā)展為基礎(chǔ)，將智能化監(jiān)控、項目執(zhí)行、財務指標下達融入各個環(huán)節(jié)，對推動全員參與預算管理、完善內(nèi)部監(jiān)督和考核機制均起到了一定的作用。該集團企業(yè)推動財務與業(yè)務預算管理融合前后，預算和實際需要的金額情況如表1所示。

表1 某集團企業(yè)業(yè)財融合前后預算和實際需要的金額情況單位：億元

（六）明確集團業(yè)財績效考核指標

集團財務部門可以根據(jù)業(yè)務部門的銷售收入、經(jīng)營成本、經(jīng)營費用、市場份額、客戶滿意度、客戶量等指標綜合對業(yè)務部門各個崗位人員進行績效考核，使績效考核制度更加合理?；跇I(yè)財融合視角確定的業(yè)財績效考核指標更加全面，不會因為某一個方面的問題而忽略該崗位業(yè)務人員的整體成績。

（七）加強集團業(yè)財管理系統(tǒng)信息化建設(shè)

集團財務部門和業(yè)務部門必須投入一定的精力、時間、資金，與技術(shù)人員共同優(yōu)化業(yè)財管理系統(tǒng)，否則無法充分滿足兩個部門的工作要求。業(yè)財管理信息化系統(tǒng)必須具備財務共享、會計核算、業(yè)務審批、預算管理、投資決策等功能，只有這樣才能避免出現(xiàn)“信息孤島”，將集團資金、業(yè)務、信息充分整合，利用業(yè)財管理信息化系統(tǒng)為集團業(yè)務發(fā)展指明方向。

六、結(jié)語

業(yè)財融合背景下，集團可以通過推動財務人員轉(zhuǎn)型升級、創(chuàng)造合適的業(yè)財融合環(huán)境、創(chuàng)新財務管理模式、拓展財務管理業(yè)務深度、推動財務與業(yè)務預算管理融合、明確業(yè)財績效考核指標、加強業(yè)財管理系統(tǒng)信息化建設(shè)等一系列策略，推動集團財務體系轉(zhuǎn)型升級，充分融合財務管理和業(yè)務管理，讓財務管理在業(yè)務方面發(fā)揮應有的作用，為業(yè)務人員提供決策依據(jù)，讓集團更好地適應當前的市場環(huán)境，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。