姚永芳｜文

筆者結(jié)合自身在杜邦、殼牌、博思格等企業(yè)的實(shí)踐經(jīng)歷認(rèn)為，企業(yè)可按“建立和維護(hù)安全文化、確保安全管理制度可操作、整合安全管理系統(tǒng)、融入生產(chǎn)管理流程”4個(gè)步驟，做好安全管理體系與其他管理體系的“融合”。

第一，建立和維護(hù)安全文化。在筆者超過(guò)20 年的從業(yè)經(jīng)歷中認(rèn)識(shí)到，那些安全管理優(yōu)秀的企業(yè)，在推行安全管理系統(tǒng)時(shí)，都無(wú)一例外會(huì)先建立安全文化。因?yàn)槊恳粋€(gè)工廠，都有許多目標(biāo)，這些目標(biāo)往往會(huì)爭(zhēng)奪資源和優(yōu)先級(jí)。對(duì)于經(jīng)理、主管、技術(shù)人員和工人們來(lái)說(shuō)，會(huì)不斷地就生產(chǎn)、質(zhì)量、成本以及HSE 等領(lǐng)域的優(yōu)先順序進(jìn)行決策。如果某個(gè)組織缺乏“安全文化”，那么推行的安全管理機(jī)制則很容易萎縮，被其他“更重要、優(yōu)先”的事務(wù)擠占。

第二，確保安全管理制度可操作性。企業(yè)在制定安全管理制度時(shí)，應(yīng)根據(jù)要管控的內(nèi)容，結(jié)合實(shí)際情況，有針對(duì)性地明確管理要求，不要因“貪多”而失去重點(diǎn)，特別是“純知識(shí)性”的內(nèi)容可作為培訓(xùn)或文件附件，未必都要列在制度中。筆者曾發(fā)現(xiàn)不少企業(yè)的安全管理制度或程序，雖然整體內(nèi)容特別多，但針對(duì)性的管理要求卻不多，有的甚至和本企業(yè)關(guān)系不大。這種制度顯然難有實(shí)效，更談不上和其他工作的“融合”。

第三，將安全管理系統(tǒng)整合為一個(gè)版本。實(shí)踐中，企業(yè)有時(shí)需要運(yùn)行多個(gè)安全管理體系，而不同的安全管理體系對(duì)于某項(xiàng)工作（如文件記錄）都有相應(yīng)要求，對(duì)此，企業(yè)可將其整合為一個(gè)版本。如果有沖突，則應(yīng)按照“哪個(gè)嚴(yán)執(zhí)行哪個(gè)”的原則進(jìn)行整合，以確保整合后的大系統(tǒng)能夠兼顧多個(gè)體系的內(nèi)容，且不會(huì)雜亂。

第四，把安全管理機(jī)制整合進(jìn)經(jīng)營(yíng)管理流程。首先，要在相關(guān)工作流程中體現(xiàn)“安全”。例如，對(duì)于新化學(xué)品采購(gòu)，一方面要確保使用者不能是購(gòu)買者，另一方面要將安全預(yù)評(píng)估作為采購(gòu)新化學(xué)品前的必要環(huán)節(jié)。其次，要堅(jiān)持“安全就是直線管理者責(zé)任”，即“誰(shuí)主管誰(shuí)負(fù)責(zé)”的原則，且越徹底效果越好。例如，筆者曾在杜邦工廠擔(dān)任一線管理者，直接管理現(xiàn)場(chǎng)和技術(shù)人員，當(dāng)時(shí)盡管沒(méi)有法律法規(guī)要求，但各崗位人員都認(rèn)可“安全是直線管理者責(zé)任”，并毫不質(zhì)疑安全就是自身日常工作的一部分，安全也就自然而然地與其他工作融為了一體。反之，如果某個(gè)企業(yè)普遍認(rèn)為“安全是安全管理部門的責(zé)任”，那安全管理系統(tǒng)顯然會(huì)很容易和其他管理系統(tǒng)脫節(jié)。