徐小慶 賽博傳思(江蘇)供應鏈管理有限公司

財務內(nèi)控在企業(yè)經(jīng)營的過程中越來越重要。早期發(fā)展起來的企業(yè)憑借對市場敏銳的捕捉與洞察以及智慧與果敢兼具繪出了一幅廣闊的商業(yè)版圖。在進行市場拓展時，只有少數(shù)經(jīng)商者有財務內(nèi)控的意識，有的企業(yè)雖然有內(nèi)控機制，但內(nèi)控也沒有被清晰地定義。企業(yè)的運作是否合規(guī)都是在實際業(yè)務的開展中逐步學習和了解管理條例與法規(guī)，并需要清晰地界其真正的內(nèi)涵。所以早期的很多企業(yè)因?qū)Ψ煞ㄒ?guī)知識的了解甚少子任務無束縛和規(guī)范。但在今天，一腔熱血顯然徒有孤勇之勢，不依靠財務內(nèi)控的行為都是魯莽且風險十足的，更甚者，就會葬送整個企業(yè)。

高效而即時的財務管理才能使企業(yè)立于不敗之地，對于企業(yè)內(nèi)部來說，財務內(nèi)部控制穩(wěn)定有序是實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部財務有效管理的“定心丸”。與此同時，在企業(yè)日常經(jīng)營之中，對于供應鏈管理服務型企業(yè)在發(fā)展自身業(yè)務來擴大經(jīng)營過程中能夠發(fā)現(xiàn)并解決供應鏈管理服務型企業(yè)在壯大過程中遇到的財務內(nèi)控問題，有利于實現(xiàn)企業(yè)的彈性管理。

一、供應鏈公司的財務內(nèi)控體系和相關要求

財務內(nèi)控是一系列而非單一，碎片且割裂的。它貫穿企業(yè)日常經(jīng)營的始終，因經(jīng)營活動的存在而存在，因經(jīng)營活動的開始而開始。內(nèi)控對企業(yè)內(nèi)部日常運作提供理論、戰(zhàn)略、方法的指導與支持，對外接受監(jiān)管使經(jīng)營行為可控。企企業(yè)的所有者不能夠認為就是企業(yè)的經(jīng)營者。他們有著不同的崗位職責，代表不同的觀點。他們會涉及到利益問題，但又不完全一致，以此通過制定相關的財務制度對經(jīng)營者產(chǎn)生一定的約束力，形成不同立場的制衡。內(nèi)控本質(zhì)就是在規(guī)范經(jīng)營活動的個同時，防范于未然，未雨綢繆，以面對風云詭譎的市場。供應鏈公司財務內(nèi)部控制時一定要具體情況，具體分析，因地制宜。供應鏈管理公司的業(yè)務范圍最初局限于傳統(tǒng)模式的深度和廣度(采購執(zhí)行、交付執(zhí)行)。眾所周知，隨著公司管理服務的不斷發(fā)展，深度供應鏈管理業(yè)務(采購和銷售)、產(chǎn)品集成業(yè)務(虛抵生產(chǎn))和供應鏈管理金融服務也逐步在發(fā)展壯大。供應鏈公司的內(nèi)控體系要與供應鏈公司自身的人員結(jié)構、業(yè)務特色、管理情況等相結(jié)合，這樣才能切實可行，精準狙擊。為此，提供一些可操作的思路以作借鑒。

二、供應鏈公司財務內(nèi)控流程出現(xiàn)的問題

(一)財務架構不完善

財務組織結(jié)構是財務內(nèi)控制度能否得到很好的實施的有效解基礎條件，這更直接關系到公司能否成功實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標。在快速發(fā)展的今天，對于供應鏈公司來講，現(xiàn)有的財務組織結(jié)構必須進行調(diào)整。只有調(diào)整和完善相關財務組織結(jié)構，才能更好地達到公司內(nèi)部財務控制規(guī)范的標準和要求，從而更好地融入行業(yè)市場的需要，來適應當前市場競爭環(huán)境、提升競爭力。供應鏈公司業(yè)務規(guī)模的快速擴張和業(yè)務單位的快速增加，導致了財務團隊人員的快速發(fā)展，但財務團隊建設相對滯后。在業(yè)務發(fā)展方面，財務人員管理上比較松散、實行的是扁平化管理模式，這不僅增加了單位內(nèi)部溝通成本，也很容易造成信息傳輸?shù)恼鎸嵍取，F(xiàn)階段供應鏈管理公司的財務內(nèi)控過程存在的一些問題，如崗位職責不明確、實施不明確、實施不及時等，造成責、權、利不對等，從而制約著單位內(nèi)部控制的有效發(fā)展。

(二)工作流程不夠清晰

目前現(xiàn)代化管理公司應該都具備科學系統(tǒng)的工作流程，從銷售、采購、生產(chǎn)運行管理、財務、投資、物流、資產(chǎn)管理對會有相對成熟的內(nèi)控工作流程，并且在匹配的工作崗位上具有崗位職責說明書；但是由于供應鏈公司目前在我國發(fā)展起步較慢，人員參差不齊，負責人力資源水平有限，各崗位的實際職責和權限跟不上業(yè)務的發(fā)展，在當前形勢下，發(fā)現(xiàn)很多供應鏈公司職責和權限不明確、不詳細；內(nèi)控體系的工作流程不夠清晰和細化、沒有非常明確的內(nèi)控管理體系，甚至沒有流程圖，即便有，在原有的文字和簡單的流程圖的描述較為單一。

(三)審批權力過于集中

內(nèi)部控制管理的缺失很容易造成審批權力過于集中，在現(xiàn)代化市場經(jīng)濟環(huán)境下的單位一般應具有較為完善的內(nèi)部控制管理體系，對審批權限有著明確的要求。但是在供應鏈公司在具體操作運行中，公司的所有者和經(jīng)營者沒有明確分開，沒有形成規(guī)范的公司法人治理機構，這樣造成審批權限過大，容易滋生內(nèi)控腐敗；隨著社會發(fā)展和物流行業(yè)的運轉(zhuǎn)，供應鏈公司人員的快不斷投入，這使供應鏈公司業(yè)務內(nèi)容和業(yè)務量都在逐漸的擴大，但在實際過程中每個人的時間、精力是有限的。因此，管理者不能很好地檢查每一項經(jīng)濟活動?，F(xiàn)階段，供應鏈管理公司缺乏對下級管理人員的相應考核。在這種沒有有效約束的集權內(nèi)控下，很容易出現(xiàn)審批的主觀性和內(nèi)部控制的無效性。

(四)內(nèi)部管理控制力較弱

對供應鏈公司財務內(nèi)部管理的認知不清晰，內(nèi)部人員的管理能力較為薄弱，對于財務內(nèi)部控制的能力不強，無法做到財務預控和財務控制及時下放。供應鏈公司財務內(nèi)控和供應鏈公司擴大自身規(guī)模發(fā)展不相匹配，內(nèi)部的財務控制體系較為孱弱無法支持供應鏈公司的擴大發(fā)展，需要進一步的強化改進。

三、供應鏈公司財務內(nèi)控的改進思路

企業(yè)經(jīng)營運作的本質(zhì)和公司戰(zhàn)略決定了財務內(nèi)部控制的目標。企業(yè)財務的本質(zhì)是通過資本活動實現(xiàn)資本利潤增值的最大化和合理化，其中就包括企業(yè)資本使用和相關的財務關系管理。在資金流動過程中，通過資金流動管理和財務關系管理，實現(xiàn)資本的可持續(xù)發(fā)展，這不僅是財務內(nèi)部控制的關鍵作用，也是財務管理活動的重要組成部分和內(nèi)容。

目前供應鏈管理公司財務內(nèi)控體系存在一定的問題，結(jié)合國家財務內(nèi)控管理目標和公司財務戰(zhàn)略，在內(nèi)控管理上需要完善和改進現(xiàn)有財務管理體系，提高公司財務管內(nèi)控能力，進而提高綜合財務管理水準，以此增強供應鏈公司的核心競爭力和綜合實力。供應鏈管理公司財務內(nèi)部控制體系的完善一方面必須要滿足國家規(guī)定的內(nèi)部財務控制的要求，另一方面也要結(jié)合企業(yè)自身的業(yè)務特點和具體管理情況來定。

財務內(nèi)部控制的完善一方面能夠提高企業(yè)的經(jīng)營和事項信息處理能力，另一方面能夠有效強化內(nèi)控管理，規(guī)避內(nèi)控缺失所造成的財務風險和經(jīng)營風險；供應鏈公司內(nèi)控體系的完善是基于中國現(xiàn)行的經(jīng)濟體制和行業(yè)特點所確定，同時也需要遵循各種法律、政策和法規(guī)。在完善現(xiàn)行財務內(nèi)部控制制度時，公司還應堅持價值最大化、利潤最大化、融入企業(yè)發(fā)展的原則。作供應鏈公司內(nèi)控目標最終服務與單位的戰(zhàn)略目標，可以實現(xiàn)行業(yè)和相關單位的持續(xù)健康發(fā)展，更加努力地實現(xiàn)公司股東的利潤最大化，從而進一步提高整體盈利能力，為社會創(chuàng)造價值。供應鏈公司必須不斷完善現(xiàn)有的財務內(nèi)控制度，明確各部門、各崗位的權責，要進行統(tǒng)一管理。供應鏈管理公司財務內(nèi)部控制體系是基于公司整體管理戰(zhàn)略目標的，對保證企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)起著至關重要的作用。在完善現(xiàn)有財務內(nèi)部控制制度時，其規(guī)定必須基于企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略，并融入公司的發(fā)展需要，是單位越做越大、做大做強。

四、供應鏈公司財務內(nèi)控體系改進的方法

(一)加強財務、業(yè)務一體化施行

財務和業(yè)務一體化的挑戰(zhàn)有：軟件不統(tǒng)一的影響。在選擇軟件時候，沒有選擇一體化的軟件，企業(yè)的業(yè)務、財務、外勤無法達成統(tǒng)一的共識，無法有效的協(xié)同辦公，導致信息無法共享。信息不暢通的影響。所謂信息孤島就是信息只在同一部門內(nèi)部消化，沒有有效傳遞，沒有與外部溝通，與外部脫節(jié)。在傳統(tǒng)上財務人員往往不參加公司的業(yè)務和管理工作，隨著企業(yè)的發(fā)展，市場競爭力加劇，企業(yè)決策者需要的各部門全面的數(shù)據(jù)，卻無法做到實時監(jiān)控和決策。加強財務、業(yè)務一體化施行勢在必行，處理業(yè)務的復雜和多元是主要矛盾。財務業(yè)務一體化系統(tǒng)的好處是：提升企業(yè)核心競爭力。企業(yè)內(nèi)部形成統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫，達成有效的協(xié)同辦公環(huán)境，以提升企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量、銷售能力、售后服務，快速提升規(guī)范員工職業(yè)素質(zhì)，企業(yè)競爭力不斷得到加強。一體化集大成，相比單一的系統(tǒng)會貴一些，但比單一系統(tǒng)費用的總和卻便宜得多，最高能節(jié)省60%的費用，但注意一體化系統(tǒng)也可以單獨按需配置。

(二)完善公司財務組織架構

隨著公司不斷的發(fā)展，我個人認為應該加強財務系統(tǒng)一體化垂直管理模式、同時可以制定崗位輪換制度和崗位互動溝通模式，在工作輪換制度中允許財務人員感受不同的職位，熟悉對應的業(yè)務流程和工作，提升財務人員的綜合素質(zhì)和跨部門協(xié)作的能力。

(三)明確授權審批管理，嚴格把控公司各審核節(jié)點

隨著供應鏈服務這一行業(yè)的不斷發(fā)展，公司的業(yè)務內(nèi)容不斷豐富，業(yè)務范圍不斷擴大，因此應該制定更為嚴格的審批流程、嚴格授權管理，主要包括授權原則、授權方式、授權條件等。進行節(jié)點優(yōu)化，節(jié)點設置限時以提高效率?？紤]諸如此類問題：管理者能否及時審批？管理者關心什么？管理者及時審批的動力何在？隨著人工智能的發(fā)展，審批流程是否可以減少非必要人員的參與？是否可以自動審批。如果建立好管理規(guī)范，那么在流程中可以內(nèi)置一些審批邏輯，在各個重要環(huán)節(jié)進行把關，明確授權機制，進一步提高財務內(nèi)控管理能力。

(四)發(fā)揮全面預算作用、為內(nèi)控保駕護航

應該建立更為完善的預算編制工作制度、形成全方位的預算執(zhí)行責任體系。各部門業(yè)務開展密不可分，確保各部門的信息互通有無，遵守內(nèi)控的四大原則能夠更好地發(fā)揮全面預算的作用，以此來增強內(nèi)控管理能力。

(五)完善財務信息系統(tǒng)建設

完善財務信息系統(tǒng)建設，順應國家政策，推進互聯(lián)網(wǎng)+，創(chuàng)造物流體系、運行體系，強化供應鏈公司的物流水準、信息水準、信息溝通交流；可以創(chuàng)建資產(chǎn)管理信息系統(tǒng)，提高信息系統(tǒng)安全性、建立有效的監(jiān)控系統(tǒng)。企業(yè)信息化建設需要將企業(yè)內(nèi)所有資源所形成的信息流進行整合，嵌入到內(nèi)部控制體系內(nèi)，同時要求規(guī)劃者必須有管理思維，一定的信息管理水平，并且積極有效的運用信息管理手段來加強財務內(nèi)部控制管理。

(六)建立完善的財務內(nèi)控體系

建立公司的記賬體系和財務報告制度，建立公司的財務目標和實施的反饋系統(tǒng)。一些業(yè)務的擴展能夠每年增加多少公司的收入，帶來多少的利潤，未來3-5年是否擴大投資等等。并通過現(xiàn)有的財務內(nèi)部控制報告體系來與預算來比較，總結(jié)實際與預算的差異，并考慮改進計劃。

(七)提高財務人員專業(yè)素質(zhì)，加強風控意識

公司的財務人員，應該從專業(yè)的角度，為企業(yè)把好風險控制的第一道關。從打理論基礎、到高工作強度下自我管理、到準確的風險識別、到團隊管理再到現(xiàn)在技術上的全面升級都得進行嚴格的培訓。財務人員需要具備扎實的行業(yè)及學科背景知識，對業(yè)務線和標準結(jié)構駕輕就熟，精準識別并評估風險點，找出解決方案。熟悉相關概念和工作中的相關術語，在應用時得心應手。

五、結(jié)語

在企業(yè)的內(nèi)控目標里，也會有適合定量或是定性的目標，這個可以靈活設置，只要便于監(jiān)控就好。企業(yè)內(nèi)部無數(shù)的表格和會議只會造成嚴重的內(nèi)耗和員工的苦不堪言，最重要最核心的是做好總結(jié)。為了管理而管理，反而帶來更多的不便，這就是本末倒置。所以結(jié)合員工的反饋，簡單、直接、高效地進行內(nèi)控。企業(yè)財務內(nèi)部控制制度不僅要積極探索和提高人們的綜合素質(zhì)、社會道德水平和法制觀念，還應并盡可能發(fā)揮“人”的角色的移動,從而使企業(yè)財務內(nèi)部控制制度能夠最大化其最優(yōu)效果。本文主要就供應鏈公司在擴大發(fā)展過程中財務內(nèi)控體系可能會出現(xiàn)的一些問題進行了討論，利用經(jīng)濟微觀分析方法對于供應鏈公司財務內(nèi)控出現(xiàn)的問題帶來的后果也進行看研究和探討。在此基礎之上，對于供應鏈公司原有財務內(nèi)控體系提出改進的思路和方法，并對改進之后所要達到的目標和要求進行了系統(tǒng)性的闡述。除此之外，對于供應鏈公司財務內(nèi)部控制體系的認識、在體系內(nèi)容和關鍵步驟層面，本文提出了改進建議，并根據(jù)實際情況制定如何進一步改進、實施和持續(xù)改進的改進計劃及其對策。對于改進完善后的財務內(nèi)部控制體系在供應鏈公司內(nèi)的落實是否能夠保障供應鏈公司的進一步發(fā)展和自身業(yè)務的擴大以及財務內(nèi)控體系的有效管理要有一定的保障，確保改進后的財務內(nèi)控體系在供應鏈管理公司的實施，取得良好的實際效果，提高公司財務管理水平。■