□梁 昊

一、問題的提出

現(xiàn)代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)更替日益頻繁。新領(lǐng)導(dǎo)在接任時常常面臨巨大挑戰(zhàn)，特別是員工對新領(lǐng)導(dǎo)的反應(yīng)不一。有報告顯示，143 位人力資源專家中的87%認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)角色轉(zhuǎn)變是其職業(yè)生涯中最具挑戰(zhàn)性的事件，因為領(lǐng)導(dǎo)更替將會影響團(tuán)隊成員的態(tài)度和行為。盡管已有很多關(guān)于高管更替研究，然而很少有人關(guān)注中層或基層領(lǐng)導(dǎo)更替。這導(dǎo)致了相應(yīng)研究空白的出現(xiàn)，因為在組織的日常運(yùn)作中，與高管相比中基層領(lǐng)導(dǎo)在心理上和生理上都更接近員工，領(lǐng)導(dǎo)更替也更能影響員工的行為。因此，探討中基層領(lǐng)導(dǎo)更替是如何影響員工態(tài)度和行為是十分必要的。

從理論的視角來看，以往研究強(qiáng)調(diào)新領(lǐng)導(dǎo)接任成功的關(guān)鍵在于新領(lǐng)導(dǎo)能夠影響員工及團(tuán)隊績效的個體特征，例如能力、歷史、地位、魅力型或變革型領(lǐng)導(dǎo)行為等。但是，這其中最大的問題在于，新領(lǐng)導(dǎo)并不是在歷史真空中接任，其個體特征必然要跟前任領(lǐng)導(dǎo)作對比。有證據(jù)表明，員工對新任領(lǐng)導(dǎo)的反應(yīng)會受到與前任領(lǐng)導(dǎo)對比的影響。因此，領(lǐng)導(dǎo)更替時，員工行為會受到前任和新任領(lǐng)導(dǎo)的共同影響。雖然有很多研究關(guān)注員工主動行為產(chǎn)生的前因，卻很少有研究關(guān)注中基層領(lǐng)導(dǎo)更替過程中領(lǐng)導(dǎo)能力是如何影響員工主動行為的。

基于以上研究不足，本研究目的是重點探索在中基層領(lǐng)導(dǎo)更替時，前/新任領(lǐng)導(dǎo)能力一致性對員工主動行為的影響機(jī)制和邊界機(jī)制。其研究貢獻(xiàn)為：第一，從領(lǐng)導(dǎo)能力的視角，實證了前/新任領(lǐng)導(dǎo)能力的變化對員工行為影響，豐富了領(lǐng)導(dǎo)更替影響的理論。以往對領(lǐng)導(dǎo)更替的影響結(jié)果研究聚焦于在組織和團(tuán)隊層面，針對領(lǐng)導(dǎo)更替對個體的影響，僅僅有部分理論推導(dǎo)，很少有實證領(lǐng)導(dǎo)更替對員工態(tài)度和行為影響的研究。第二，提出了前/新任領(lǐng)導(dǎo)能力一致性影響員工主動行為的認(rèn)知路徑。本文按照“環(huán)境—認(rèn)知—行為”的邏輯，揭示了前新任領(lǐng)導(dǎo)能力一致借助員工自我效能感影響員工主動行為的黑箱機(jī)制，豐富了前/新任領(lǐng)導(dǎo)能力一致性對員工主動行為的認(rèn)知路徑。第三，驗證了前/新任領(lǐng)導(dǎo)能力一致性對員工自我效能感的影響，豐富了領(lǐng)導(dǎo)更替匹配的外部情景對員工自我效能感的影響研究。該研究的理論價值在于揭開了領(lǐng)導(dǎo)更替時前/新任領(lǐng)導(dǎo)能力一致性對員工主動性行為影響的“黑箱”機(jī)制和邊界機(jī)制，這就啟示企業(yè)選聘新任領(lǐng)導(dǎo)時不僅要重點對其能力進(jìn)行考核，同時組織和團(tuán)隊還要營造出和諧的組織支持氛圍，并注重培養(yǎng)和提升員工的自我效能感，由此來強(qiáng)化員工主動行為。

二、理論背景與研究假設(shè)

信號傳遞理論認(rèn)為，在信號傳遞過程中有三個重要的載體，分別為信號發(fā)送者、信號接收者和信號。信號作為連接信號發(fā)送者和信號接收者的重要橋梁，其質(zhì)量的高低將會直接影響信號傳遞的效果，信號接收者往往會通過觀察來獲取信息。本文認(rèn)為，在領(lǐng)導(dǎo)更替時，新任領(lǐng)導(dǎo)為了盡快帶領(lǐng)團(tuán)隊成員實現(xiàn)團(tuán)隊目標(biāo)，會最大限度地向員工展示自己的能力，尤其是能力強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)可能會向成員傳遞兩個信號，一是領(lǐng)導(dǎo)完全有能力帶領(lǐng)團(tuán)隊實現(xiàn)團(tuán)隊目標(biāo)，二是領(lǐng)導(dǎo)有能力幫助下屬更好地成長。同時從員工的視角看，員工通過對前任和新任領(lǐng)導(dǎo)能力對比，一旦發(fā)現(xiàn)新任領(lǐng)導(dǎo)所展現(xiàn)出來的能力明顯高于前任領(lǐng)導(dǎo)或和前任領(lǐng)導(dǎo)能力一樣強(qiáng)時，員工將會對新任領(lǐng)導(dǎo)和自己更有信心，這將會有助于增強(qiáng)員工的自我效能感，進(jìn)而激發(fā)出更多的員工主動行為。

（一）領(lǐng)導(dǎo)更替及能力配對情況

通過文獻(xiàn)梳理發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)能力的強(qiáng)弱將會影響員工主動行為。在領(lǐng)導(dǎo)更替時，員工總是喜歡對比前/新任領(lǐng)導(dǎo)能力。誠然前/新任領(lǐng)導(dǎo)能力有可能會存在一定的差異，可具體分為四種類型（見圖1）：前/新任領(lǐng)導(dǎo)能力一致時，有①前任強(qiáng)-新任強(qiáng)和③前任弱-新任弱；前/圖1 新任領(lǐng)導(dǎo)能力不一致時，有②前任弱-新任強(qiáng)和④前任強(qiáng)-新任弱。

圖1 前/新任領(lǐng)導(dǎo)能力匹配類型

（二）前/新任領(lǐng)導(dǎo)能力一致性與員工自我效能感

自我效能感是個體對完成某項任務(wù)的能力的預(yù)估。已有研究表明，影響員工自我效能感的主要因素有個人經(jīng)驗、他人成功經(jīng)驗、言語激勵和情景條件。在領(lǐng)導(dǎo)更替中前/新任領(lǐng)導(dǎo)能力的變化，將會影響員工自我效能感。首先，根據(jù)信號傳遞理論，在個人經(jīng)驗方面，員工通過觀察發(fā)現(xiàn)新任和前任領(lǐng)導(dǎo)能力一樣強(qiáng)時，員工會認(rèn)為新任領(lǐng)導(dǎo)也能幫助自己更好地成長，這有助增強(qiáng)員工的自我效能感；反之，就會降低員工自我效能感。其次，在他人經(jīng)驗方面，員工也會把能力強(qiáng)的新任領(lǐng)導(dǎo)看作自己學(xué)習(xí)榜樣，這會增強(qiáng)員工自我效能感；反之，就會降低其自我效能感。再次，在言語激勵方面，能力強(qiáng)的新任領(lǐng)導(dǎo)也會運(yùn)用自己的人際技能跟員工溝通并激勵員工，這會提升員工自我效能感；反之，就會削弱員工自我效能感。最后，在前任強(qiáng)-新任強(qiáng)時，寬松的團(tuán)隊氛圍會傳承下來，此時員工更容易適應(yīng)環(huán)境，這有助于提高員工自我效能感；相反，員工自我效能感就會降低。由上分析可見，前/新任領(lǐng)導(dǎo)能力強(qiáng)強(qiáng)一致時，有助增強(qiáng)員工自我效能感。故提出假設(shè)H1：

H1：在前/新任領(lǐng)導(dǎo)能力一致時，前任強(qiáng)-新任強(qiáng)時給員工帶來的自我效能感高于前任弱-新任弱。

在前/新任領(lǐng)導(dǎo)能力不一致時，當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)前/新任領(lǐng)導(dǎo)能力差異較大時，對自我效能感的影響會更顯著。依循信號傳遞理論，首先，在個人經(jīng)驗方面，當(dāng)員工根據(jù)自己的經(jīng)驗判定新任領(lǐng)導(dǎo)能力強(qiáng)于前任時，員工將會發(fā)現(xiàn)新任領(lǐng)導(dǎo)有幫助員工的能力，這樣更有助于其自我效能感的提升；反之，前任強(qiáng)-新任弱時，就會降低員工自我效能感。其次，在他人經(jīng)驗方面，當(dāng)前任弱-新任強(qiáng)時，員工會從新任領(lǐng)導(dǎo)身上發(fā)現(xiàn)很多前任領(lǐng)導(dǎo)所不具備的優(yōu)點，此時員工將會以新任領(lǐng)導(dǎo)為楷模，進(jìn)而提升了員工的自我效能感；反之，就會削弱員工自我效能感。再次，在言語激勵方面，如果新任領(lǐng)導(dǎo)能力強(qiáng)于前任領(lǐng)導(dǎo)，此時新任領(lǐng)導(dǎo)就會發(fā)揮自己的言語激勵優(yōu)勢，來提升員工自我效能感；相反，就會降低員工自我效能感。最后，在情景條件方面，當(dāng)前任弱-新任強(qiáng)時，員工將會感受更寬松的成長空間，這樣有助于員工提升自我效能感；反之，就會降低員工自我效能感。由此可見，前任弱-新任強(qiáng)時對員工自我效能感影響將會更大。因此，提出假設(shè)H2：

H2：在前/新任領(lǐng)導(dǎo)能力不一致時，前任弱-新任強(qiáng)時給員工帶來的自我效能感高于前任強(qiáng)-新任弱時。

（三）前/新任領(lǐng)導(dǎo)能力一致性與員工主動行為

領(lǐng)導(dǎo)常常被看作是整個組織或者團(tuán)隊中的核心人物，是員工重點關(guān)注的核心。根據(jù)信號傳遞理論，領(lǐng)導(dǎo)在工作中的一言一行會受到團(tuán)隊員工的關(guān)注。能力強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)會借助不同的渠道向員工展示出個人能力。領(lǐng)導(dǎo)更替后，員工通過對前/新任領(lǐng)導(dǎo)能力進(jìn)行對比，發(fā)現(xiàn)前/新任領(lǐng)導(dǎo)能力都比較強(qiáng)時，員工不僅對新任領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)團(tuán)隊實現(xiàn)共同目標(biāo)的能力充滿信心，而且更堅信新任領(lǐng)導(dǎo)有能力幫助自身更好地成長和進(jìn)步，這將激勵出員工更多的主動行為。反之，當(dāng)前任弱-新任弱時，員工則會認(rèn)為新任領(lǐng)導(dǎo)和前任領(lǐng)導(dǎo)同樣不具備幫助員工成長的能力，進(jìn)而導(dǎo)致了員工主動行為下降。綜上，提出假設(shè)H3：

H3：前/新任領(lǐng)導(dǎo)能力一致時，前任強(qiáng)-新任強(qiáng)時給員工帶來的主動行為將會高于前任弱-新任弱時。

當(dāng)前/新任領(lǐng)導(dǎo)能力不一致時，當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)新任領(lǐng)導(dǎo)能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)弱于前任領(lǐng)導(dǎo)時，即使新任領(lǐng)導(dǎo)有幫助員工的意愿，但是員工仍認(rèn)為新任領(lǐng)導(dǎo)能力有限，不可能為其成長提供更寬廣的發(fā)展空間，這將會導(dǎo)致員工主動行為的降低。當(dāng)前/新任領(lǐng)導(dǎo)能力屬于“弱—強(qiáng)”類型時，此時員工發(fā)現(xiàn)新任領(lǐng)導(dǎo)能力明顯高于前任領(lǐng)導(dǎo)時，員工會對新任領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)大家實現(xiàn)共同目標(biāo)的能力更加信服，同時員工也會認(rèn)為能力強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)會幫助自己進(jìn)步，這時員工為了得到領(lǐng)導(dǎo)更大認(rèn)可，將會更多地展現(xiàn)出主動行為。綜上，提出假設(shè)H4：

H4：前/新任領(lǐng)導(dǎo)能力不一致時，前任弱-新任強(qiáng)時給員工帶來的主動行為將會高于前任強(qiáng)-新任弱時。

（四）員工自我效能感在前/新任領(lǐng)導(dǎo)能力一致性與員工主動行為之間的中介作用

已有研究發(fā)現(xiàn)，高自我效能感的員工更樂于對工作及環(huán)境進(jìn)行調(diào)控，所以員工自我效能感能夠較好地預(yù)測員工角色外行為。員工自我效能感能夠正向影響期待參與，員工對自我能力越自信，就越會表現(xiàn)出更多的角色外行為。因此，員工自我效能感作為影響員工主動行為的重要因素，其提升將會有助于提高員工主動行為。本文試圖運(yùn)用信號傳遞理論，打開前/新任領(lǐng)導(dǎo)能力一致對員工主動行為影響的“黑匣子”，即探究員工自我效能感的中介橋梁作用。當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)前/新任領(lǐng)導(dǎo)能力都比較高時，員工也就對新任領(lǐng)導(dǎo)有較高的正面評價，此時新任領(lǐng)導(dǎo)可能會向員工傳遞出其有能力帶領(lǐng)團(tuán)隊實現(xiàn)目標(biāo)和幫助員工成長的能力，這不僅有助于員工產(chǎn)生積極的情感，還助于增強(qiáng)員工自我效能感，進(jìn)而使得員工表現(xiàn)出更多的主動行為。反之，前任弱-新任弱將會導(dǎo)致員工主動行為的降低。因此，可推斷，前/新任領(lǐng)導(dǎo)能力一致將會通過員工自我效能對員工主動行為產(chǎn)生影響。綜上，提出假設(shè)H5：

H5：員工自我效能感在前/新任領(lǐng)導(dǎo)能力一致性與員工主動行為中起中介作用。

（五）組織支持的調(diào)節(jié)作用

員工作為組織或團(tuán)隊成員，其行為和態(tài)度不僅會受到主管領(lǐng)導(dǎo)的影響，同樣也會受到組織是否對其支持的影響。因此，員工對組織或者團(tuán)隊的整體感知是影響員工態(tài)度和行為的關(guān)鍵因素。相關(guān)實證表明，組織支持不僅會激發(fā)出員工積極樂觀的態(tài)度，而且會提升員工的主動行為。員工切實感受組織支持時，將會表現(xiàn)出較高的組織認(rèn)同，所以組織支持對于員工而言是一種激勵，這種激勵將會有助于領(lǐng)導(dǎo)更替時員工自我效能感的提升。根據(jù)信號傳遞理論，在領(lǐng)導(dǎo)更替時，當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)新任領(lǐng)導(dǎo)能力和前任領(lǐng)導(dǎo)能力一樣強(qiáng)時，會將其看作是驅(qū)動員工自我效能感的重要力量。此外，組織支持作為外部激勵因素，在和前/新任領(lǐng)導(dǎo)能力一致共同作用時，會進(jìn)一步激發(fā)員工自我效能感。尤其是在組織支持強(qiáng)的企業(yè)或者團(tuán)隊，企業(yè)為員工提供了更多的工作支持和生活福利，這不僅將會增加員工的自信，更有助于員工效能感的提升。反之，這將會削弱員工自我效能感。因此，在此過程中，組織支持力度越大，員工自我效能感將會越強(qiáng)。綜上，故提出假設(shè)H6：

H6：組織支持調(diào)節(jié)領(lǐng)導(dǎo)能力一致性對員工自我效能感關(guān)系。具體而言，在高組織支持時，由前/新任領(lǐng)導(dǎo)能力一致性帶來的員工自我效能感更強(qiáng)，反之更弱。

已有研究表明，員工主動行為作為員工角色外行為，員工實施角色外行為是會經(jīng)過深思熟慮的，換言之，員工主動行為有很強(qiáng)的目標(biāo)導(dǎo)向性，只有當(dāng)員工對實施行為有很大信心時，員工才會有具體的行為表現(xiàn)。具體而言，當(dāng)員工感知到組織支持較高時，前/新任領(lǐng)導(dǎo)能力一致性對員工自我效能感的影響也會更強(qiáng)；反之，就會變?nèi)?。本研究隨后通過對員工自我效能感的中介作用及組織支持的調(diào)節(jié)作用進(jìn)行整合分析，并提出假設(shè)H7：

H7：間接通過員工自我效能感，組織支持調(diào)節(jié)前/新任領(lǐng)導(dǎo)能力一致性對員工主動行為的關(guān)系。具體而言，在組織支持高時，前/新任領(lǐng)導(dǎo)能力一致性對員工主動行為的影響更強(qiáng)，反之則更弱。

基于以上分析，本文的研究模型如圖2 所示。

圖2 研究模型圖

三、研究方法

（一）樣本及數(shù)據(jù)

本數(shù)據(jù)源于12 個城市的采用領(lǐng)導(dǎo)-員工配對式的問卷調(diào)查。為最大化降低同源誤差，通過四個時間點且每間隔兩個月來收集數(shù)據(jù)。其中T1 搜集是在2019 年1 月（領(lǐng)導(dǎo)更替前）開始的，共向3500 名員工和400名直接領(lǐng)導(dǎo)發(fā)放問卷，回收率分別為84.5%和81.2%。同年3 月（領(lǐng)導(dǎo)更替后），在剔除掉未更替領(lǐng)導(dǎo)及對應(yīng)的員工的樣本后，T2 時向1563 名員工和188 名直接領(lǐng)導(dǎo)發(fā)放問卷，考慮到領(lǐng)導(dǎo)更替，更替后的樣本還屬于正常范圍，本次回收率分別為78.7%和71.8%。5 月T3 時向1122 名員工發(fā)放問卷，回收率分別為70.2%；7月T4 時向148 名直接領(lǐng)導(dǎo)發(fā)放問卷，回收率為64.2%。通過對員工和領(lǐng)導(dǎo)樣本進(jìn)行匹配，并按照Carter 和Mossholder（2015）的配對標(biāo)準(zhǔn)，將員工人數(shù)少于三人的團(tuán)隊剔除，最終確定有效團(tuán)隊為92 個包括740 名員工，平均每個直接主管對應(yīng)的員工人數(shù)為8.04。在成功有效的配對樣本中，前任領(lǐng)導(dǎo)的人口結(jié)構(gòu)統(tǒng)計特征具體為：男性占比為54.3%，女性占比為45.7%，平均年齡為33.54 歲；平均文化程度為22.84 年；平均年收入為92756.76 元。新任領(lǐng)導(dǎo)的人口結(jié)構(gòu)特征表現(xiàn)為：男性占比為73%，女性占比為27%，平均年齡為31.4 歲；平均文化程度為23.2 年；平均年收入為94702.70 元。下屬的人口結(jié)構(gòu)特征表現(xiàn)為：男性占比為55.4%,女性占比為44.6%，平均年齡為26.38 歲；平均文化程度為22.25 年；平均年收入為62270.27 元。

（二）測量工具

文中量表均采用國外權(quán)威期刊上成熟量表并回譯。所有問卷均采用Likert5 點計分。前任領(lǐng)導(dǎo)能力和新任領(lǐng)導(dǎo)能力均采用Chen 等（2005）開發(fā)的12 題項量表，信度分別為0.951 和0.948；員工主動行為采用Griffin 等（2007）編制3 題項量表，信度為0.775；員工自我效能感采用Scholz 等（2002）編制的10 題項量表，信度為0.949；組織支持采用Eisenberger 等（1986）編制的6 題項量表，信度為0.914。

四、數(shù)據(jù)分析

（一）方法分析

首先，本文采用多項式回歸以及響應(yīng)面分析法對假設(shè)H1 和H2 進(jìn)行檢驗。操作方法為，將員工自我效能感/員工主動行為對控制變量和五個多項式回歸，相關(guān)變量有前任領(lǐng)導(dǎo)能力（F）、新任領(lǐng)導(dǎo)能力（N）、前任領(lǐng)導(dǎo)能力的平方（F）、前任領(lǐng)導(dǎo)能力與新任領(lǐng)導(dǎo)能力的交互項（F*N）和新任領(lǐng)導(dǎo)能力的平方（N）。接著為了避免出現(xiàn)多重共線性，對前/新任領(lǐng)導(dǎo)能力進(jìn)行中心化處理，具體方程如下：

其次，遵循Edwards 和Parry（1993）的研究標(biāo)準(zhǔn)，運(yùn)用多項式回歸中的系數(shù)來構(gòu)建塊變量并驗證中介作用。該部分是為了驗證員工自我效能感在前/新任領(lǐng)導(dǎo)能力一致性與員工主動行為的直/間接中介效應(yīng)。方程如下：

最后，遵循Edwards 和Parry（1993）的研究標(biāo)準(zhǔn)，通過構(gòu)建多項式回歸模型來驗證組織支持對前/新任領(lǐng)導(dǎo)能力一致性與員工自我效能感和員工主動行為的調(diào)節(jié)效應(yīng)。

（二）驗證性因子分析

本研究運(yùn)用驗證性因子分析方法進(jìn)行分析。借助對前任領(lǐng)導(dǎo)能力、新任領(lǐng)導(dǎo)能力、員工自我效能感、組織支持、員工主動行為進(jìn)行檢驗，通過對相關(guān)數(shù)據(jù)分析比較發(fā)現(xiàn)，五因子結(jié)構(gòu)模型效果最好（見表1），其中x=2176.698，df=850，RMSEA=0.042，CFI=0.956，NFI=0.910，SRMR=0.045，其他四個模型的擬合程度均不如五因子模型。由此可見，該模型具有較高的區(qū)分效度。

表1 驗證性因子分析擬合指標(biāo)

（三）描述性統(tǒng)計分析

通過描述性統(tǒng)計分析發(fā)現(xiàn)（見表2），新任領(lǐng)導(dǎo)能力與員工主動行為呈顯著正相關(guān)（r=0.464，p＜0.01），新任領(lǐng)導(dǎo)能力與員工自我效能感呈顯著正相關(guān)（r=0.542，p＜0.01），新任領(lǐng)導(dǎo)能力與組織支持呈顯著正相關(guān)（r=0.415，p＜0.01），員工自我效能感與組織支持呈顯著正相關(guān)（r=0.946，p＜0.01）。

表2 均值、標(biāo)準(zhǔn)差及相關(guān)系數(shù)

（四）研究結(jié)果分析

表3 中展示了多項式回歸結(jié)果。由M1 可以看出，從依據(jù)一致性檢驗標(biāo)準(zhǔn)來看，在一致性線上的斜率數(shù)值為正且顯著（斜率=0.996，P＜0.01），而曲率不顯著（曲率=-0.074，n.s），研究結(jié)果符合驗證的兩個標(biāo)準(zhǔn)。此時，前/新任領(lǐng)導(dǎo)能力在強(qiáng)強(qiáng)一致時的員工自我效能感要好于前/新任領(lǐng)導(dǎo)能力在弱弱一致時，假設(shè)H1 得到了驗證。

同樣，依據(jù)不一致性檢驗標(biāo)準(zhǔn)來看，在不一致性線上的斜率數(shù)值為負(fù)且顯著（斜率=-0.348，P＜0.01）；側(cè)偏移量數(shù)值為負(fù)，研究結(jié)果也符合驗證的兩個標(biāo)準(zhǔn)。此時，前/新任領(lǐng)導(dǎo)能力在弱強(qiáng)時比強(qiáng)弱時的員工自我效能感要好，假設(shè)H2 也得到了驗證。為了更好對假設(shè)H1 和H2 進(jìn)行驗證，本文以表3 中的系數(shù)為基礎(chǔ)繪出了相應(yīng)的響應(yīng)面圖3，從圖3 可以發(fā)現(xiàn)，當(dāng)前/新任領(lǐng)導(dǎo)能力強(qiáng)-強(qiáng)時，員工自我效能感最高，假設(shè)H1 再次得到了驗證。在不一致性線上看，員工自我效能感在左角（前任弱-新任強(qiáng)）要高于右角（前任強(qiáng)-新任弱），假設(shè)H2 也再次得到驗證。

圖3 一致性下對員工自我效能感的響應(yīng)面分析

表3 多項式回歸結(jié)果及響應(yīng)面分析

同理，由M2 可以看出，依據(jù)一致性檢驗標(biāo)準(zhǔn)來看，在一致性線上的斜率數(shù)值為正且顯著（斜率=1.114，P＜0.05），且一致性線上的曲率不顯著（曲率=-0.110，n.s），研究結(jié)果符合驗證的兩個標(biāo)準(zhǔn)。且前/新任領(lǐng)導(dǎo)能力在強(qiáng)強(qiáng)一致時的員工主動行為要好于前/新任領(lǐng)導(dǎo)能力在弱弱一致，假設(shè)H3 得到了驗證。

同樣依據(jù)不一致性檢驗標(biāo)準(zhǔn)來看，在不一致性線上的斜率數(shù)值為負(fù)且顯著（斜率=-0.273，P＜0.05），且側(cè)偏移量數(shù)值為負(fù)，研究結(jié)果符合驗證的兩個標(biāo)準(zhǔn)。此時，前/新任領(lǐng)導(dǎo)能力在弱強(qiáng)一致時員工主動行為要強(qiáng)于前/新任領(lǐng)導(dǎo)能力強(qiáng)弱一致，假設(shè)H4 也得到了驗證。

為了更好地對假設(shè)H3 和H4 進(jìn)行驗證，以表3 中的系數(shù)為基礎(chǔ)繪出了相應(yīng)的響應(yīng)面圖4，這會更直觀顯示出前/新任領(lǐng)導(dǎo)能力一致性與員工主動行為的關(guān)系。從圖4 可以發(fā)現(xiàn)，當(dāng)前任強(qiáng)-新任弱時，員工主動行為最高，假設(shè)H3 再次得到了驗證。在不一致性線上看，員工主動行為在左角要高于右角，假設(shè)H4 也再次得到驗證。

圖4 一致性下對員工主動行為的響應(yīng)面分析

為了驗證員工自我效能感在前/新任領(lǐng)導(dǎo)能力一致性與員工主動行為的中介效用，本文在表3 中的M2 已有變量的基礎(chǔ)上，把員工自我效能感放到M3 作了多項式回歸。從回歸結(jié)果發(fā)現(xiàn)，M3 中的Pseudo R=0.450，其數(shù)值遠(yuǎn)高于M2 中對應(yīng)的數(shù)值，且員工自我效能感的回歸系數(shù)顯著（R=0.239，P＜0.01）。

為了再次佐證員工自我效能感在前/新任領(lǐng)導(dǎo)能力一致性與員工主動行為中的中介效用，本文把F、N、F、F*N 和N設(shè)置為一個塊變量并驗證其中介效用，其中塊變量的系數(shù)表示前/新任領(lǐng)導(dǎo)能力一致性對員工自我效能感的影響。然后，采用bootstrap 方法對員工自我效能感的間接效應(yīng)進(jìn)行檢驗，結(jié)果如表4 所示。

表4 前/新任領(lǐng)導(dǎo)能力一致性借助自我效能感對員工主動行為的作用

由表4 可以發(fā)現(xiàn)，前/新任領(lǐng)導(dǎo)能力一致性正向影響員工自我效能感（B=0.735，p＜0.001），員工自我效能感正向影響員工主動行為（B=0.281，p＜0.001）。前/新任領(lǐng)導(dǎo)能力一致性對員工主動行為的直接效用是顯著的（B=0.399，p＜0.001）。前/新任領(lǐng)導(dǎo)能力一致性通過員工自我效能感對員工主動行為的間接效用也是顯著為正（B=0.207，p＜0.001，95%CI=[0.005，0.428]）。由此可見，員工自我效能感部分中介了前/新任領(lǐng)導(dǎo)能力一致性對員工主動行為的影響，故假設(shè)H5 得到了驗證。

為了驗證組織支持對前/新任領(lǐng)導(dǎo)能力一致性與員工自我效能感的調(diào)節(jié)作用，即驗證在組織支持高時，前/新任領(lǐng)導(dǎo)能力一致性對員工自我效能感的影響更強(qiáng)，反之更弱；本文在表5 中M1 的基礎(chǔ)上又增加了組織支持與初始五項式的組合乘積項（F×組織支持、N×組織支持、F×組織支持、F×N×組織支持、N×組織支持），通過比較發(fā)現(xiàn)，與M1 中的AIC 和BIC 相比M2 中對應(yīng)的數(shù)值均呈現(xiàn)下降趨勢，且組織支持也顯著（B=0.943，p＜0.001）；這就佐證了組織支持在二者中所起了調(diào)節(jié)效應(yīng)，故假設(shè)H6 得到了驗證。

表5 前/新任領(lǐng)導(dǎo)能力一致性對員工自我效能感和員工主動行為的多項式回歸

為了更進(jìn)一步驗證組織支持所起的調(diào)節(jié)效應(yīng)，本研究通過把總樣本依照調(diào)節(jié)變量的中位數(shù)分割，用分割后的兩組數(shù)據(jù)來驗證其對員工自我效能感的調(diào)節(jié)效應(yīng)水平的高低，在此基礎(chǔ)上再次對假設(shè)H6 進(jìn)行驗證，并分別運(yùn)用高/低組織支持的回歸系數(shù)繪出相對應(yīng)的響應(yīng)面圖5 和圖6。在高組織支持調(diào)節(jié)分組中，前/新任領(lǐng)導(dǎo)能力一致性對員工自我效能感的影響要大于低組織支持分組，故假設(shè)H6 再次得到了驗證。

圖5 高組織支持下對員工自我效能感的調(diào)節(jié)

圖6 低組織支持下對員工自我效能感的調(diào)節(jié)

為了驗證組織支持對前/新任領(lǐng)導(dǎo)能力一致性通過自我效能感對員工主動行為的調(diào)節(jié)作用，本文先構(gòu)建塊變量，然后用MPLUS7.0 對被調(diào)節(jié)的中介效應(yīng)驗證，再把總樣本依照調(diào)節(jié)變量的中位數(shù)分割，用分割后的兩組數(shù)據(jù)對員工主動行為多項式回歸及響應(yīng)面分析，最后依據(jù)AIC 和BIC 的變化判斷其被調(diào)節(jié)的中介效應(yīng)。

首先，對組織支持對前/新任領(lǐng)導(dǎo)能力一致性通過自我效能感對員工主動行為的調(diào)節(jié)作用進(jìn)行分析。在構(gòu)建塊變量的基礎(chǔ)上，發(fā)現(xiàn)員工自我效能感顯著（B=0.089，p＜0.05）；表3 顯示，組織支持呈現(xiàn)的兩組樣本差距明顯（DIF=0.052，p＜0.001，95%CI=[0.034，0.078]），中介變量員工自我效能感僅在高組織支持調(diào)節(jié)組中回歸顯著（B=0.836，p＜0.001）；表3 中的M3 中的一致性線的斜率數(shù)值（B=1.144，p＜0.01）為正且顯著，這表明組織支持對前/新任領(lǐng)導(dǎo)能力一致性通過自我效能感對員工主動行為得到了強(qiáng)化，相反，在組織支持低的情形下，其變化不顯著。因此，假設(shè)H7 得到了驗證。為了進(jìn)一步驗證組織支持所起的調(diào)節(jié)效應(yīng)，本文運(yùn)用表6 中的相關(guān)數(shù)據(jù)繪制了響應(yīng)面圖，從圖7 和圖8 中發(fā)現(xiàn)，高組織支持組所起的調(diào)節(jié)效應(yīng)高于低組織支持組，假設(shè)H7 再次得到驗證。

表6 高/低組織支持下對員工自我效能感和員工主動行為的多項式回歸

圖7 高組織支持下對員工主動行為的調(diào)節(jié)

圖8 低組織支持下對員工主動行為的調(diào)節(jié)

五、結(jié)果討論與實踐啟示

（一）結(jié)果討論

采取多時段的形式從動態(tài)的視角研究領(lǐng)導(dǎo)更替對員工行為的研究剛剛起步，既有助于全面探究領(lǐng)導(dǎo)更替對員工行為的影響，也有助于解決領(lǐng)導(dǎo)更替帶來的員工適應(yīng)問題。為了全面準(zhǔn)確掌握領(lǐng)導(dǎo)更替對員工主動行為的真實影響，本文在采集數(shù)據(jù)時，分別從領(lǐng)導(dǎo)更替前和領(lǐng)導(dǎo)更替后客觀地獲取了領(lǐng)導(dǎo)和員工的匹配數(shù)據(jù)，共獲取92 個團(tuán)隊740 名員工的有效樣本，運(yùn)用了多項式回歸和響應(yīng)面分析方法來驗證一致性效果，因此這種方法比以往的差異分?jǐn)?shù)法更精確。研究結(jié)果表明：第一，前/新任領(lǐng)導(dǎo)能力一致性會分別影響員工自我效能感和員工主動行為；第二，前/新任領(lǐng)導(dǎo)能力一致性會借助員工自我效能感來影響員工主動行為，具體而言，強(qiáng)強(qiáng)一致時要強(qiáng)于弱弱一致時，弱強(qiáng)不一致時要強(qiáng)于強(qiáng)弱不一致時；第三，組織支持調(diào)節(jié)領(lǐng)導(dǎo)能力一致性對員工自我效能感關(guān)系，具體而言，在高組織支持時，由前/新任領(lǐng)導(dǎo)能力一致性帶來的員工自我效能感更強(qiáng)，反之則更弱；第四，間接通過員工自我效能感，組織支持調(diào)節(jié)前/新任領(lǐng)導(dǎo)能力一致性對員工主動行為的關(guān)系，具體而言，在組織支持高時，前/新任領(lǐng)導(dǎo)能力一致性對員工主動行為的影響更強(qiáng)，反之則更弱。

（二）實踐啟示

1.選聘新任領(lǐng)導(dǎo)時重點對其能力進(jìn)行考核。領(lǐng)導(dǎo)更替時無論前任領(lǐng)導(dǎo)能力如何，新任領(lǐng)導(dǎo)能力對員工的認(rèn)知和行為的影響均最大，這就啟示企業(yè)選聘新任領(lǐng)導(dǎo)時要重點對其能力進(jìn)行考核。企業(yè)選聘新任領(lǐng)導(dǎo)時可以嘗試用以下方法：根據(jù)團(tuán)隊成員的需求，設(shè)定要選聘的新任領(lǐng)導(dǎo)能力勝任標(biāo)準(zhǔn)，并面向社會公開招聘。在其他應(yīng)聘條件大體一致的情況，優(yōu)先從團(tuán)隊內(nèi)部或者企業(yè)內(nèi)部選拔符合條件的新任領(lǐng)導(dǎo)。這樣不僅可以激發(fā)團(tuán)隊成員的工作積極性，而且能有助新任領(lǐng)導(dǎo)更易適應(yīng)環(huán)境和開展工作。

2.組織和團(tuán)隊?wèi)?yīng)為員工營造出和諧的組織支持氛圍。研究發(fā)現(xiàn)，組織支持會正向調(diào)節(jié)前/新任領(lǐng)導(dǎo)能力一致性與員工自我效能感和員工主動行為的關(guān)系。這啟示企業(yè)應(yīng)為員工營造出和諧的組織支持氛圍，具體做法：企業(yè)根據(jù)員工需求，采用多元化激勵模式，來滿足員工不同的需求，讓員工真正感受到組織的認(rèn)可和支持；通過為員工創(chuàng)設(shè)順暢的溝通反饋渠道，讓員工想法及時傳遞給領(lǐng)導(dǎo)和組織；通過設(shè)計出體現(xiàn)員工成長和員工展示自我的渠道，讓員工真正感受到組織的支持和關(guān)愛。

3.注重培養(yǎng)和提升員工的自我效能感。研究發(fā)現(xiàn)，前/新任領(lǐng)導(dǎo)能力一致性會借助員工自我效能感來影響員工主動行為。其他相關(guān)研究也顯示，員工自我效能感不僅有助于提高工作績效、組織公民行為、自我創(chuàng)造力和工作滿意度等；而且有助于降低員工消極行為。管理者可以嘗試通過以下方法來提高員工自我效能感：一是通過積極溝通交流的方式，領(lǐng)導(dǎo)可以把自己的技能經(jīng)驗傳授給員工，并給予員工充分的支持和幫助，進(jìn)而提升員工自我效能感；二是協(xié)助員工制定理想目標(biāo),在工作中為員工樹立樣本，來激發(fā)員工的積極性和主動性，進(jìn)而提高員工自我效能感；三是為員工創(chuàng)設(shè)有利的、寬松的和認(rèn)同的成長環(huán)境，使得員工能夠充分展現(xiàn)自己的才能，進(jìn)而提高員工自我效能感。

（三）研究局限及展望

首先，研究樣本企業(yè)相對有限，可能會對研究的適用性產(chǎn)生一定的影響。本研究限于國內(nèi)發(fā)展比較迅速的二手房產(chǎn)企業(yè)，沒有涉及其他行業(yè)的企業(yè)，這有可能會使樣本數(shù)據(jù)產(chǎn)生一定的抽樣誤差，未來研究可以進(jìn)一步加大樣本量并擴(kuò)展采集樣本的行業(yè)和區(qū)域。其次，對自變量和因變量的評價主體還比較單一。目前本文對自變量的評價是由員工評價的，因變量的評價是由領(lǐng)導(dǎo)評價的。未來對自變量和因變量的評價測量可以嘗試自評和他評相結(jié)合，在研究中相互驗證佐證。最后，領(lǐng)導(dǎo)更替對員工態(tài)度和行為影響，其有效性不僅會受到外部環(huán)境的影響，而且還有可能受到信號接收者個人特質(zhì)的影響，本文僅探討了組織支持這個外部環(huán)境這個邊界條件，因此，未來研究可以嘗試從員工不同特質(zhì)對領(lǐng)導(dǎo)更替與員工行為的影響進(jìn)行研究。