劉 興，張安富

高校內(nèi)部治理是高等教育發(fā)展的重要課題，而“大學(xué)完善治理體系需以提升高校治理能力為實現(xiàn)途徑”［1］。2021年教育部工作要點中明確提出要以“‘奮進之筆’項目實施為抓手，全面提升教育改革效能和教育治理能力水平”［2］。學(xué)者們對高等教育的治理能力進行了理論探討，例如盛永志提出了構(gòu)建高等教育治理能力的層次分析框架——“三元結(jié)構(gòu)”，并分析了治理模式和結(jié)構(gòu)穩(wěn)健性對這一能力成長和發(fā)展的影響因素［3］；陳金芳認為教育治理能力包括理解能力、執(zhí)行能力和創(chuàng)新能力三大要素［4］。隨著研究與實踐的深入，高校內(nèi)部治理的主體及其重要性愈來愈受到重視。參與高校內(nèi)部治理的主體，應(yīng)該具備哪些能力以及如何培養(yǎng)呢？本文將在厘清治理主體不同權(quán)力范圍的基礎(chǔ)上，構(gòu)建高校內(nèi)部治理能力現(xiàn)代化的結(jié)構(gòu)模型，為高校內(nèi)部治理主體作用的發(fā)揮提供理論借鑒。

一、高校內(nèi)部治理能力構(gòu)成

治理不是某一套規(guī)則，也不是某一種活動，而是一個過程。在這個過程中，沖突的或不同的利益相關(guān)者可以和解并采取聯(lián)合行動［5］。高校治理是指“國家機關(guān)、社會組織、利益群體和公民個體，通過一定的制度安排進行合作互動，共同管理教育公共事務(wù)的過程”［6］。治理能力是指治理過程中治理主體能否充分發(fā)揮治理系統(tǒng)內(nèi)部要素有效性的能力［7］，它是一種主觀價值的體現(xiàn)。而所謂高校內(nèi)部治理能力現(xiàn)代化，是指各治理主體多元協(xié)同、同頻共振，實現(xiàn)高校內(nèi)部組織的科學(xué)管理、高效運行和高質(zhì)量發(fā)展。高校內(nèi)部治理能力現(xiàn)代化的核心在于內(nèi)部治理主體關(guān)系的動態(tài)協(xié)調(diào)。其中，高校內(nèi)部治理主體分別由其內(nèi)部利益相關(guān)者構(gòu)成。各個利益相關(guān)者承擔(dān)的角色不同，其具有的權(quán)力也不同。目前，我國高校形成了以黨委、校長、教授、師生為核心的多元內(nèi)部治理主體，并逐步確立了“黨委領(lǐng)導(dǎo)，校長負責(zé)，教授治學(xué)，民主管理”為基本特征的中國特色現(xiàn)代大學(xué)制度。為此，實現(xiàn)大學(xué)內(nèi)部治理現(xiàn)代化必須處理好其主體要素之間的關(guān)系。

高校內(nèi)部的治理是一種組織協(xié)同行為，既要實現(xiàn)各種權(quán)力在各自范圍內(nèi)的分治，又要實現(xiàn)權(quán)力的整合與協(xié)同。各個治理主體承擔(dān)的主要角色不同，其能力發(fā)揮的外化表現(xiàn)也各有側(cè)重。根據(jù)治理主體角色能力差異，我國高校內(nèi)部治理能力可以分為治理決策力、治理執(zhí)行力、治理監(jiān)督力（見圖1）。

圖1 高校內(nèi)部治理能力結(jié)構(gòu)

1.治理決策力

決策能力是指決策者參與決策活動和進行方案選擇的能力。在高校治理現(xiàn)代化的進程中，治理決策力是指在“共治”基礎(chǔ)上，以黨委為首的團隊成員在面對高校內(nèi)部治理問題時所進行的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制等活動的能力。目前，我國高校實行的“黨委領(lǐng)導(dǎo)下的校長負責(zé)制”，決定了黨委在高校治理中的核心作用?！吨袊伯a(chǎn)黨普通高等學(xué)?；鶎咏M織工作條例》明確規(guī)定：高校院（系）黨組織以宣傳貫徹黨的路線方針政策為職責(zé)，并決定學(xué)校的各項決策。這表明黨委在高校內(nèi)部治理現(xiàn)代化中擁有重要決策權(quán)。黨委是高校的最高決策機構(gòu)，其決策權(quán)處于科層制組織鏈條中的頂端，對高校各項事業(yè)的發(fā)展具有統(tǒng)領(lǐng)力。具體來說，黨委集體決策力范圍為：把握辦學(xué)方向，始終堅持為黨育人、為國育才的教育導(dǎo)向，宣傳貫徹黨的教育方針政策；審議包括學(xué)校發(fā)展規(guī)劃、治理隊伍的選拔與培養(yǎng)等重大事項；引導(dǎo)先鋒模范作用，加強黨的組織建設(shè)，發(fā)揮學(xué)校黨組織在校務(wù)治理中的主導(dǎo)作用和模范帶頭作用；領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)部組織參與學(xué)校內(nèi)部治理。

黨委的集體決策權(quán)是高校內(nèi)部治理現(xiàn)代化決策的科學(xué)性與公信度的保障。因此，在決策的過程中，既需要增加內(nèi)部治理決策信息的透明度，促進治理信息在不同主體之間的交流與共享，又要確保高校內(nèi)部治理中政治、思想和組織路線的正確性。

2.治理執(zhí)行力

執(zhí)行力是指執(zhí)行戰(zhàn)略意圖、實現(xiàn)預(yù)定目標的操作能力。高校內(nèi)部治理執(zhí)行力的主體包括學(xué)術(shù)人員和行政管理人員。其中，學(xué)術(shù)人員的治理執(zhí)行力主要表現(xiàn)為參與學(xué)校日常的教學(xué)治理、科研治理、學(xué)位授予、學(xué)生學(xué)業(yè)指導(dǎo)等；行政管理人員的執(zhí)行力主要表現(xiàn)為及時發(fā)布高校日常事務(wù)治理工作任務(wù)和行政命令，協(xié)調(diào)學(xué)校行政治理工作的正常開展，等等。同時，校長與教授是行政部門和學(xué)術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者，相關(guān)文件對其權(quán)力進行了具體規(guī)定（見表1）。在高校日常內(nèi)部治理中，大學(xué)黨委會定期召開工作會議，一旦做出決定，學(xué)術(shù)和行政系統(tǒng)將履行職責(zé)，落實到位。因此，執(zhí)行力是高校學(xué)術(shù)權(quán)力和行政權(quán)力的總稱。學(xué)術(shù)權(quán)力是大學(xué)的起點，行政權(quán)力是學(xué)術(shù)權(quán)力的衍生物，二者都服務(wù)于大學(xué)職能實現(xiàn)的過程［8］。治理的主體職能不同，故其執(zhí)行力的發(fā)揮重點也各有不同。兩者的執(zhí)行力充分發(fā)揮與否，很大程度上決定了高校內(nèi)部行政治理的效能。因此，如何科學(xué)處理好學(xué)術(shù)與行政的關(guān)系是當(dāng)前治理執(zhí)行力實施的關(guān)鍵。執(zhí)行力作用于內(nèi)部治理，一方面可以確保黨委權(quán)力中心決策的嚴格執(zhí)行，抓實、落地，提高高校內(nèi)部組織運行效率，另一方面有利于治理主體各司其職，為形成多元治理主體的利益格局提供保障，避免一權(quán)獨大帶來的治理危機。

表1 高校內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的校長負責(zé)、教授治學(xué)的文件依據(jù)［9］

3.治理監(jiān)督力

大學(xué)治理體系的運行需要依靠民主監(jiān)督機制，這是現(xiàn)代大學(xué)制度的特色之一。高校內(nèi)部權(quán)力（政治權(quán)力、行政權(quán)力、學(xué)術(shù)權(quán)力）的順利運行離不開基層治理者的參與。本文主要從組織基層角度分析治理監(jiān)督力。治理監(jiān)督力是指基層監(jiān)督者（以教職工和學(xué)生為主）在高校治理過程中，為保證學(xué)校達到預(yù)定的內(nèi)部治理效果、達成權(quán)力實施目標，對學(xué)校的治理問題進行監(jiān)視、督促和管理的能力。具體來說，教職員工和學(xué)生行使治理監(jiān)督力的范圍為：通過教職員工和學(xué)生群體組成的監(jiān)事會對學(xué)校治理活動進行監(jiān)督，將教職工和學(xué)生的意見及時反饋給學(xué)校的治理決策和執(zhí)行部門；對高校黨委、行政系統(tǒng)、專業(yè)委員會等機構(gòu)行使治理權(quán)的情況進行監(jiān)督并及時反饋。治理監(jiān)督力與治理決策力、治理執(zhí)行力三位一體，形成高校治理的三元共治結(jié)構(gòu)，不同于傳統(tǒng)高?？茖又平M織的權(quán)力中心“上重下輕”，在現(xiàn)代化的治理背景下，重在治理中心的下移，所以基層治理監(jiān)督力是否有效發(fā)揮，從側(cè)面可以反映出一所高校內(nèi)部治理的現(xiàn)代化程度。發(fā)揮以教職工和學(xué)生為代表的治理監(jiān)督力，可以有效制約黨委、校長等治理主體權(quán)力的行使，促進內(nèi)部決策民主化，保證學(xué)校內(nèi)部治理的群眾基礎(chǔ)，調(diào)動基層治理主體參與內(nèi)部治理的積極性。

4.內(nèi)部治理能力關(guān)系

當(dāng)前，我國的高校內(nèi)部結(jié)構(gòu)模式正由傳統(tǒng)的“自上而下”的科層管理逐步向平等參與的多元治理共治發(fā)展。因此，治理能力的提高離不開治理決策力、執(zhí)行力、監(jiān)督力的參與和協(xié)同。在這種權(quán)力結(jié)構(gòu)中，三者相輔相成。它們之間是一種合作的共同治理的關(guān)系（見圖2），一定程度上避免了治理主體之間的沖突。

圖2 高校內(nèi)部治理能力關(guān)系

以黨委會為代表的決策力，在高校內(nèi)部治理的政治、思想、組織、意識形態(tài)等宏觀治理決策方面發(fā)揮主導(dǎo)作用。它既突出了中國高校內(nèi)部治理的特色，又明確了高校未來治理走向，使高校內(nèi)部治理現(xiàn)代化分步驟、有重點地實現(xiàn)。治理執(zhí)行力主要為學(xué)術(shù)權(quán)力與行政權(quán)力，其能力的施展可以提高學(xué)術(shù)事務(wù)或行政事務(wù)的力度與效果。如果學(xué)術(shù)權(quán)力和行政權(quán)力的界限劃分合理、定位明確，則可以有效避免權(quán)力沖突，實現(xiàn)學(xué)校的行政實務(wù)與學(xué)術(shù)研究的功能的平衡。同時，治理的執(zhí)行力、治理決策力和治理監(jiān)督力形成相互協(xié)調(diào)、相互制約的權(quán)力運行機制，可以確保內(nèi)部治理決策的穩(wěn)步實施，逐步實現(xiàn)內(nèi)部治理的現(xiàn)代化。治理監(jiān)督力通過引導(dǎo)教職工與學(xué)生群體參與，以民主監(jiān)督保障頂層科學(xué)決策與中層執(zhí)行情況的透明度，進而在平等參與治理氛圍中，形成“決策—執(zhí)行—監(jiān)督”的閉環(huán)，從而規(guī)范各種治理權(quán)力的行使。

二、高校內(nèi)部治理能力的現(xiàn)實矛盾

若要實現(xiàn)大學(xué)內(nèi)部治理能力的現(xiàn)代化，需要認真地面對和解決現(xiàn)實矛盾。我國當(dāng)前大學(xué)內(nèi)部治理主要存在治理決策力與治理執(zhí)行力的微觀錯位、治理執(zhí)行力實施過程中學(xué)術(shù)權(quán)力與行政權(quán)力的失衡、民主監(jiān)督乏力等現(xiàn)實問題。

1.治理決策力與治理執(zhí)行力的微觀錯位

在治理現(xiàn)代化的進程中，作為治理個體而言，因自身具有一定的“保守”性，往往不會輕易地接受改變。我國的高校在內(nèi)部治理的發(fā)展進程中，受傳統(tǒng)“官本位”思想和院校治理能力探索起步晚的影響，在微觀層面出現(xiàn)了權(quán)責(zé)不清甚至錯位的現(xiàn)象。例如，學(xué)校黨委的宏觀決策保證了學(xué)校的方向，而校長的執(zhí)行權(quán)則是通過人、財、物管理等行政工作來實現(xiàn)的。這具體到學(xué)校人事管理方面就會出現(xiàn)權(quán)力交錯現(xiàn)象。例如，2012年中共中央辦公廳印發(fā)《關(guān)于進一步加強黨管人才工作的意見》明確指出“黨管人才是人才工作的重要原則”，這就導(dǎo)致在學(xué)校要分別配置黨務(wù)機構(gòu)（人才辦）和行政機構(gòu)（人事處），但二者之間則會出現(xiàn)權(quán)責(zé)交叉重疊的狀況。即，在管理實踐中就會出現(xiàn)權(quán)力交叉、職能錯位的現(xiàn)象。高校內(nèi)部治理出現(xiàn)的“多頭領(lǐng)導(dǎo)”，對治理工作帶來的負面效應(yīng)是較高的成本損耗和較低的效率產(chǎn)出。

2.治理執(zhí)行過程中學(xué)術(shù)權(quán)力與行政權(quán)力的失衡

從大學(xué)發(fā)展史的角度看，由于高等學(xué)校有學(xué)術(shù)人員和行政人員的區(qū)別，便產(chǎn)生了學(xué)術(shù)權(quán)力和行政權(quán)力的矛盾和沖突［10］。到底是崇尚“學(xué)術(shù)治?！边€是崇尚“行政治校”，學(xué)者們至今仍存在較大的爭議。在現(xiàn)實的高校內(nèi)部治理過程中兩者經(jīng)常發(fā)生沖突，結(jié)果導(dǎo)致雙方的負和博弈，各自權(quán)力的發(fā)揮都會受到不同程度地損傷。就目前我國的大學(xué)治理而言，存在行政權(quán)力強、學(xué)術(shù)權(quán)力弱的現(xiàn)象。正如阿特巴赫曾經(jīng)說過：“行政控制削弱了傳統(tǒng)教授的權(quán)力……教授們承認他們的影響力已經(jīng)下降……這已成為高校普遍存在的現(xiàn)象?！保?1］在治理執(zhí)行過程中，學(xué)術(shù)權(quán)力根據(jù)學(xué)術(shù)發(fā)展規(guī)律，對他人的學(xué)術(shù)活動進行規(guī)范或制約，行政權(quán)力則按照自上而下的行政命令的邏輯進行，對學(xué)術(shù)委員會行使職能造成一定干擾或沖擊。學(xué)術(shù)委員會成員難以獨立履行職責(zé)，學(xué)術(shù)權(quán)力空間被壓縮。有的高校學(xué)術(shù)委員會討論決定的事項，一般是建立在個別領(lǐng)導(dǎo)確定的基調(diào)下，由學(xué)術(shù)委員會履行程序而已，學(xué)術(shù)委員會已成為“傀儡”的學(xué)術(shù)力量。高校建立在科層制組織基礎(chǔ)上的行政機構(gòu)及其完善的行政管理制度和運行機制，使得行政權(quán)力強而學(xué)術(shù)權(quán)力弱的失衡現(xiàn)象一時難以解決。為了推進大學(xué)治理的現(xiàn)代化，我們應(yīng)該厘清學(xué)術(shù)權(quán)力與行政權(quán)力的界限，以有利于它們各負其責(zé)、相互作用和同向同行。但現(xiàn)實是，學(xué)術(shù)權(quán)力、行政權(quán)力如何協(xié)同實施、怎樣協(xié)同實施等問題，卻一直在互相牽制中探索徘徊。

3.民主監(jiān)督乏力

“大學(xué)內(nèi)部，實行科層制管理體系，采用行政模式支配學(xué)校的所有資源，民主監(jiān)督普遍乏力?！保?2］依據(jù)《中華人民共和國高等教育法》，高校師生在法學(xué)理論上擁有民主監(jiān)督力，參與大學(xué)內(nèi)部治理是法理之義，但是實際他們發(fā)揮民主監(jiān)督的權(quán)力比較弱。基層民主監(jiān)督權(quán)力在“底部沉降”中淡漠失色，未真正落實。首先，教職工及學(xué)生參與學(xué)校治理的途徑較少，重大治理政策的設(shè)計往往都是由校內(nèi)管理高層人員參與決定的；其次，在當(dāng)前高校內(nèi)部治理的初探階段，教職工與學(xué)生對學(xué)校治理過程出現(xiàn)的問題缺乏有效的反饋途徑；其三，教職工和學(xué)生對治理決策力和執(zhí)行力實施的民主監(jiān)督機制同樣存在缺失的情況，導(dǎo)致教職工和學(xué)生雖然被納入治理的利益相關(guān)者的范疇之內(nèi)，但在實際治理活動中很難真正發(fā)揮有效作用。

三、高校內(nèi)部治理能力現(xiàn)代化：“三力”協(xié)同

當(dāng)高校需要所有的內(nèi)部成員分享他們的智慧和觀點時，成員與其群體之間的沖突可能導(dǎo)致共同治理的失敗和大學(xué)組織的癱瘓，導(dǎo)致決策的延遲或失?。?0］。因此，如何既保證高校內(nèi)部治理的多元化，同時又減少矛盾沖突乃為關(guān)鍵所在。本文按照整體性、適應(yīng)性、開放性的原則構(gòu)建了涵蓋制度細化、有限放權(quán)、溝通協(xié)調(diào)的“三力協(xié)同”模式（見圖3），以期促進治理主體決策力、執(zhí)行力、監(jiān)督力的有效發(fā)揮，形成高校治理現(xiàn)代化的治理合力。

圖3 高校內(nèi)部治理能力現(xiàn)代化“三力”協(xié)同模式

1.“三力”協(xié)同模式運行原則

為有效解決內(nèi)部治理能力的現(xiàn)實矛盾，高校內(nèi)部多元主體參與治理的動態(tài)過程，只有確保各個部門有效協(xié)作的運行，才能確保治理決策力、治理執(zhí)行力與治理監(jiān)督力發(fā)揮高效的治理作用。為此，在構(gòu)建“三力”協(xié)同模式中應(yīng)把握整體性原則、適應(yīng)性原則和開放性原則。

（1）整體性原則。學(xué)校治理能力現(xiàn)代化需要治理主體堅守治理目標和價值的整體性。“三力”協(xié)同模式將學(xué)校視為整體，從影響組織運行的重要的決策力、執(zhí)行力、監(jiān)督力入手，試圖通過構(gòu)建協(xié)同的整體化治理機制，緩解政治、行政、學(xué)術(shù)之間的沖突，體現(xiàn)了不同利益相關(guān)者的個體能力與整體治理效能的有效融合。其目的是凝集校內(nèi)各個主體治理能力，形成和諧共治的治理合力，實現(xiàn)“1+1＞2”的最佳治理效果。

（2）適應(yīng)性原則。高校的治理能力應(yīng)適應(yīng)社會環(huán)境和內(nèi)部管理體制的變化。鑒于高校內(nèi)部各主體的治理能力存在不穩(wěn)定性，高校治理要根據(jù)國家政策、方針因時而異，同時又要根據(jù)各個治理要素的不同因職而異。即，既需要結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境的形勢變化，又要考慮大學(xué)內(nèi)部辦學(xué)定位、功能需求等諸多因素的影響。以此，對“三力”協(xié)同模式應(yīng)該進行不斷地修正、調(diào)適，使內(nèi)部治理能力在動態(tài)發(fā)展中增強適應(yīng)性。

（3）開放性原則。高校治理能力現(xiàn)代化貫穿于治理系統(tǒng)。治理體系若要獲得生命力，有賴于增強治理能力開放性的增強，要擺脫傳統(tǒng)管理思維的桎梏，及時調(diào)整治校思路，認識到校內(nèi)各個利益相關(guān)者參與治理的重要性，并給予適切自身發(fā)展相關(guān)的治理參與權(quán)。因此在“三力”協(xié)同模式下，要以堅持開放性的原則為基礎(chǔ)。其意義在于：一是通過治理決策力、執(zhí)行力、監(jiān)督力的互動貫通，治理主體可以能動地利用和改造環(huán)境資源，實現(xiàn)高校內(nèi)外環(huán)境的有效聯(lián)動，進行有效信息流通，不斷增強自身組織治理能力；二是在信息化平臺支撐下治理能力可以進行有效施展，以強化內(nèi)部治理的“一站式服務(wù)”意識，強化網(wǎng)絡(luò)綜合治理的政治責(zé)任和領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，形成對外開放的和諧、均衡的矩陣化權(quán)力運行體系，促進實現(xiàn)高校內(nèi)外部治理主體間的良性互動，提高治理成效。

2.“三力”協(xié)同模式的舉措

“三力”協(xié)同的運行原則可以確保高校內(nèi)部治理的科學(xué)性和有效性?！叭Α眳f(xié)同的落實過程中，由于治理決策力、治理執(zhí)行力與治理監(jiān)督力的權(quán)限范圍的不同，在具體實施方面可以從制度細化、有限放權(quán)、溝通協(xié)調(diào)三個方面進行實際操作。

（1）制度細化。良好的制度供給能夠促進事物朝著“善”的方向發(fā)展［13］。因此，當(dāng)治理決策力與治理執(zhí)行力出現(xiàn)微觀錯位時，需以制度細化為保障，合理劃分決策者和執(zhí)行者的權(quán)力范圍。首先，完善學(xué)校章程，明晰學(xué)校黨委的責(zé)任范圍、權(quán)力邊界以及基層黨組織建設(shè)的制度安排，確保黨的路線方針政策和學(xué)校決策的貫徹落實。其次，要建立大學(xué)校長的相關(guān)制度，突出大學(xué)校長的思想性、學(xué)術(shù)性和專業(yè)性，明確大學(xué)校長的角色定位，建立大學(xué)校長的資格標準，嚴格大學(xué)校長的選拔程序，從國內(nèi)外招聘合適的校長，并建立明確的行政權(quán)力清單。再者，要將以黨委為代表的決策細化分為校級宏觀決策、院級中觀決策、系級微觀決策，各安其位，各行其是。制度細化的實施要從風(fēng)險小的教學(xué)決策開始，從建立或完善教學(xué)制度入手，將教學(xué)事務(wù)中的治理權(quán)限細化，厘清學(xué)校、學(xué)院、教師的權(quán)限范圍，建立并完善分層控制與協(xié)同控制相結(jié)合的治理決策與執(zhí)行機制。最后，要進一步完善黨政聯(lián)席會、二級教師代表大會、學(xué)術(shù)委員會、教授委員會等制度，明確各自的基本職責(zé)、基本權(quán)利和相互監(jiān)督的制約機制。

（2）有序放權(quán)。針對行政力強和學(xué)術(shù)力弱的現(xiàn)狀，高校要適當(dāng)下放行政權(quán)力，賦予學(xué)術(shù)權(quán)力更多的實權(quán)，提升基層學(xué)術(shù)治理主體話語權(quán)，努力實現(xiàn)“二元權(quán)力”的平衡。例如，學(xué)校在基層治理組織結(jié)構(gòu)方面要敢于突破、敢于改革，裁撤不必要的基層行政管理組織，實現(xiàn)由“行政管理”向“服務(wù)治理”的模式轉(zhuǎn)變；要將部分基層行政權(quán)力移交給教授，賦予教授參與學(xué)術(shù)研究的權(quán)利，確保學(xué)校在學(xué)術(shù)研究功能的發(fā)揮上擁有一定的學(xué)術(shù)治理獨立性；建立教授委員會，探索以學(xué)術(shù)權(quán)力為主導(dǎo)的教學(xué)治理權(quán)力運行機制，切實保障“教授治學(xué)”職權(quán)的有效落實；可以從教師、行政中選出代表組成內(nèi)部治理監(jiān)察委員會，調(diào)節(jié)校內(nèi)行政、學(xué)術(shù)治理力的沖突，對兩者的執(zhí)行力進行有效監(jiān)管。

（3）溝通協(xié)調(diào)。溝通協(xié)調(diào)是一種“軟治理”的有效方式。高校內(nèi)部治理現(xiàn)代化不僅需要各個治理主體制度、規(guī)則等“硬治理”作用，還需要“軟硬兼施”，發(fā)揮民主監(jiān)督力的作用。教職工和學(xué)生為代表的基層治理主體若能與其他治理主體進行充分溝通，會減少治理體系運行的阻力和摩擦力，增強凝聚力和向心力。所以，高校應(yīng)特別尊重教職工與學(xué)生的話語權(quán)。學(xué)校的章程應(yīng)明確教職工的議事程序，為其溝通協(xié)調(diào)提供制度保障，讓他們可以在學(xué)術(shù)活動或管理事務(wù)中充分表達自己的意見。對學(xué)生而言，建立和完善學(xué)生民主參與高校內(nèi)部治理的機制也很重要。學(xué)生要有權(quán)參與和其自身利益相關(guān)的學(xué)校教學(xué)、學(xué)生生活等治理問題，學(xué)校要完善學(xué)生民主參與管理的協(xié)調(diào)協(xié)商機制。例如，南開大學(xué)校務(wù)委員會為學(xué)生代表設(shè)立固定名額，天津大學(xué)和華東師范大學(xué)發(fā)布了“學(xué)生校長助理”職位，中國礦業(yè)大學(xué)雇傭了五名學(xué)生作為“校務(wù)參事”［14］。這些舉措的實施，為學(xué)生參與大學(xué)治理提供了“發(fā)聲”之機，可以幫助學(xué)校在治理決策及行使行政治理權(quán)力時保障學(xué)生的切身利益，有利于提高學(xué)生參與大學(xué)治理的積極性和主動性。當(dāng)溝通協(xié)調(diào)機制成為各參與主體進行治理實踐時的有效工具之時，加速治理信息的橫向、縱向流動才得以成為可能；讓基層在參與學(xué)校內(nèi)部治理的過程中發(fā)出治理聲音、說出治理心愿、講出治理建言，才可以實現(xiàn)高?！败浿卫怼钡莫毺匦?、創(chuàng)新性，讓治理能力現(xiàn)代化更具“人情味”和“感染力”。