陳強，耿濤

（中車永濟電機有限公司，山西 永濟 044500）

一、引言

隨著制造型企業(yè)的不斷發(fā)展，產(chǎn)品研制項目化管理逐漸趨于常態(tài)化。產(chǎn)品研制項目管理是一個專業(yè)管理過程，需要管理者掌握多方面管理知識和管理技能，而項目風(fēng)險管理便是其中一項極為重要的管理知識和管理技能。在項目實施過程中，如果無法有效管控其中的風(fēng)險，項目的成功概率將會大幅下降，甚至導(dǎo)致項目失敗。

在《項目管理知識體系指南（PMBOK指南）》中有專門章節(jié)介紹了項目風(fēng)險管理過程，在《PRINCE2——成功的項目管理方法論》中也有專門章節(jié)介紹了風(fēng)險管理方法，但只提供了基本的管理方法，想要有效管理項目的風(fēng)險，還需要大量的實踐。

二、項目風(fēng)險管理過程

（一）項目風(fēng)險管理模型

風(fēng)險是不確定的一個或一系列事件，一旦發(fā)生，將對目標的實現(xiàn)產(chǎn)生影響。風(fēng)險管理是指對風(fēng)險進行識別和評估，然后計劃和實施風(fēng)險應(yīng)對等一系列步驟的系統(tǒng)應(yīng)用。其具體可以分為五個步驟：識別、評估、計劃、實施和溝通（見圖1）。

圖1風(fēng)險管理步驟

（二）風(fēng)險的識別

風(fēng)險識別是判斷哪些風(fēng)險可能影響項目并記錄其特征的過程。風(fēng)險識別是一個相當(dāng)重要的步驟，在項目實施過程中如果出現(xiàn)了沒有被識別的風(fēng)險，且沒有及時采取有效的應(yīng)對措施，往往會對項目的進度、成本、質(zhì)量、收益等產(chǎn)生嚴重影響，甚至可能導(dǎo)致項目失敗。為了有效識別風(fēng)險，應(yīng)當(dāng)建立項目風(fēng)險分析結(jié)構(gòu)（見圖2）。種類劃分具有多樣性，可以從影響目標的實際情況出發(fā)，具體分類如下：一是進度風(fēng)險，二是質(zhì)量風(fēng)險，三是成本風(fēng)險，四是固定資產(chǎn)和無形資產(chǎn)風(fēng)險，五是市場風(fēng)險。

圖2風(fēng)險分析結(jié)構(gòu)

風(fēng)險識別可以通過以下途徑進行。

第一，根據(jù)過去相似產(chǎn)品研制過程中出現(xiàn)的問題，分析是哪些風(fēng)險導(dǎo)致了這些問題的產(chǎn)生。

第二，企業(yè)如果有風(fēng)險清單庫，可以借鑒清單庫信息，如果沒有，可以參考以前其他項目中識別的風(fēng)險。

第三，應(yīng)用頭腦風(fēng)暴法，發(fā)揮集體智慧，盡量避免個人思考。

在識別風(fēng)險時，容易遺漏外部環(huán)境的風(fēng)險識別，例環(huán)保政策、疫情影響、極端天氣影響等。這方面的風(fēng)險一旦發(fā)生，將會對項目產(chǎn)生極大的影響。

（三）風(fēng)險的評估

風(fēng)險評估是評估并綜合分析風(fēng)險的發(fā)生概率和產(chǎn)生的影響，對風(fēng)險進行優(yōu)先排序，從而為后續(xù)分析或行動提供參考基礎(chǔ)的過程。其主要分為定量評估和定性評估。

1.定量評估

定量評估通常采用的方法有敏感性分析、利用決策樹分析進行預(yù)期貨幣價值分析等。定量評估需要大量的數(shù)據(jù)作為支撐，在沒有廣泛收集歷史數(shù)據(jù)的情況下，不建議采用此方法。

2.定性評估

定性評估通常根據(jù)風(fēng)險發(fā)生的概率及發(fā)生后對目標的影響程度，對每個風(fēng)險進行評級?；陲L(fēng)險評級結(jié)果，對風(fēng)險進行優(yōu)先級排序。開展定性評估可以依據(jù)概率和影響矩陣，表1、表2、表3是概率和影響矩陣的示例。

風(fēng)險概率和風(fēng)險影響等級應(yīng)當(dāng)根據(jù)各自企業(yè)的實際情況來設(shè)置，建議所有項目的評判依據(jù)盡量統(tǒng)一，這樣可以保持評估標準的一致性。

隨著項目的不斷實施、深入，有些風(fēng)險會發(fā)生，有些風(fēng)險不會發(fā)生，新的風(fēng)險會出現(xiàn)或被發(fā)現(xiàn)，已經(jīng)定義的風(fēng)險的各項屬性也可能發(fā)生變化。因此項目風(fēng)險管理應(yīng)不斷變化開展，重復(fù)執(zhí)行。

表1風(fēng)險影響嚴重度等級評估標準

序號 參數(shù) 等級 值 嚴重度進度成本非常高 0.8 嚴重度≥9 進度偏差達50%以上 成本＞10%1 風(fēng)險嚴重性中高等00..42嚴嚴重重度度≥≥75和/或關(guān)成關(guān)成總總鍵鍵體體節(jié)節(jié)進進點點度度有有大小的的差差異異，，不不能能達達和/或170%%＞＞成成本本≥≥57%%低 0.1 嚴重度≥3 需要額外資源，但能達成 成本＜5%非常低 0.05 嚴重度≥1 很小或沒有影響 很小或沒有影響備注 本表中被評價為“中等”以上（含）的風(fēng)險嚴重性，應(yīng)當(dāng)優(yōu)先處理

表2風(fēng)險發(fā)生概率等級評估標準

序號 參數(shù) 等級 值 描述非常高 0.9 風(fēng)險幾乎一定發(fā)生高0.7 風(fēng)險很可能發(fā)生2 風(fēng)險可能性中等 0.5 風(fēng)險可能發(fā)生低0.3 風(fēng)險不太可能發(fā)生非常低 0.1 風(fēng)險不可能發(fā)生備注 本表中被評價為“中等”以上（含）的風(fēng)險可能性，應(yīng)當(dāng)優(yōu)先處理

表3風(fēng)險概率和影響矩陣

序號 風(fēng)險系數(shù) 非常高0.8 高0.4 風(fēng)險危害中性等0.2 低0.1 非常低0.05非常高0.9 0.72 0.36 0.18 0.09 0.05 3 風(fēng)概險率中高低等00.0.73. 5 000...542 604 000...221 802 000...110 406 000...000 753 000...000 432非常低0.1 0.08 0.04 0.02 0.01 0.01備注 本表依據(jù)《項目管理知識體系指南（PMBOK?指南）》項目風(fēng)險管理章節(jié)中的資料

（四）風(fēng)險的應(yīng)對計劃

制訂風(fēng)險應(yīng)對計劃是針對項目目標制訂提高機會、降低威脅的方案和措施的過程。僅僅有了風(fēng)險應(yīng)對策略還遠遠不夠，必須針對評估出來且需要做好應(yīng)對的風(fēng)險提出具體的措施。任何選中的應(yīng)對計劃應(yīng)該作為項目管理計劃的一部分，與其他項目管理計劃進行整合。風(fēng)險應(yīng)對計劃不一定能夠全面清除內(nèi)在風(fēng)險，還可能遺留剩余風(fēng)險。在這種情況下，比較好的做法是選擇多種風(fēng)險應(yīng)對策略和計劃。同時，實施風(fēng)險應(yīng)對策略也可能導(dǎo)致次生風(fēng)險，對待這些次生風(fēng)險要和內(nèi)在風(fēng)險一樣，用同樣的方式進行識別、評估和控制。

（五）風(fēng)險的計劃實施

應(yīng)對計劃的實施就是在整個項目中實施風(fēng)險應(yīng)對計劃、跟蹤已識別風(fēng)險、監(jiān)督殘余風(fēng)險、識別新風(fēng)險以及評估風(fēng)險應(yīng)對的有效性。

風(fēng)險應(yīng)對計劃的實施是風(fēng)險管理過程中容易產(chǎn)生問題的環(huán)節(jié)。一般來說，風(fēng)險應(yīng)對計劃是一種預(yù)防措施，因此計劃內(nèi)容比較繁多，執(zhí)行起來也較為煩瑣，并且風(fēng)險應(yīng)對計劃的實施效果難以顯現(xiàn)，經(jīng)常會出現(xiàn)雖然有計劃，但是在實施過程中效果大打折扣，甚至沒有實施的情況。

（六）風(fēng)險的溝通

風(fēng)險的溝通就是在項目內(nèi)部及外部的項目利益相關(guān)方之間，就項目所面臨的威脅和機會等相關(guān)信息進行充分交流。針對項目風(fēng)險管理結(jié)果的溝通，應(yīng)以滿足每個相關(guān)方的需求為目的，并體現(xiàn)在整個項目溝通計劃中。該計劃應(yīng)明確規(guī)定各相關(guān)方在風(fēng)險管理中的職責(zé)和角色，并且需要得到各方認同。

三、項目風(fēng)險管理的實踐

（一）風(fēng)險的識別

筆者在擔(dān)任研制項目的項目經(jīng)理時，從市場風(fēng)險、技術(shù)風(fēng)險、管理風(fēng)險等維度進行了風(fēng)險識別，除了技術(shù)風(fēng)險外共識別出了45項風(fēng)險，針對技術(shù)風(fēng)險運用d-FMEA和p-FMEA兩種工具進行分析，識別了產(chǎn)品設(shè)計環(huán)節(jié)和生產(chǎn)制造過程中存在的技術(shù)風(fēng)險。通過風(fēng)險的防范，整個項目進展順利，產(chǎn)品關(guān)鍵特性的工序能力指數(shù)均超過了2.0，產(chǎn)品提前三天交付用戶。

在一項制造能力研制項目中，項目組開展了大量的風(fēng)險分析工作，采取了大量的措施，項目開始時進展非常順利。但在產(chǎn)品進行到其中一道工序時，出現(xiàn)了一個技術(shù)問題，這個技術(shù)問題項目組成員在以前工作中從來沒有碰到過，在風(fēng)險識別過程中沒有識別出來，結(jié)果為解決此問題花費了大量時間，也沒有找到有效的方法，因此，該項目最終沒有取得成功，這種結(jié)構(gòu)的產(chǎn)品最終也沒有得到使用。

（二）風(fēng)險的應(yīng)對計劃

識別項目風(fēng)險僅僅是風(fēng)險管理的開端，在項目風(fēng)險管理中經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)在風(fēng)險應(yīng)對方面存在的不足，應(yīng)對措施虛浮、寬泛，因此即便有了措施也無法下手。這說明應(yīng)對計劃不具有可執(zhí)行性，在制訂應(yīng)對計劃時必須注重其可執(zhí)行性。

在項目的實踐過程中，通常有兩種計劃，一種是為了防止風(fēng)險的發(fā)生，要在項目實施過程中采取措施，以避免可能的風(fēng)險發(fā)生；另一種是在風(fēng)險發(fā)生后，采取應(yīng)急計劃，以減少或消除風(fēng)險發(fā)生后影響項目的交期、成本、質(zhì)量、收益、次生風(fēng)險等的因素。

（三）風(fēng)險應(yīng)對計劃的實施

風(fēng)險應(yīng)對計劃再好、再科學(xué)、再有效，如果不實施，就等于沒有計劃。筆者曾經(jīng)參加過一個電機項目，組織做了大量的p-FMEA，識別了制造過程中的大量風(fēng)險，也制定了大量的措施。然而，在電機轉(zhuǎn)子浸漆后的烘焙過程中，生產(chǎn)單位沒有按照預(yù)先制定的措施實施，導(dǎo)致轉(zhuǎn)子在旋轉(zhuǎn)烘焙過程中從架子上摔落、報廢。此事給了項目團隊很大的警醒，風(fēng)險預(yù)防措施的效果是無法看到的，預(yù)防措施起到的作用只是避免潛在的風(fēng)險發(fā)生，很難衡量它的作用，如果不應(yīng)用預(yù)防措施，風(fēng)險發(fā)生后一定會造成損失，因此不能心存僥幸。

（四）風(fēng)險的迭代

風(fēng)險管理貫穿項目全過程，應(yīng)當(dāng)組織項目組成員定期或在不同的階段重新識別和評估項目的風(fēng)險。這么做的目的是重新梳理哪些風(fēng)險不再存在；新增了哪些風(fēng)險；隨著項目的進展，哪些風(fēng)險發(fā)生的可能性增加了，哪些風(fēng)險發(fā)生的可能性減小了；哪些風(fēng)險臨近了，值得更加關(guān)注；哪些風(fēng)險的應(yīng)對措施需要進行調(diào)整等等。

筆者在做某一項目的時候，國家的環(huán)保政策發(fā)生了較大的變化，項目組對此沒有及時識別，結(jié)果金屬材料的表面處理工序沒有企業(yè)承擔(dān)，花費很大的精力找到一個企業(yè)能夠承擔(dān)該項工序，結(jié)果不僅導(dǎo)致產(chǎn)品的成本增加，也延誤了產(chǎn)品的交付進度。

（五）風(fēng)險的溝通

項目組在識別、評估、制訂應(yīng)對計劃的時候，應(yīng)當(dāng)由項目組的核心團隊成員共同完成，如果有條件，還需要項目核心團隊以外的相關(guān)方參與。一方面，能夠更好地識別潛在的風(fēng)險，另一方面，能夠加強溝通，使項目團隊核心成員理解存在的風(fēng)險，并積極應(yīng)對風(fēng)險。項目經(jīng)理在日常的項目溝通中，不僅要在項目組內(nèi)部溝通項目風(fēng)險，還要和項目的外部相關(guān)方溝通項目風(fēng)險，與相關(guān)方共同努力應(yīng)對項目的風(fēng)險。

四、結(jié)語

目前，很多項目都在應(yīng)用風(fēng)險管理，只是很多人缺乏意識，也沒有采取系統(tǒng)的方法去管理風(fēng)險。項目風(fēng)險管理提供了一套系統(tǒng)的方法論來管理風(fēng)險，但是如何系統(tǒng)地、有效地應(yīng)用方法論，還需要在項目實施過程中不斷摸索、實踐，只有在項目中認真地思考、實踐，才能獲得真切的感受，從而更加主動地應(yīng)用方法論。