賈瑞娟

(山西焦煤集團有限責任公司社保服務(wù)中心，山西 太原 030024)

1 企業(yè)集團財務(wù)運作的主要方式

集團財務(wù)運作主要包括對原材料采購、生產(chǎn)經(jīng)營布局、投資融資決策及經(jīng)營利潤分配等內(nèi)容的監(jiān)控與管理活動。集團本部對下屬單位以上經(jīng)濟業(yè)務(wù)進行監(jiān)控的模式主要有集中式與分散式兩種類型。一是集中式財務(wù)運作管理模式。是指集團總部根據(jù)集團實際情況、市場環(huán)境變化制定集團整體的戰(zhàn)略目標與經(jīng)營計劃，并將總目標層層以指標的形式下達給各子公司、分支機構(gòu)，各下屬單位除了按照指令開展經(jīng)濟業(yè)務(wù)外，所有重大經(jīng)營決策必須得到集團總部的嚴格審批。二是分散式財務(wù)運作管理模式。是指各下屬單位根據(jù)所在地區(qū)政策、市場環(huán)境、人員結(jié)構(gòu)等特點開展自主經(jīng)營，在處理重大經(jīng)營決策時及時向集團總部報備或?qū)徟?/p>

2 企業(yè)集團財務(wù)運作中出現(xiàn)的常見問題

2.1 未樹立管理型的財務(wù)觀念

個別的企業(yè)集團對財務(wù)管理存在錯誤的觀念，認為會計記錄是財務(wù)管理的唯一職責，沒有要求財務(wù)部門參與到投資融資、營銷方案、財務(wù)風險、投資項目可行性分析等決策當中，財務(wù)管理工作仍停留在簡單的核算型層面上，未能引入管理會計相關(guān)理論。

2.2 集團下屬單位未建立明確的管理目標

財務(wù)運作的目標是指引企業(yè)集團開展工作的重要依據(jù)與準繩，它體現(xiàn)了企業(yè)集團整體的經(jīng)營戰(zhàn)略目標。而個別的企業(yè)集團下屬子公司雖然在形式上執(zhí)行著集團總部制定的各項制度，但子公司以地域不同、政策差異等借口，以自身經(jīng)濟利益為目標開展經(jīng)濟業(yè)務(wù)活動，這樣的管理模式除了不利于集團總部對下屬單位的監(jiān)控及政策行動的統(tǒng)一外，還會有損企業(yè)集團整體利益的實現(xiàn)，無法確保企業(yè)集團整體的可持續(xù)發(fā)展。例如，企業(yè)集團下屬子公司為了追求短期的投資回報，將閑置資金用于理財產(chǎn)品的購買，而其他缺少資金的子公司還需要向銀行以高息借款，增加了企業(yè)集團的資金成本。

2.3 集團內(nèi)部會計控制制度失效

企業(yè)集團在擴大經(jīng)營范圍的同時，也伴隨著監(jiān)控上難度的增加，特別是對在國外、省外下屬單位無法發(fā)揮及時監(jiān)管的作用。企業(yè)集團唯有通過建立內(nèi)部會計控制制度，在規(guī)范下屬單位經(jīng)濟業(yè)務(wù)的同時，避免出現(xiàn)財務(wù)風險。而實際情況是，雖然企業(yè)集團總部建立起了規(guī)范的內(nèi)部控制制度，并以考核制度等形式要求下屬單位確保內(nèi)部控制制度實施，而個別下屬單位由于經(jīng)營上、地域上的特殊性，并沒有真正執(zhí)行內(nèi)部控制制度，使制度形同虛設(shè)。加之企業(yè)集團總部對下屬內(nèi)控制度執(zhí)行情況監(jiān)管不力，極易誘發(fā)下屬單位出現(xiàn)各種問題。

2.4 集團內(nèi)部會計信息傳遞失真

企業(yè)集團編制預(yù)算方案、匯總集團整體報告時，需要下屬各子公司、分支機構(gòu)上報相關(guān)報表數(shù)據(jù)，而由于各下屬單位在會計政策、制度標準、指標體系等方面的差異，往往使上報后的數(shù)據(jù)與集團總部缺少統(tǒng)一性，給匯總數(shù)據(jù)造成困難。同時，個別下屬單位為了達到業(yè)務(wù)考核標準，指使財務(wù)人員編制虛假的會計報表，企業(yè)集團匯總了失實的會計報表后，將影響到企業(yè)集團整體會計信息的質(zhì)量。

2.5 集團內(nèi)部資金管理混亂

首先，個別的下屬單位在資產(chǎn)負債率較高的情況下，仍然為了新上馬的投資項目而向金融機構(gòu)借款，不僅增加了本單位及集團整體的資金成本，也增加了債務(wù)風險。其次，由于企業(yè)集團總部對下屬單位監(jiān)控的缺失，無法及時對下屬單位資金支付、會計憑證進行審核，使下屬單位存在隨意報銷、資金浪費的現(xiàn)象，不僅降低了企業(yè)集團整體的資金使用效率，還為企業(yè)集團內(nèi)部貪污腐敗行為提供了土壤。

2.6 集團企業(yè)全面預(yù)算管理不規(guī)范

全面預(yù)算管理既可以規(guī)范企業(yè)集團整體的經(jīng)濟業(yè)務(wù)，提高資金使用效率，還可以不斷地降低企業(yè)集團財務(wù)風險，確保企業(yè)集團可持續(xù)性發(fā)展。而目前，個別的企業(yè)集團在預(yù)算管理中仍存在一些亟待解決的問題。一是預(yù)算指標制定不科學，無法真正發(fā)揮下屬單位實際情況；二是預(yù)算編制基礎(chǔ)缺少必要的創(chuàng)新，多數(shù)企業(yè)集團在編制預(yù)算時依然使用傳統(tǒng)的固定增長或降低模式，未能針對各個下屬單位實際情況細化預(yù)算指標，極易造成下屬單位突擊花錢、考核不公平等問題的發(fā)生；三是集團內(nèi)部缺少科學的預(yù)算考核機制，考核指標長期不更新，造成下屬單位對全面預(yù)算管理與考核存在抵觸的心理。

2.7 財務(wù)運作缺少科學的考核

目前，多數(shù)的企業(yè)集團在對下屬單位進行考核時，多以當年經(jīng)營利潤增長、三項費用降低、凈資產(chǎn)增長值作為考核指標，這樣的考核體系造成下屬單位管理層為了完成目標，通過提前確認收入、編制虛假會計憑證、內(nèi)部交易、資產(chǎn)處置等方式完成考核任務(wù)。同時，一些企業(yè)集團由于財務(wù)人員缺少，很少抽出時間到下屬單位現(xiàn)場進行財務(wù)考核，多以申報數(shù)據(jù)、會計報表的形式加以考核，無法真正了解下屬單位的經(jīng)營情況和盈利情況，以至于集團考核結(jié)果的失實，無法調(diào)動全體職工參與財務(wù)運作考核的積極性。

3 解決集團企業(yè)財務(wù)運作問題的具體對策

3.1 集團企業(yè)內(nèi)部應(yīng)樹立起管理型的財務(wù)觀念

首先，企業(yè)集團除了將主要精力放在提高經(jīng)營利潤外，還要關(guān)注財務(wù)管理工作的順利開展，逐步轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)核算型財務(wù)向管理型財務(wù)的轉(zhuǎn)變，并為企業(yè)集團財務(wù)管理從人才引進、制度建設(shè)、經(jīng)費保障等方面提供運行環(huán)境。其次，企業(yè)集團應(yīng)在內(nèi)部廣泛宣傳財務(wù)管理對于提高工作效率、保證會計數(shù)據(jù)準確等方面的作用，轉(zhuǎn)變工作人員觀念，使其逐漸樹立起現(xiàn)代財務(wù)管理觀念，積極為現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理提供有用數(shù)據(jù)及建議，為廣大工作人員提供良好的財務(wù)管理環(huán)境。

3.2 集團內(nèi)部應(yīng)明確下屬單位的財務(wù)運作目標

首先，企業(yè)集團在制定戰(zhàn)略目標、財務(wù)管理目標前應(yīng)充分聽取下屬單位意見與建議，并考慮外部市場環(huán)境、國家政策調(diào)整等影響因素，最終制定出企業(yè)集團科學、可行的財務(wù)管理目標。同時，根據(jù)集團層面財務(wù)管理目標下達各下屬單位財務(wù)運作目標。目標除了要考慮現(xiàn)金流量凈增加值外，還要考慮下屬單位完成目標所要付出的機會成本，避免企業(yè)集團因盲目追求投資利益而造成投資失利。其次，各子公司應(yīng)根據(jù)總部財務(wù)管理目標精神，制定本公司財務(wù)管理目標，當子公司經(jīng)營管理與企業(yè)集團經(jīng)營目標出現(xiàn)偏差時，應(yīng)及時調(diào)整各子公司財務(wù)管理目標。

3.3 督促各下屬單位執(zhí)行集團內(nèi)部控制制度

一是集團應(yīng)根據(jù)下屬單位地域、政策、經(jīng)營特點，制定可行的內(nèi)部控制制度，將內(nèi)部控制制度滲入到集團企業(yè)各個生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域，實現(xiàn)集團對下屬單位全方位的監(jiān)控；二是將內(nèi)部會計控制制度執(zhí)行情況作為各子公司領(lǐng)導業(yè)績考核、員工績效工資發(fā)放的標準，調(diào)動下屬各單位員工積極地參與內(nèi)部控制制度工作；三是企業(yè)集團應(yīng)重視內(nèi)部審計工作的重要性，選調(diào)合格的財務(wù)人員加入內(nèi)審隊伍，積極對下屬各單位會計核算、內(nèi)部控制執(zhí)行、預(yù)算管理、經(jīng)營決策等內(nèi)容進行審計。

3.4 充分發(fā)揮ERP信息化技術(shù)優(yōu)勢

首先，企業(yè)集團應(yīng)根據(jù)自身經(jīng)營管理需要及各子公司業(yè)務(wù)特點，設(shè)計開發(fā)ERP財務(wù)管理軟件，將會計核算職能與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理有機結(jié)合，實現(xiàn)企業(yè)集團財務(wù)管理信息化。同時，為保證財務(wù)管理信息化順利開展，企業(yè)集團應(yīng)在內(nèi)部制定統(tǒng)一的信息化操作規(guī)章與數(shù)據(jù)安全管理辦法，特別是應(yīng)對財務(wù)人員登錄權(quán)限、數(shù)據(jù)匯總層級等內(nèi)容進行詳細的規(guī)定，避免因制度不清而出現(xiàn)數(shù)據(jù)丟失問題。其次，企業(yè)集團應(yīng)將信息化平臺與內(nèi)部控制、業(yè)務(wù)流程、資金監(jiān)控、預(yù)算管理、人力資源、會計核算等工作緊密地結(jié)合，實現(xiàn)企業(yè)集團內(nèi)部數(shù)據(jù)共享，提高企業(yè)集團財務(wù)管理效率，實時地對下屬單位經(jīng)濟業(yè)務(wù)活動進行有效的監(jiān)控。

3.5 強化集團內(nèi)部資金管理

首先，企業(yè)集團應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略調(diào)整制定總體的資金預(yù)算目標，特別是應(yīng)根據(jù)下屬單位實際情況編制預(yù)計的損益表，以此作為下一步采購、生產(chǎn)與銷售的參考標準，并對重大的投資項目進行詳細的預(yù)算控制，確保集團資金安全、高效使用。其次，集團在編制整體資金預(yù)算時，應(yīng)先了解各下屬單位資金余額及下一年資金支出方案，以保證其他下屬單位在出現(xiàn)資金短缺時，可實現(xiàn)資金在企業(yè)集團內(nèi)部的調(diào)劑使用，以達到降低集團整體資金成本的目的。

3.6 提高集團企業(yè)財務(wù)風險防范能力

首先，建立企業(yè)集團風險預(yù)警指標，對資產(chǎn)負債率、現(xiàn)金比例等指標設(shè)置紅線，一旦下屬單位達到這個紅線，企業(yè)集團財務(wù)部門就應(yīng)積極地采取措施，防范財務(wù)風險。其次，財務(wù)人員平時也要多關(guān)注國家近期出臺的相關(guān)行業(yè)政策、金融利率變化、原材料市場行情等因素，及時根據(jù)外界影響因素對企業(yè)自身戰(zhàn)略方案與風險防范措施進行調(diào)整。最后，一旦企業(yè)集團資產(chǎn)負債率達到紅線、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率下降時，集團應(yīng)采取提高銷售收入、強化應(yīng)收賬款催收及降低融資比例等措施，不斷提高集團整體的風險防范能力，避免企業(yè)集團承受經(jīng)濟損失。

3.7 樹立正確的財務(wù)運作原則

為了使企業(yè)集團財務(wù)管理工作能夠順利發(fā)揮作用，首先，應(yīng)該制定相應(yīng)的財務(wù)管理原則，管理原則應(yīng)該與集團企業(yè)戰(zhàn)略目標相協(xié)調(diào)，以戰(zhàn)略目標指導企業(yè)集團財務(wù)管理活動。同時，財務(wù)管理原則應(yīng)體現(xiàn)企業(yè)集團本部及下屬各子公司作為法人的獨立性，將責任落實到相關(guān)單位，獨立進行核算與計算盈虧，承擔起相應(yīng)的法律責任。其次，各子公司不應(yīng)一味地讓母公司為其債務(wù)提供無限連帶責任的擔保，避免損害企業(yè)集團整體的利益。最后，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)強調(diào)財務(wù)管理效率的提升，使下屬各子公司不斷提高責任心與創(chuàng)新能力，為企業(yè)集團整體發(fā)展貢獻力量。此外，盡管每個子公司必須遵守總部制訂的計劃，但它們還必須制訂自己的發(fā)展計劃，并提出實現(xiàn)計劃目標所需的資源預(yù)算?？偛控撠熡媱澋呐鷾?，并根據(jù)具體內(nèi)容提出增值建議，批準預(yù)算，然后將預(yù)算提交給下屬企業(yè)執(zhí)行，使下屬單位能夠真正遵守企業(yè)集團總部制定的各項管理制度。

3.8 建立適合集團企業(yè)發(fā)展的財務(wù)運作戰(zhàn)略模式

財務(wù)運作模式直接影響著企業(yè)集團經(jīng)濟業(yè)務(wù)活動的規(guī)范性及資源的配置方向，它在企業(yè)集團管理中起著舉足輕重的作用。因此，企業(yè)集團應(yīng)針對集團本部及下屬單位不同的發(fā)展階段、管理特點制定財務(wù)運作目標與管理模式，例如，對于剛成立且處于起步階段的子公司，可適當選擇擴張型的財務(wù)運作管理模式，通過追加投資、加大研發(fā)支出迅速占領(lǐng)市場，但需要子公司承擔一定的債務(wù)風險及資金壓力。而對于一些處于成熟期的子公司而言，為了保證該公司可以穩(wěn)健、可持續(xù)的發(fā)展，每年獲得固定的報酬，可選擇穩(wěn)定型的財務(wù)運作模式，將公司的資產(chǎn)負債率降到最低。對于一些處于夕陽產(chǎn)業(yè)的下屬公司，集團企業(yè)可適當采取收縮型的財務(wù)運作模式，無須投入過多資金，在降低財務(wù)風險的同時，尋找新的商機，從而尋找新的發(fā)展機遇的財務(wù)策略。因此，在企業(yè)中，需要根據(jù)自身發(fā)展的不同階段選擇不同的財務(wù)策略并有效地運用。只有這樣，才能很好地控制企業(yè)的發(fā)展，才能在不同階段充分發(fā)揮企業(yè)的作用。

3.9 對集團內(nèi)部財務(wù)運作進行監(jiān)控

對于企業(yè)集團而言，不但有全資企業(yè)、控股企業(yè)，還有投資比例較低的參股企業(yè)，這些下屬企業(yè)由于經(jīng)營業(yè)務(wù)、人員結(jié)構(gòu)的復雜性，給企業(yè)集團日常監(jiān)控帶來了一定的困難。因此，集團應(yīng)強化對下屬單位的日常審計，并針對不同下屬單位股權(quán)結(jié)構(gòu)，財務(wù)監(jiān)控的重點也應(yīng)隨之發(fā)生變化。企業(yè)集團的內(nèi)部審計工作主要包括本部及下屬子公司內(nèi)部控制執(zhí)行、會計核算規(guī)范性、預(yù)算執(zhí)行等。此外，還要對企業(yè)集團本部與下屬單位之間的往來款及內(nèi)部交易進行審核。為了提升企業(yè)集團內(nèi)部審計工作的效率與水平，企業(yè)集團應(yīng)根據(jù)自身業(yè)務(wù)特點、機構(gòu)設(shè)置、人員配備等情況，制定可行的審計制度。

同時，企業(yè)集團管理層應(yīng)強調(diào)內(nèi)部審計工作的地位與作用，督促下屬各單位積極地給予集團審計部門開展工作必要的配合。最后，企業(yè)集團也可聘請會計師事務(wù)所為集團進行審計，這樣一來可以發(fā)揮注冊會計師在會計領(lǐng)域的專長，二來可以發(fā)揮中介機構(gòu)審計工作的獨立性，有效地避免因領(lǐng)導干預(yù)、工作人員責任心不強等因素而影響到審計工作的質(zhì)量。

3.10 集團內(nèi)部應(yīng)培養(yǎng)合格的財務(wù)人才

財務(wù)人員的專業(yè)技能水平及對工作的責任心是決定企業(yè)會計信息質(zhì)量的關(guān)鍵，企業(yè)集團在選拔財務(wù)人員時應(yīng)以職業(yè)道德水平作為衡量標準，使招聘的財務(wù)人員能夠在日常工作中遵守財經(jīng)紀律，降低集團企業(yè)財務(wù)風險。同時，企業(yè)集團在年度績效考核時也應(yīng)將財務(wù)人員的思想政治素養(yǎng)和職業(yè)道德作為考核內(nèi)容。企業(yè)應(yīng)鼓勵財務(wù)人員通過自學提升管理會計理論水平。企業(yè)集團應(yīng)為財務(wù)人員提供到具有先進管理會計經(jīng)驗的企業(yè)考察與交流的機會，為財務(wù)人員更好地應(yīng)用管理會計及創(chuàng)新財務(wù)管理方式提供便利。

此外，對于一些給予企業(yè)集團管理層決策有用信息的財務(wù)人員，應(yīng)給予一定的物質(zhì)、精神方面的獎勵，鼓勵更多財務(wù)人員投身到管理會計及改善企業(yè)集團經(jīng)營管理當中來，為企業(yè)集團可持續(xù)發(fā)展貢獻自己的一份力量。