■ 浙江帥豐電器股份有限公司營銷副總經(jīng)理 朱益峰

近幾年集成灶遠高于整體廚電市場的復(fù)合增長率，使產(chǎn)品的整體行業(yè)認知度和終端滲透率隨之快速提升，線上、線下各類型渠道都開始關(guān)注集成灶，并且積極引入銷售，集成灶行業(yè)駛?cè)肴腊l(fā)展快車道。

終端持續(xù)升級，全渠道布局逐步深化

如果簡單劃分，集成灶的渠道可分為專賣店渠道、家裝渠道、下沉渠道、線上渠道、工程渠道等；目前集成灶品牌肯定是要全渠道發(fā)展，尤其是家裝渠道和下沉渠道，近幾年各品牌會全力爭奪的市場，從產(chǎn)品、組織和預(yù)算方面都予以規(guī)劃；同時，也可以明顯看到各廠商在終端建設(shè)上的持續(xù)發(fā)力，使整體終端形象不斷升級。

比如，今年帥豐集成灶煥新升級的第五代門店，在形象上，全新SI形象系統(tǒng)，結(jié)合最新的品牌定位與流行趨勢，去繁從簡，恰到好處地把健康品質(zhì)廚房詮釋得淋漓盡致。門店整體形象簡潔、明亮，營造舒適的購物環(huán)境，能夠有效激發(fā)消費者的強烈興趣，提高進店率。

在功能上，帥豐門店集成灶、集成水槽、洗碗機等多品類產(chǎn)品整齊有序排列，滿足了消費者多元化的烹飪需求，同時與整體櫥柜搭配，讓消費者身臨其境，真實感受帥豐所帶來的高品質(zhì)生活。不僅如此，新門店還設(shè)置了洽談區(qū)、榮譽展示等空間，全方位展示帥豐集成灶的大國品牌形象，將視覺沖擊和沉浸式體驗做到了極致。

目前來看，各大主流渠道端對于集成灶的合作都極為重視，而且合作模式也較為靈活。比如，一些大型渠道平臺，與品牌工廠簽訂合作協(xié)議，談好各項合作政策之后，由區(qū)域經(jīng)銷商負責(zé)運營。也可以由品牌總部直營，產(chǎn)生銷售后再給經(jīng)銷商派單，與線上操作模式相同。

從市場端來看，集成灶品牌整體的渠道拓展策略還是堅持以經(jīng)銷商專賣店為第一渠道，有序推進多渠道拓展，即賦能經(jīng)銷商，培育、輔導(dǎo)經(jīng)銷商去做渠道的拓展工作。目前，無論是家裝渠道、KA賣場還是京東專賣店、蘇寧零售云、天貓優(yōu)品等等這樣的下沉渠道都可以看到集成灶的銷售，全渠道布局在逐步深化。當(dāng)然，不同企業(yè)的渠道滲透率會有所差異。比如，截至2021年末，帥豐已經(jīng)擁有近1300家經(jīng)銷商和1600多個銷售終端，線下實體店已經(jīng)實現(xiàn)全國重點城市全覆蓋。

穩(wěn)扎穩(wěn)打，體系化的推進

對集成灶品牌而言，全渠道布局，形成一定的銷售網(wǎng)點規(guī)模很重要，但更為重要的是，經(jīng)銷商整體運營能力的提升。

集成灶行業(yè)的渠道發(fā)展基因與傳統(tǒng)家電行業(yè)不同，傳統(tǒng)家電行業(yè)一直以來都是以代理形式為主，代理商自己必須要承擔(dān)分銷管理職能。但是集成灶行業(yè)初始就是渠道扁平化，以單個網(wǎng)點為經(jīng)營單元，夫妻老婆店就能做集成灶。如果不斷提升整體市場銷量，單體經(jīng)銷商的產(chǎn)出就要不斷擴大，也必然要進行多渠道對接。

此時，對擁有團隊優(yōu)勢的經(jīng)銷商來講，可能渠道拓展推進見效會快一點。比如，帥豐石家莊的經(jīng)銷商，與總部的營銷思想能夠統(tǒng)一，因為有團隊，在行為上能夠跟得上總部的節(jié)奏，網(wǎng)點數(shù)量比較多，終端形態(tài)也是比較多元化，其市場拓展的速度就很快。而團隊優(yōu)勢不足的經(jīng)銷商，即使是通過教育引導(dǎo)，或是組織向標(biāo)桿學(xué)習(xí)，其再復(fù)制的能力都會比較弱，渠道拓展推進起來就比較困難。

畢竟，從過去只管理一兩個店面，到管理多網(wǎng)點，涉及到整個市場的管理和協(xié)調(diào)問題，涉及到渠道間的協(xié)同，不同渠道差異化經(jīng)營模式的塑造等等。比如，做渠道的核心就是解決利益怎么分配的問題，經(jīng)營思維中首先想到的就是不論做哪類渠道，要解決能不能讓對方賺到錢，能不能輕松賺錢的問題。但有很多專業(yè)集成灶經(jīng)銷商可能并未真正想明白，反而是做家電產(chǎn)品的經(jīng)銷商能夠理解。因為，激烈市場競爭之下，無論是白電或是黑電，毛利率都比較低，經(jīng)銷商更多是做規(guī)模為先，不考慮利潤做市場占有率，當(dāng)市場占有率達到一定高度時，在不知不覺當(dāng)中就賺到更多的錢。但家居建材行業(yè)的經(jīng)銷商，可能更多是看重毛利，沒那么看重市場規(guī)模。

所有能力的形成并非一蹴而就，因此，在推動集成灶經(jīng)銷商向多渠道運營轉(zhuǎn)化上，需要品牌穩(wěn)扎穩(wěn)打，體系化的推進。

合理布局，精細化管理

做好全渠道的布局，首先就是經(jīng)銷商要有相應(yīng)的思維和具體打法，帥豐會為經(jīng)銷商賦能。但最大的難點就在于大部分集成灶經(jīng)銷商沒有成規(guī)?；慕M織架構(gòu)，組織力及多渠道、多元化運營是一大挑戰(zhàn)。未來有很多事情需要靠人去解決，只有想法沒有執(zhí)行的人也不行。因此，推動經(jīng)銷商的具備一定規(guī)模的團隊也是重中之重。

其次，合理布局，不盲目擴張。因為，市場中的渠道太多、太雜，如果所有的渠道都去做，經(jīng)銷商可能會更為吃力。所以，帥豐鼓勵經(jīng)銷商要根據(jù)自身的條件，根據(jù)自身的優(yōu)勢，優(yōu)先進入自身有優(yōu)勢的渠道，再逐步拓展。

同時帥豐有豐富的產(chǎn)品SKU，會根據(jù)對市場的分析，為經(jīng)銷商匹配適合其進入渠道的產(chǎn)品，不需要經(jīng)銷商再去想產(chǎn)品匹配的問題。比如，做零售終端中高端產(chǎn)品占比更高，但如果是拓展家裝渠道，由于家裝公司都在推全包整裝，整裝要的是價格低，這就需要中低端產(chǎn)品配比更多一點。

客觀來講，自2003年第一代集成灶產(chǎn)品上市以來，近20年發(fā)展，到現(xiàn)在也僅為300億左右的規(guī)模，做好產(chǎn)品間的差異化難度非常大。如果品牌的產(chǎn)品系列不夠豐富，雖然對渠道間產(chǎn)品做區(qū)隔，但依然避免不了同質(zhì)化嚴重的問題，會造成渠道間產(chǎn)品產(chǎn)生矛盾，經(jīng)銷商可能會越做越累。

第三，規(guī)范化管理。在全渠道發(fā)展過程中，有的經(jīng)銷商注重多渠道的拓展，但卻對門店形象并不太重視。而廚電產(chǎn)品實質(zhì)帶有社交屬性，其營銷更為注重體驗感和互動性，終端門店則是連接體驗和消費的重要橋梁。因此，近幾年帥豐在終端建設(shè)上投入力度極大，2021全年新增、改造以專賣店為主的網(wǎng)點300多個，2022年，還將繼續(xù)計劃新增、改造形象專賣店300家，全面提升終端專賣店質(zhì)量。

帥豐在提升終端門店形象的同時，同步推進門店的管理也要規(guī)范化。在所有集成灶品牌的體系中，都是既有優(yōu)秀的經(jīng)銷商，也有弱一些的經(jīng)銷商。這一點從各品牌的經(jīng)銷商數(shù)量與市場銷售規(guī)模的推算中也可以看到，主流品牌的經(jīng)銷商數(shù)量基本都達到千家以上，但單體經(jīng)銷商的平均銷售規(guī)模其實都不是很高。

因此，行業(yè)最大的增長空間就集中在經(jīng)銷商層面。比如，帥豐積極推動"標(biāo)桿俱樂部計劃"，計劃未來三年打造多個省會城市終端零售額達億級經(jīng)銷商，地級城市達5000萬經(jīng)銷商，縣級城市達 1000萬經(jīng)銷商等。

其實，只要現(xiàn)有的經(jīng)銷商經(jīng)營質(zhì)量提升一點，渠道數(shù)量增加一點，就都是增量。近幾年帥豐在渠道的精細化管理上也在重點發(fā)力。無論是對整體前線銷售區(qū)域管理，還是后端的服務(wù)組織管理，或是總部各職能部門的支持方面，都更加細化，企業(yè)的組織力不斷加強。就是讓前方打仗的人更多，工作分工更為細化，后方保障部隊也更加細致到位，這些都是為單體經(jīng)銷商的產(chǎn)出提升做好全方位保障。

客觀來講，無論是疫情頻發(fā)或是房地產(chǎn)市場的不景氣，其實對集成灶行業(yè)的影響并不會特別大，因為產(chǎn)品的用戶保有量整體還非常低，相較于其他品類的百戶擁有量幾乎見頂，集成灶有著很大的提升空間，行業(yè)還處于蓬勃發(fā)展期。

但同時競爭也會越來越激烈，所面臨的競爭對手也會越來越強大。但可以看到的是，如帥豐這樣成長為行業(yè)頭部陣營的品牌，并不是機緣巧合下贏得的市場，而是扎扎實實做創(chuàng)新抓住了時代機遇?？梢灶A(yù)見到的是，未來的集成灶市場也必將會迎來更多的革新，持續(xù)性高質(zhì)量發(fā)展將會是行業(yè)的主旋律，對于不斷挑戰(zhàn)極限、不斷改進自身，不斷得到用戶的肯定，收獲渠道客戶青睞的品牌，也一定不會被時代虧待。